夏新公司发展战略调整案例分析
目录
导言.......................................................... - 3 - 一背景篇....................................................... - 4 -
1.公司简介.................................................. - 4 -
2.夏新发展现状.............................................. - 5 -
3.案例背景.................................................. - 5 -
4.小结...................................................... - 8 - 二分析篇....................................................... - 8 -
1.屡战屡败的战略转移........................................ - 8 -
1.1 残酷的现实........................................... - 8 -
1.2 技术资源分析........................................ - 14 -
1.3 战略管理分析........................................ - 15 -
1.4 结论:错误的战略路径选择............................. - 16 -
2.立足3G 寻求突破.......................................... - 18 -
2.1 环境分析............................................ - 18 -
2.2 竞争战略分析........................................ - 19 -
2.3资源分析............................................ - 22 -
2.4品牌分析............................................ - 28 -
2.5夏新公司的SWOT模型分析............................. - 32 - 三战略决策篇.................................................. - 36 -
1.夏新公司面对市场新变化之决策............................. - 36 -
2.决策建议................................................. - 37 -
3.夏新带给中国企业的启示................................... - 39 - 结束语......................................................... - 40 - 案例感言....................................................... - 41 -
导言
连续7年来坚持立足技术路线的夏新，是一个很让人佩服的企业。尽管夏新在3C产业链上的布局，因为市场机会的把握不够，使夏新“断尾求生”，放弃了笔记本电脑自有品牌，转向了ODM，但这种以退为进的市场勇气，仍然是值得钦佩。
多年来3G的巨大投入，在没有系统设备的支撑下，通过最简单也是最辛苦的参加展览会的方式，扎实海外市场，逐渐积累海外运营商的认可的经历，为夏新公司积累了一定的市场认可度。之后它又将重心由海外市场转战到国内市场，在完成自己的技术积累之后，积极进军利润率相对较高，但是和国际大品牌同台竞争的中高端产品市场……这一系列的发展轨迹，印证了一个国产消费电子品牌不屈不饶的奋斗历程。
尽管，夏新处在夹缝的日子，甚至于有可能还比较长，但不管怎么样，走过最艰苦岁月的夏新，已经是柳暗花明，也让更多的国产厂商看到了新的希望。
一背景篇
1.公司简介
夏新（股票代码：600057）：
图1:夏新商标
夏新电子股份有限公司（简称夏新电子）的前身是成立于1981年的厦新电子有限公司，1997年在上海证券交易所挂牌上市。2003年7月28日，夏新电子
的品牌标识由“Amoisonic厦新”更改成“Amoi夏新”，并于2003年8月5日更名为“夏新电子”。目前夏新电子拥有2万名员工，公司总资产达43亿元人民币。夏新以研发、生产、销售移动通信终端产品为主营业务，同时确立了以3C （Communication通讯, Consumer Electronics 消费电子，Computer计算机）产业融合为核心的相关多元化战略，并已完成3C产业布局，已形成夏新移动、通信、家用系统、便携系统、IT、电子装备等六大事业部体系。在技术研发方面，夏新拥有一支1200人的研发队伍，在厦门、上海、南京三地设立了研发机构；在国内销售方面，夏新在全国拥有30家销售分公司，300多个办事处；在海外推广方面，夏新已在美国、新加坡等地设立分公司，逐步实施其国际化战略。
夏新电子将发展产品应用技术作为首要任务。应用技术的实质就是次核心技术，夏新坚持发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力，在此基础上逐步逼近核心技术。作为中国最具研发气质和技术实力的3C电子企业之一，夏新提出“应用先锋，精致为本”的产品研发理念，为消费者缔造动感时尚的生活方式。同样，在3C融合的企业发展战略上，夏新选择了一条相对务实的发展道路，即打造产品能力、以产品来驱动的3C融合演进模式，预示了中国3C产业新锐势力茁壮成长的势头。
2.夏新发展现状
成立于1981年的夏新，最初的主业是生产录像机，是国家定点的录像机主要生产企业。1997年上市后不久，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，于是成为众多VCD 淘金者中的一员。1998年，夏新成功转型生产影碟机，影碟机的成功没有持续多久，1999年又将2亿元配股资金的大部分砸向无绳电话机、家庭影院。但这一次夏新却没有那么幸运。半年之后，夏新公司摈弃做了20余年的家电业务，向移动通讯领域转型，从而导演了夏新A8神话。有了A8 打下的良好基础，夏新2003年的形势明显好转。此后，夏新再一次将触角伸向新产业。2003年，夏新在手机领域继续保持稳定增长、小灵通业务跃居全国三甲的基础上，全面进军新的业务领域，推出笔记本电脑、液晶电视和数字音乐随身听等产品。2004年，夏新宣布投资6亿元在厦门新建20万平方米基地。2006
