科德角工厂商业案例分析

一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。

这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。

很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。

即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。

虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。

所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。

家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。

它需要细心和耐心。

细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。

关注每一个使演奏者感到惬意的细节。

所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。

优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。

但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。

《战略管理与伦理》总复习二案例分析及其参考答案（一）福特公司的战略环境分析美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。

福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。

自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。

1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。

但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。

“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。

1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。

福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。

可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。

他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。

随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。

只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。

当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。

“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。

而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。

案例分析一：Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia姓名:韩晴立学号：2009414124在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。

在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？我们要分析两方面的问题:该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。

这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素：1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件,如有大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等；2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等因素；3.人力资源的因素,人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人员雇佣、管理等的投入等；4.投资资金的多寡，即总成本的核算；5.市场,是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在；6.汇率的兑换比率和稳定性；7.生产出来的产品情况,包括质量、技术、效率等；8.先前在该地建厂的经验；等等。

我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，存在什么优劣势。

首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况:1.产品的产量高、质量好；2.人力资源素质高,但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成本较高;其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况:1.印度尼西亚的货币贬值；2.劳动就业率低，人口较多,劳动力成本低，所以适合需要大量劳动力的产品生产,但是劳动效率低、产出低，而且其通过管理被改善的可能性低；3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验；4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植；5.政府受到激烈的指责,且政局不太明朗.最后,我们分析一下在中国建厂的情况:1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大；2.在中国建厂,不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分销许可；3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本上升；4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支付高额赔偿；5.若在上海建厂，而且上海重视发展高科技产业，不适合玩具生产，劳动力成本较高，且劳动效率较低；6.如在广东建厂,则劳动力成本比较低,且劳动力质量比较高;7.美泰在Tyco所占份额较小，Tyco在美泰收购时生产能力较差,若进行设备改造成本也相当大；8.在经济危机中，中国政府能进行有力的宏观调控,经济比较稳定，但是对于投资者来说，投资成本将不是那么低廉了。

MBA运营管理案例分析运营管理案例分析--洛杉矶玩具公司案例案例回顾洛杉机玩具公司（LATC）研发出⼀款独⼀⽆⼆的、可以“从婴⼉期玩到青春期”的玩具。

可以利⽤公司的多功能浇铸⼯具（现在⽤于制造公司的⽊制玩具的⼀些⼩附属品）浇铸塑料来⽣产这种娃娃。

然⽽，如果杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产，⽣产规模必须扩⼤，装备和检测过程也要作出巨⼤的调整。

以⽬前的技术⽔平和⼯作能⼒，新玩具的装配是没有问题的。

但是合成发声器和电池驱动的运动装置的⽣产必须转包出去。

LATC与分包商⼀直保持着良好的关系。

因为公司能较好地控制订单的提前期，此款玩具可以让下属的50个玩具制造商全年都有活⼉⼲。

圣诞节⾼峰期对杰⾥·圣菲德娃娃的需求是50000个。

这种娃娃的零售价格定为29.50美元，每个娃娃的制造成本不会超过7美元。

公司⽬前以70％的⽣产能⼒进⾏运转，经济上可⾏⽽且现⾦流动也没有问题。

杜威·史密斯·丹尼尔正在考虑是否将杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产。

问题⼀：杰⾥·圣菲德娃娃的订单与LATC⽬前的能⼒和重点是否保持⼀致的？美国玩具市场特点美国玩具消费⽔平世界最⾼。

美国有14岁以下⼉童6300万，⼈均年消费287美元。

美国玩具市场的竞争⼗分激烈,美国玩具⽣产商不断地推出创新产品与进⼝产品进⾏较量，进⼀步抢占市场。

对于美国玩具品牌商来说，产品销量主要集中在圣诞节销售期中的三个⽉。

公司现状分析问题⼆：LATC是否应该：（1）⾃⼰制造娃娃；（2）将⼯作转包给墨西哥的塔吉那，⼀家专门⼤量⽣产的玩具⼚（LATC的采购成本为8美元）；（3）开发另⼀个更符合⾃⼰能⼒的产品？前提假设⽣产圣诞节的50000个娃娃将占据LATC⽬前30%左右的产能。

LATC⽬前正在⽣产的其它部分产品的利润率⽐杰⾥·圣菲德娃娃低；部分产品的⼯艺制程⽐杰⾥·圣菲德娃娃简单；部分产品的客户群范围较窄，产量⼩。

案例分析（一）严寒的冬天，有一群人在烤火。

“天这么冷，我绝不能离开火”，所有人都这么想，于是无人添柴，不久火熄灭了，这群人被冻死。

又有一群人在烤火。

“如果大家都只烤火而不添柴，这火迟早要熄灭的”，所有人都这么想，于是大家都去捡柴火，可是不久火也熄灭了。

因为大家只顾捡柴火，没有烤火，最后都被陆续冻死在路上了。

还有一群人在烤火。

他们既没有全部去捡柴，也没有全部来烤火，而是制定了轮流烤火和捡柴的制度：一半人捡柴，一半人烤火，然后交换。

于是人人都捡柴，也人人有机会烤火。

这样，大火和生命得以延续。

试用管理学的定义分析，为什么三群人的结果截然不同？（二）准确决策与盲目决策禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。

1996年初，郑丙坤出任厂长。

面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。

郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理办法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。

改制后的企业像开足马力的列车急速运行，“却”逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。

面对这样的现实，有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。

郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑拔掉，建成96米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果花费不足200万元，就使其生产能力扩大了一倍。

目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。

1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。

案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。

参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。

硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。

家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。

当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。

当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。

当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。

纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。

这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。

全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。

纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。

家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。

斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。

如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。

”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。

纳德利的原则很简单。

首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。

生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃〔volvo〕公司曾经研究过其装配线是否已经过时。

1974年，该汽车厂撤除了其在Kalmar州工厂里的装配线。

该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进展生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。

沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。

沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。

Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开场到完毕的整个装配工作。

装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。

每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假方案，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。

这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产方案，制定工作程序，维修装备和下达供给任务。

Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。

除了工资外，质量维护，生产维护以及每周到达预定的目标都将获得奖金。

该厂中没有监视人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。

每一装配小组有一名协调员〔按轮流方式选择〕，他同管理人员直接保持联系。

为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。

沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比拟透彻的理解，同时，鼓励员工承受自由信息，而且工人已经承受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。

但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。

虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的本钱是Uddevallad分成的一半。

一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。

这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。

很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。

即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。

虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。

所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。

家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。

它需要细心和耐心。

细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。

关注每一个使演奏者感到惬意的细节。

所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。

优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。

但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。