年全球手机市场继续成长，但成长逐渐趋缓，3G手机和智能手机成为发展方向，国内TD-SCDMA手机将在2007年第四季度实现规模市场，而同时全球液晶电视市场也保持高速成长；公司将坚持以移动通讯产品为绝对主业，着力发展3G手机和智能手机等高端产品。公司也着力抓好液晶电视的应用开发，以产品差异化来提升产品竞争力。而从夏新电子2007年中期报中我们也可以看到，公司在海外3G手机、智能手机已经获得实质性订单，有把握实现从投入期到产出期的转折。
夏新，这个年轻的品牌，在夏新电子上市不到10年的时间里，其业务触角已遍及所有热门行业，无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。
3.案例背景
（一）夏新——产业（概念）追逐者
每一个成功并不是下一个成功的基础。投机行为的涌动，许多企业不懈地追逐“新兴产业”。夏新电子（600057）是这类企业的一个缩影，夏新电子上市十年，其业绩已经经历了几次先盈利后亏损的轮回。在夏新看来，任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才能创造财富和价值，因此是否能抓住机会是企业成败的关键。中国企业持续不断的产业追逐的最终出路何去何从，是中国企业面临的重大课题。
无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C 热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。在这些追逐中，有多少是归因于产业更替的必然，又有多少是源于投机者的原始冲动，还有多少是产业之外的另有所图。回顾夏新频繁产业追逐的历程成为解读夏新所呈现出来的企业运作思路的基础性和必要前提。而梳理夏新屡次的产业追逐，一部分化为较大规模的实质性产业投入，一部分则表现为仅有少量的投入或基础，实为吸引眼球制造概念的传播。这成为分析夏新纷繁的产业追逐的一个基本线索。
（二）一路的追逐
夏新最初进入的录像机行业就注定了它会进行产业更替，这一点的必然性使夏新的企业性格里却衍生了不断追逐产业的投机惯性。成立于1981年的夏新最初的业务是组装一些电子产品，主要是黑白电视机等，这期间夏新主营业务也一
直未能明确，企业规模比较小。直到1993年，夏新开始进军录像机行业，并成为为数不多的国家定点录像机生产企业之一。但在录像机市场走稳的夏新开始寻求进一步将企业做大的机会。上市成了夏新适时的选择。1997 年4 月由夏新电子六股东共同作为发起人，经中国证监会（1997）176 号文批准，以向社会公众募股方式设立厦门厦新电子股份有限公司，注册资本原为1.87亿。
上市后不久，录像机在中国市场短暂产业周期注定了夏新必须寻求新的产业机会，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，并成为众多VCD产品淘金者中的一员，由此夏新开始了追逐产业机会的历程。夏新在转型生产影碟机获取了上市后的第一桶金，这一转型的成功可给了夏新发展战略的基本理念形成直接的启发，即任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才会创造财富和价值。因此是否能够抓住投机的机会是企业成败的关键。在此之后，夏新将更多的资金多数投向无绳电话机、家庭影院。但是由于市场进入者极多，竞争激烈，产品的利润率不断下滑，夏新加入沪市上市公司ST的行列，2002年，夏新公司进入手机行业，创造了A8神话。在A8辉煌之后的整整两年，夏新一直没有找到真正属于自己的支撑点。立足高端的夏新手机夏新手机成功地塑造起自己品牌形象，却也饱尝到了高端之痛，在2004年夏新的“高端策略”名存实亡，转变为“机海战术”。 2004年是手机厂商竞争最为激烈的一年，2005年进入产业集中度比较高的整合阶段，而2006年，随着3G的应用，手机厂商的集中度更高，而那些生存下来的手机厂商在国际市场也占据了一席之地。
（三）追逐中的短暂辉煌
在一定程度上评析夏新，夏新善于抓住一个产业的市场成长机会，在产业高速成长的机会中获得初步的成功，但是夏新缺乏产业纵深的能力。这一点表现在夏新影碟机及其家庭影院系列，也表现在后来取得短暂辉煌的手机产业。再次寻求产业机会的夏新找到了另一个方向：3G手机。这个产业具有高速增长的潜力，并具有较高的利润率，而且因为牌照的限制而使竞争并不过分激烈。
夏新专注于高端手机市场，创造了A8神话，并力图使夏新建立富有竞争力的手机生产产业价值链。但在2004年国产手机的大面积滑坡，夏新也未能幸免，而且成为引领这一滑坡势头的企业之一。
在夏新在利润追逐过程中，对于电脑、液晶电视这个夏新没有任何基础的产业，但是因为其有膨胀的市场机会，较高的产品利润率，符合夏新产业追逐的目标。而对于手机这个显然仍然具有强大潜力的产业，夏新显然又开始分心了。由于竞争的进一步激烈，而且下一阶段的竞争更加决定于手机企业技术跟进与产品创新能力，因此夏新的“分心”使得有理由手机显然会成为有如对待影碟机一样：夏新会继续做手机，但是进一步的产业发展，夏新已在另寻新欢。
（四）夏新路在何方
在2006年之前的夏新电子的战略可以概括为“寻找产业中的发展机会，哪里有利润就往哪里钻”。在不断的产业追逐中，夏新电子两次转型至影碟机、手机的成功，夏新电子是靠什么赢得竞争力和产业依托。那下一步的夏新电子产业定位是什么没有人能准确地回答这个难题，实际上，夏新的产业发展理念中，设置了一个大篮子，在3C趋势这一市场机会，夏新可能也不会放过。
就夏新目前的主业或者决定投身一搏的产业中，夏新将何去何从呢。夏新在手机领域的优势仍然只是限于营销与外观设计领域。当然夏新不会放弃手机产业，夏新强调要在手机领域深度拓展，手机产业未来的机会在于手机功能的添加与不太遥远的3G，但是夏新的竞争力究竟如何，谁都没有把握。
总之，产业追逐战略导致所处的行业一旦出现波动，企业自身就会出现更大幅度的下滑，夏新电子在碟机和当前的手机领域的表现就证明了这一点。不断寻找高盈利的产业进行投机，使得企业在任何一个产业领域都无法建立较强的核心竞争力。可以说，夏新仍然在市场的迷雾中徘徊。
4.小结
从黑白电视机到录象机，从录象机到VCD再到A8手机，夏新的生存、发展都是通过不断的“跳槽”来完成的。很显然，这种频繁的主业转化并不能称为多元化，它与通用的所谓多元化的模式是不相符合的。目前，夏新已经构建了从手机、通信产品、家用产品，到便携产品、IT产品的产品线。进入了包括终端通信、数字视听、液晶、笔记本等电子行业。夏新的混合多样化就像雷阵雨，来得猛、来得快。可事实证明，夏新的混合多样化带来的只是亏损和资金的紧张。“哪个行业的行情好，就进入”的战略方法导致的结果是：所处的行业一旦出现波动，
企业自身就会出现更大幅度的下滑。
面对市场的竞争，夏新这种发展战略是否有利于夏新的发展？夏新真正的核心竞争力到底在哪里？把重点放在智能、3G手机上的战略是否能带给夏新新的机会与发展？这就是我们以下将展开探讨的问题。
二分析篇
1.屡战屡败的战略转移
1.1 残酷的现实
夏新电子作为一家中国3C电子企业，将发展产品应用技术作为首要任务。应用技术的实质就是次核心技术，夏新将坚持发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力，在此基础上逐步逼近核心技术。作为中国最具研发气质和技术实力的3C电子企业之一，夏新提出“应用先锋，精致为本”的产品研发理念，为消费者缔造动感时尚的生活方式。同样，在3C融合的企业发展战略上，夏新选择了一条相对务实的发展道路，即打造产品能力、以产品来驱动的3C融合演进模式，预示了中国3C产业新锐势力茁壮成长的势头。
夏新战略方向为3C三大支柱产品――手机、液晶电视、笔记本：夏新重视产业方向也不吝投入，从3G手机、液晶电视到笔记本试图凭借自身实力一网打尽。困难在于三项业务均处于竞争实力高度依靠技术和品牌的阶段，以夏新的实力和积累短期内全部实现盈利言之过早。我们看到了夏新的经营现状，也必然导致夏新公司的战略失误。
★一元——手机：硕果仅存
夏新公司在用实际行动来表明对自主研发、技术创新的高度重视，国产手机厂商要想真正实现突围，3G是个最佳的反击时机。也正因此，夏新公司早在几年前就将研发的重点集中在3G 产品上，在中外手机厂商的竞争中，夏新无疑属于弱者，因此找到手机产业价值链中适合自己的位置，远比盲目穷追“核心技术”更为重要。在次核心领域能够缩小与跨国公司的差距，处于相同竞争层面。夏新公司提出的“发展‘次核心’技术，提高对核心技术运用能力”的企业技术理念是符合公司所处的行业以及价值链地位的。随后，夏新开始了与拥有核心技术厂
商的深层合作。而加入这些国际顶级厂商的入门费用是非常高昂的。
然而，预计2005年发放的3G 牌照被一推再推，这让夏新的3G研发团队及相关产品不得不“束之高阁”，而事实上，由于手机行业变化非常快，其外观与功能的需求变化很快，有些手机还没有推出就已经被淘汰了。在3G手机上的“超前研发”，让夏新公司付出了太大的代价。显然，李晓忠乐观地预计了国内3G 市场的启动时间，3G策略操作过早。然而放弃3G无疑就是放弃了未来，正是这个企业无法控制的因素，让夏新再次陷入困境。2005 年是夏新在研发方面投资巨大的一年，而正是这一年，夏新的产品却“青黄不接”，业绩极为惨淡。
2006年全球手机市场继续成长，但成长逐渐趋缓，3G手机和智能手机以成为发展方向，国内TD-SCDMA手机将在今年第四季度实现规模市场，而从夏新电子2007年中期报和夏新公司的业务比率和市场份额中我们也可以看到，公司在海外3G手机、智能手机已经获得实质性订单，有把握实现从投入期到产出期的转折。
据中国电子信息网调查，在市场占有率方面诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信三个强势品牌市场占有率均有所提高，而三星却降低了1个百分点。同样，联想、多普达的市场占有率均有些微提高，飞利浦、夏新、波导、LG均有不同程度的降低。
表1：与2005年同期“手机品牌市场占有率”调查结果同时，在2007年手机品牌使用群体所占比例的调查结果显示，夏新公司收集业务仅占市场份额的1.90%，是诺基亚的四十分之一左右，摩托罗拉的十五分之一左右，位于第七位，这样的市场占有率和使用比例使夏新的手机战略面临相当大的挑战和困难，如何提高其知名度和认知度至关重要。
表2：2007年手机品牌使用群体所占比例
表3：消费者使用最多的手机品牌前十位
如果夏新有更多的资源，可能更愿意集中投资在3G上，但现在他不得不回头重新上马 2.5G。除了手机，夏新还在液晶电视和笔记本电脑两大领域进行布局。在这两大新领域中，夏新都是后进入者，尚处于投入期和市场培育期，需要持续大量的资金投入，因此，李晓忠必须要在手机上赚取更多的利润，以支持这两大业务的发展。
★二元——IPTV 产品：急与求成，缺乏耐心
2005 年7 月，在微软的技术支持下，夏新在全球首发了内嵌Windows CE 5.0操作系统的、以大屏幕液晶电视为载体的IPTV 产品。夏新的IPTV 产品是树立夏新液晶电视中高端产品形象的展示。2002年平板电视取代CRT电视已经是大势所趋，夏新在这个产品升级换代的时刻正是新进入者最好的发展机会，但直到2006 年，夏新液晶电视仅仅占到国内市场乃至挪威、丹麦等国外市场4 % 的市场份额，而由于集团缺少资金的合理规划和使用，使夏新没有更多资金支持，在宣传费用上极为紧张，只能通过原始的“口口相传”，这些都使夏新在液晶电视市场丧失了更好的发展。夏新对液晶电视市场预期地过于乐观，虽然液晶电视很快成为主流，但CRT电视仍然具有强大的市场，并为电视机厂商带来利润，而夏新只有液晶产品与之竞争，缺少另一个产品点CRT电视，夏新作为后来者反而没有优势。种种的市场不确定因素，使得夏新在液晶电视市场上仅有微利，其业务量也仅占到了夏新公司业务总量的7%左右。
★三元——笔记本电脑：断尾求生
2002 年10 月，夏新组建笔记本电脑事业部。与许多笔记本电脑生产企业
相同，夏新在决定进军笔记本电脑领域之后，最初也选择了最简单的整机贴牌的模式，但由于缺少话语权，夏新与台湾代工厂商的谈判过程并不顺利。以OEM 的方式虽然可以快速切入笔记本电脑领域，但要站稳脚跟实现持续发展，必须要突破技术上的瓶颈，发展自主研发实力和自主创新能力。2003年7月1日，由台湾厂商代工的夏新V6笔记本电脑正式发布，IT事业部的研发团队也在4 个月前成立，并开始了新产品的自主研发。正是李晓忠对技术的执着，让夏新最终在笔记本电脑业务上也选择了自主创新的艰难道路。但其自主研发的门槛之高，其艰难程度之深，使夏新笔记本电脑最终走向了破灭。
★结论
财务反映
图2：夏新自上市以来股价走势
从以上的K线图中我们可以看出每当夏新发生战略转移必然会带来股价明显的下滑。
图3：夏新各年度财务状况
净利润的起伏也呈现出同样的趋势。
因此，不论是手机、电视还是笔记本电脑业务，夏新在三条战线上都面临激烈的市场竞争，虽然夏新以目前的资源在三线作战让人感觉力不从心，虽然夏新认定3C融合的发展方向，同时在几条线上积极布局。中国的制造企业要想走出低端品牌形象，不断向高端升级，只有依靠“技术反击”的力量，一步一个脚印，一款一款产品陆续推出以赢得市场，这是一条漫长而艰苦的道路，这也许能够使夏新走出困境的道路。
1.2 技术资源分析
★现状:加大自主研发力度，自建技术研究院。
夏新深知，要成功塑造3C品牌，技术实力是根本。2000年5月，李晓忠接任公司总裁职位后，提出了“专业化经营与快速应变”的经营主题词，建立了事业部体制。在主业向移动通讯领域转型的过程中，夏新历经两年努力，修炼手机研发、制造、销售的基本功，建立了富有竞争力的产业价值链。夏新开展技术战略部署，在业界首先提出了“次核心技术”概念，并完善了“发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力”为核心内容的企业技术战略，采用“随需应变，快速决策，精细研发，专注应用”的技术发展策略，针对国内企业技术起点相对较低
的情况，不断积累，循序渐进地向核心技术逼近。
目前夏新已经在厦门、上海、南京三地建立了技术研究院，拥有1200人的研发队伍，每年的研发投入超过2亿元。夏新通过投入大量的资源，用于保持在产品和服务品质方面的行业领先地位。从产品质量、材质的选择、制造工艺的精细化，到工业设计的细致入微、服务的高水准，甚至包装和手册的制作，全都凝聚着夏新员工的大量心血，这种努力的结果，使得“精致”成为夏新品牌打动消费者的重要因素之一。在笔记本为业务上，夏新曾斥巨资建立了包括29条贴片生产线和95台注塑设备在内的笔记本电脑生产线，拥有完整的笔记本电脑生产线，PCB 板制板、焊接电容电阻、核心配件的固装、外部接口的安装一直到最后的检测和老化试验完全符合国际标准，从而保证了自主研发、全程制造的产品达到与世界同步的水平。
★问题:1 自主研发有名无实
与国内众多厂商相比，夏新很早就喊出了“自主研发”的口号。而且也的确建立了自己的技术研究院，投入了巨大的人力与财力在上面，不管是半路出家的笔记本和液晶，还是自己的赖以生存的手机上。在中外手机厂商的竞争中，夏新清楚的知道自己属于弱者，知道自己在手机产业价值链中的位置，因此提出了“发展‘次核心’技术，提高对核心技术运用能力”的企业技术理念。尽管如此夏新在手机领域的优势仍然仅限于营销与外观设计。核心技术的缺失无疑成为夏新产品的硬伤。
★问题2 寻求技术合作代价太大
2005年，夏新向国外核心技术厂商支付的技术转让认证及软件费高达1.39 亿元，2006年也高达将近四千万。尽管夏新公司投入如此之大，但也只是一厢情愿。上亿元的投入都交了学费，却没有学到最最重要的核心技术，反而变成为国外企业做OEM。缺乏核心技术，使得夏新很难继续走它的中高端路线。
★问题3 资金不足
夏新为了扩大产品销量，花巨资打造自己的营销网络，夏新手机整体上是以国包、全国性大连锁直供、省包、分公司自营四条线销售为主，而分公司自营主要还是直供区域性大连锁，相互协助相互补充。再加上实施的配套广告、公关和促销的方案，营销投入太多，从而导致在产品研发上的投入不足。而且，投资公
司各块业务，导致资金分散，不能集中力量做大做强其中的任何一块业务。1.3 战略管理分析
夏新企业选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
（1）混合式多样化战略与市场覆盖的矛盾
夏新的发展显然想走混合式多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足、技术先进并且每个事业达到行业的平均利润。从笔记本电脑的部分可以看出，尽管巨人在电脑方面异军突起，但整个笔记本电脑工程却是亏损并且转为ODM代工模式。实行混合式多样化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了笔记本电脑工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
（2）混合式多样化战略与夏新实力的矛盾
与上面的矛盾相似，混合式多样化发展战略需要强大的技术、充裕的资金做后盾。夏新公司的长期亏损显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，夏新的困难在于三项业务均处于竞争实力高度依靠技术和品牌的阶段，以夏新的实力和积累短期内全部实现盈利言之过早，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定手机行业和自身已有行业基础的所处阶段，导致了连锁效应。
（3）短期利润与长期利润的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
夏新进入笔记本电脑行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对笔记本电脑行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾夏新笔记本电脑发展，从目的，到战略更改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，夏新对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
夏新每一次进入新的行业，扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视
了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，随着全球化和国际化的加强，国内和国外竞争者必然蜂拥而入，而夏新又缺乏在该产业的特有技术和充足的资金，没有长期的规划，产品研发；夏新的短时间成功究其根本，只是一个个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。
没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是一种冒险的投机行为。
1.4 结论:错误的战略路径选择
公司的战略选择对于企业的发展壮大起着至关重要的作用。因为战略是一个公司未来的发展方向，它的选择、制定、实施对于公司的成长起了导航的作用。我们在上部分通过对公司的资源以及公司的整体现状的分析，我们可以发现夏新公司在其发展过程中的战略选择存在比较明显的失误。
图4：公司战略路径选择
我们经过分析发现，夏新公司在进行公司战略制定和实施的过程中，对市场和消费者的关注度比较高。因此，夏新实施市场追踪战略，市场上流行什么就做什么，认为只要市场上流行的业务，夏新就都能够尝试，并且都能够捞一把。这从夏新从一开始做录象机到VCD、手机，再到笔记本、液晶电视，甚至要涉足
汽车领域，都体现出了这一点。然而，对于这块业务，自己能不能够做，有没有这个能力和资源去满足，夏新考虑的很少。若从上图来看，夏新在整个战略的筛选以及监控上做的不是很好。
夏新公司必须重新考察自己的现有资源，重新定位自己在行业中所处的位置。尽管“把鸡蛋放在不同的篮子里”可以在一定程度上降低企业的经营风险，但可能会导致企业管理成本上的提高，而且业务上的不断超前投入导致企业现金流的断裂，这会导致夏新公司净利润的减少。同时将触角伸向各个领域，必然导致其经营管理的精力分散，使得企业力不从心。
同时，夏新公司必须注重核心技术的发展。战略是方向，技术是支撑。如果没有了核心的技术，战略指定的再完美，企业也不会健康长久。因此，夏新必须在与国内外核心技术厂商的合作中，学到他们的核心技术。也可以通过自己的技术研究中心，自主研发，自己制造，从而减少高昂的技术转让费用。
2.立足3G 寻求突破
2.1 环境分析
环境分析具有重要意义，这是因为它有助于公司发展持续竞争优势，识别外部的机会和威胁以及也可能为该组织提供与其他公司进行有效合作的机会。
（一）基础分析
在3G中，经济是最大的政治，全球3G技术正呈现加速发展势头。随着一些国外厂商陆续拿到大批3G合同，整个电信产业链的相当力量正迅速向3G领域集中。我国关于3G战略及知识产权的争论仍然比较激烈，这直接影响到我国3G 进程。如何在3G产业链中实现最大的经济利益，谋求自身最大的价值利益，才是3G战略的立足点，才是我国最大的政治使命，也才是知识产权的本质要求。
设备制造领域现在是我国最具优势的领域，也是最易诞生强者的领域。在此环节我国已诞生如华为、TCL等新兴企业，更有希望诞生出能与三星比肩的超级制造企业。系统设备领域中，从“巨大中华”中脱颖而出的华为、中兴的WCDMA 和CDMA2000开发已走在世界前列；终端设备领域，以TCL、波导等为代表的终端制造商正显现蒸蒸日上态势，占据国内手机市场半壁江山，我国手机出口每年已超过40亿美元，成为我国比重最大的电子出口产品类别。就产业情况分析，
我国要想在标准领域与对手全面竞争会受到许多制约。就当前3G形势看，抢占市场先机对我国尤为重要。我国企业热而政府冷的局面，企业和政府在3G步调上不协调，这对我国3G战略利益的制约作用正日益显现。
因此，从目前的3C的发展来看，3G必然是以后手机的发展趋势。夏新在进入3G手机市场的时间比较早，而且投入巨大。一旦国内的3G手机牌照发放，夏新就可以实现量产。
（二）分销渠道分析
国内手机厂商典型的“直控终端＋机海战术”销售模式与国外手机厂商“步步跟随＋渠道下沉”模式还会延续。从国产手机的成长历程来说，国产手机快速成长的重要法宝是在营销渠道上的创新。
图5：国外手机分销渠道
国内厂家的渠道——自建与代理相结合，渠道重点放在二级市场和三级市场，这里恰好是洋品牌手机的渠道比较薄弱的地方，国产手机首先在洋品牌力量薄弱的地方获得了长足发展。随着手机市场进入了大众化消费时期，大中城市的消费者逐渐能够接受国产手机，这时，国产手机开始把渠道建设的重心向大中城市转移。
2.2 竞争战略分析
一个企业要想保持活力，充满生机，在激烈的市场竞争中保持自己独特持久的竞争优势，必须做到“知己知彼”，居安思危，不安逸现状。一个企业最关心的竞争强度取决于市场上存在的五种基本竞争力量，这就是来自同行企业、供应商、购买者、替代品厂商、潜在进入者的力量，而正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力。从“鲶鱼效应”出发，作为一个公司，
也应该积极的参与到整个市场竞争环境之中，通过行业结构分析，了解自身所面临的五种竞争力量的情况，并采取响应的竞争行动，增强自己的竞争实力，削弱五种竞争力量的影响，以使自己处于更好的竞争位置与保持良好的盈利状态。
图6：夏新的五力模型
我们结合下夏新公司自身的特点，将有重点的对夏新公司特别是夏新手机业务的竞争环境进行分析。
（一）同行业竞争者分析
从目前我国国内的手机市场来看，我国手机市场已经是红海一片，竞争十分激烈。国外势力雄厚的手机巨头占了国内市场的将近65%。尽管目前我国手机产能超过5亿部，占据全球市场的半壁江山，但国内需求已经过了高峰期，进入了平稳的发展期。国内市场的年需求量约为6000万到1亿部左右，国内产能已大大超过需求，今年预计将有10家左右的企业进入手机的生产领域，又将新增产能接近1亿部。再加上国内一些“黑手机”、“贴牌机”的冲击，夏新手机要想有所突破，困难重重。从2007年第二季度的手机市场份额来看，夏新比重根本无法与国外厂商相比，而且也在遭受国内厂商的追击。
图7：2007年第2季度国内终端市场份额
（二）购买者分析
在消费者消费需求日益个性化和多样化的今天，如何适应购买者的消费需求，如何准确把握购买者的心理状态、个人偏好、吸引消费者的眼球，成为各大企业着重考虑的东西。
我们通过调查了解到购买者对于手机购买主要着重于手机的外观、功能、质量和售后服务上。同时，广告的宣传也起到了十分重要的作用。夏新手机的A8神话，就是一个市场营销的成功运用。因此，夏新要想在顾客心中占有重要地位，必须在手机质量、功能和售后服务上下工夫。
（三）潜在进入者分析
尽管现在我国国内手机市场竞争如此激烈，但是手机在我国增长的速度还是很快。特别从手机的发展趋势来看，智能、3G手机和定制手机业务的市场份额将逐步扩大。因此，许多IT企业包括华硕、苹果、GOOGLE都有进入手机市场的意向。
华硕：华硕是台湾地区最大的手机厂商之一，它一直希望进入内地市场。目前华硕已经在内地提出了手机牌照申请，并已做好了进入准备。华硕的手机主板将是其最大的卖点。
苹果：苹果的iPod在全世界都卖的很火。苹果希望随着网络的流行和3G市场的开放，推出自己的iPhone手机。苹果的iPod影音播放和iPod游戏将是苹果
手机最有力的竞争优势。
GOOGLE：2007年1月4日，Google与中国移动共同宣布，双方达成合作伙伴关系，将共同在中国提供移动和互联网的搜索服务。作为一个网络搜索引擎，Google手机的核心功能在于无线搜索业务上。
2.3资源分析
资源是一个公司战略发展的基础，资源的有效分配和利用能够给组织带来高额的附加价值和回报。从公司整个的价值链来考察资源对于企业价值的提升和利润增长的影响，我们不难看出一个公司如果掌握了比其他企业更多更独特的战略资源，它就能在日益激烈的市场竞争中，获得更多的话语权，获得长期持久的竞争优势。从夏新公司来看，我们在考虑夏新公司发展战略的时候，采用基于资源的观点来考虑资源对于一个公司战略的选择、制定及实施的情况。（如图）：
图8：公司战略制定
2.3.1技术资源
2003年时，决定投资3G后，夏新同时介入TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000三种技术标准的研发。2004 年4 月8 日，夏新与爱立信宣布在WCDMA领域展开技术合作；2004年11月16日，夏新与高通又在CDMA2000上达成技术合作协议，
XXXX集团有限责任公司企业发展战略规划书 XXXX年XX月
目录 1 背景原则 1-1 规则编制背景 1-2 规则编制原则 1-3 规划时限 2 公司现状 2-1 发展历程 2-2 企业特色 3 行业发展机遇 3-1 行业分析 3-2 主要业务 3-3 行业问题 3-4 行业前景 4 企业发展目标 4-1 企业发展阶段 4-2 企业发展目标 4-3 企业中长期经营目标 4-4 企业中长期管理目标
4-5 目标制定的基本思想 5 发展战略 5-1 人力资源战略 5-2 特色营销战略 5-3 技术制胜战略 5-4 品牌工程战略 5-5 超常规发展战略 6 企业发展模式 6-1 发展模式的选择 6-2 中长期发展模式的说明6-3 中长期发展模式展望 6-4 中长期发展模式模块组合 7 企业管理 7-1 管理定位 7-2 管理机构 7-3 管理方法 7-4 管理制度 7-5 生产管理 7-6 技术管理 7-7 营销管理
7-8 财务管理 7-9 信息管理 8 职工队伍 8-1 职工队伍管理目标 8-2 职工远景规划 8-3 职工管理制度的系统性8-4 精才集聚原则 9 企业文化 9-1 意义 9-2 企业家形象 9-3 团队形象 9-4 公共关系 10 组织措施 10-1 建立执行组织 10-2 规划执行力 10-3 为核心目标工作 10-4 建立学习组织
一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做XX 的生产与销售，经历了XX市场从XX到即XX再到XX、功能XX等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解XX销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从XXXX年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP 危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！ 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等XX市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步！ 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！
XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物 联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，
力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
企业发展战略规划范本 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略
5.2特色营销战略 5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划
8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象 9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织 10.2规划执行力 10.3为核心目标工作 10.4 建立学习组织 企业中长期发展规划怎么写？ 面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立，不预则废”，企业要求的自身的生存和发展，没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划，是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容，制定和实
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管
理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： （一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部
夏新公司发展战略调整案例分析 目录 导言.......................................................... - 2 -一背景篇....................................................... - 2 - 1.公司简介.................................................. - 2 - 2.夏新发展现状.............................................. - 3 - 3.案例背景.................................................. - 4 - 4.小结...................................................... - 6 -二分析篇....................................................... - 7 - 1.屡战屡败的战略转移........................................ - 7 - 1.1 残酷的现实........................................... - 7 - 1.2 技术资源分析........................................ - 12 - 1.3 战略管理分析........................................ - 14 - 1.4 结论:错误的战略路径选择............................. - 15 - 2.立足3G 寻求突破.......................................... - 16 - 2.1 环境分析............................................ - 16 - 2.2 竞争战略分析........................................ - 17 - 2.3资源分析............................................ - 20 - 2.4品牌分析............................................ - 26 - 2.5夏新公司的SWOT模型分析............................. - 31 -三战略决策篇.................................................. - 35 - 1.夏新公司面对市场新变化之决策............................. - 35 - 2.决策建议................................................. - 35 - 3.夏新带给中国企业的启示................................... - 38 -结束语......................................................... - 39 -案例感言....................................................... - 39 -
公司战略规划大纲 一、本次战略规划的背景 1、公司过去及目前战略的简要回顾与评价 简要回顾公司过去及目前战略规划的结果：竞争的、市场的、财务上的；目标是什么；是否达到；目标是否合适等，并进行评价，指出成功的方面和不足的方面。这里隐含着此次进行战略规划时应解决的问题或需要进行的战略调整。 2、公司使命的调整与确定 确定的公司使命及其思路，即公司未来发展的大方向是进行战略规划的一个重要指南。 3、公司目前需要解决的发展战略问题 说明本项战略规划工作的目的是什么，后面所作的分析、提出的战略方案及结果要能解决这里提出的问题。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 在宏观环境的方方面面内容中，对本公司经营运作有重要影响的因素是什么？环境因素的情况？产生何种影响？对公司目前及未来意味着什么（机会与威胁）？ 2、行业环境分析 对行业的市场大小、增长情况；行业内竞争企业的数量及实力差别进行分析，从而分析行业的吸引力是什么，市场机会是什么；影响行业发展的关键因素是什么？ 3、竞争对手分析 对竞争对手的能力、产品、市场等情况进行分析。 4、外部环境综合分析
得出外部环境带来的威胁与机会，即机遇与挑战。 三、内部条件分析 1、公司业务结构及成长性分析 总体收入规模、成长性及份额变化，细分市场业务规模、成长性、细分市场份额及业务结构变化。 2、管理能力分析 通过战略要素评价分析企业在战略管理、财务管理、人力资源管理、供应链、生产运营管理等管理方面的基础与能力； 3、研发能力分析 （1）研究开发投入、研发方向； （2）与竞争对手技术水准的比较； 4、营销能力分析 （1）市场营销水平，销售增长率，市场占有率； （2）分布情况、市场的营销网络； （3）渠道覆盖水平、营销技能组合水平； （4）自身价值定位；与客户的关系评估； 5、生产能力分析 6、财务分析 盈利能力、偿债能力、运营能力等，总体及细分市场。 7、本公司在所处行业内的地位及主要竞争优势、弱点 （1）本公司的优势； （2）本公司的劣势； 四、公司战略定位及战略目标 1、公司产业定位（产业范畴） 2、公司使命、公司愿景、核心价值观 3、公司中长期发展阶段及目标规划（财务目标及非财务目标，目标制定的指导思想）
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
企业发展战略案例分析 企业多元化战略 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有： 1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。 指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 2）企业多元化战略----纵向一体化 是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 3）复合企业多元化战略 是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略https://www.doczj.com/doc/f37481957.html,似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。 企业采用复合多角化的外部原因主要是： （1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势； （2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈； （3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。 企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。 企业多元化战略案例： 三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探索（—1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。 有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。 第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企
SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO 战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：
联想公司的企业战略分析 一、案例的背景 联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。 二、案例主题 从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。 三、核心知识点 联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点： （一）选择正确的合作伙伴 联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的
招股说明书案例汇编一 公司未来战略规划及发展目标案例 作者:冬冬 2014年4月30日
目录 一、湖北华昌达智能装备股份有限公司创业板 (3) 二、金安国纪科技股份有限公司 (6) 三、北京汇冠新技术有限公司 (18) 四、北京四继保自动化股份有限公司 (21) 五、常熟风范电力设备股份有限公司 (26) 六、常州星宇车灯股份有限公司 (28) 七、大连电瓷集团股份有限公司 (32) 八、德尔国际家居股份有限公司 (37) 九、广东大华农动物保健品股份有限公司 (38) 十、广东冠昊生物科技股份有限公司 (40) 十一、广东明家科技股份有限公司 (46) 十二、广东银禧科技股份有限公司 (49) 十三、广州市鸿利光电股份有限公司 (51)
一、湖北华昌达智能装备股份有限公司创业板 （一）公司战略规划 1、公司未来战略规划 公司将坚持以技术创新为核心经营理念，拟通过发行上市迅速提高公司生产和设计能力，以抓住中国自动化装备行业高速发展的良好机遇，进一步延伸公司在汽车制造、工程机械领域的产业链深度，同时拓宽公司产品应用领域和市场，提升作为国内一流自动化装备企业的系统集成及整体方案解决能力，逐步实现满足国内外高端客户的产品技术要求，成为国际一流的自动化成套设备供应商。 2、公司在增强成长性、增进自主创新能力、提升核心竞争优势等方面拟采取的战略措施 根据公司的未来战略规划，公司拟采取以下战略措施：①产品和技术纵深化；②市场和区域纵深化；③行业应用领域纵深化。通过上述三个方面的纵深化发展，全面提高公司技术水平，以国际一流智能装备供应商为发展目标，达到国际先进技术水平，进一步提升公司作为国内优秀装备制造企业在全球市场的综合竞争力。以上战略措施具体如下： （1）产品和技术纵深化战略 公司产品已覆盖了“总装自动化生产线”、“焊装自动化生产线”和“涂装自动化生产线”，能够满足汽车及工程机械行业制造中的绝大部分设备需求，从而为客户提供一体化解决方案，这也是公司
东莞亚洲企业管理咨询服务有限公司 企业发展战略规划书 （规划时限：2011年-2015年） 编订时间：2011年10月 实施时间：2012年01 月 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 【战略纲要】： 亚商企业管理服务有限公司以优质的教学体系和完善的服务为先导，提供系统的学习和交流环境，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的培训品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2015 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争五年时间实现教育集团化，到2015年，企业产值达1.5千万；2016后从而向上市企业迈进。 2011年
实现教学点4家分校2家合作1家综合项目1家。 2012年 实现教学点7家分校4家合作2家综合项目3家。 2013年 实现教学点12家分校7家合作4家综合项目5家。 2014年 实现教学点17家分校11家合作6家综合项目5家 2015年 整理内部 2016年 引入资本辅导上市。2016年准备实现上市，当年营业额达到2千万2016---2019年 各省均有教学点，共设办分校30个，实现营业额3.5千万 按区域具体情况设置综合项目10-15家实现营业额1千万。 2019实现产业转移或转产 2020 开始资本运作，整合资源、扩大企业、强化内部、完善产业结构。
企业经营战略案例分析 一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场 美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即： 1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。 2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。 3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。 在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20
世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。 在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。 现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。 在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。 现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。 二、案例：可口可乐公司的新战略 1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比
企业发展战略规划范本 凡事预则立，不预则废。什么样的目标决定了什么样的人生和结果，对人、对企业都是如此。对企业而言，不制定发展战略规划，会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。 制定合理有效的企业战略，是企业持续发展必要的保证。企业发展战略规划，为企业未来的长期生存与发展作出了方向性、整体性、全局性定位、发展目标和相应的实施方案。从做过的企业发展规划中选一篇，共同探讨。（仅提供目录） 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略 5.2特色营销战略
5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划 8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象
9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织10.2规划执行力10.3为核心目标工作10.4 建立学习组织
一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、