海尔的电子商务模式
一、 海尔发展电子商务的背景
随着电子商务在全球的推广及应用,目前国际化的跨国企业为了更多地节约成本、增加效益,纷纷把目光投向全球。DELL自从1996年运作电子商务以来在全球跨国企业电子商务实施的成功,为其它跨国企业树立了榜样。作为世界第四大白色家电制造商,也就是中国电子信息百强企业之首的海尔集团(~。haier。com),必须发展自己的电子商务模式。其后海尔在2000年3月10日投资成立电子商务有限公司,4月18日海尔电子商务平台开始试运行,6月份正式运营。在2005年创业21年之际,启动了它的第四个发展战略阶段:全球化品牌战略阶段,本阶段的实施除了在全球建立30多个科研生产中心以外,主要依靠实施电子商务战略,为企业建立全球网络信息平台做好了有效的载体。
其次,进军电子商务就是海尔国际化战略的必由之路。国际化就是海尔目前一个重要发展战略。而电子商务就是全球经济一体化的产物,所以,海尔必须要进入,而且要进去就得做好,没有回头路。
第三,海尔如果在网上再没有拓展,传统业务与网络挂不上钩,在网络经济时代就很难拓展其业务。在由网络搭建的全球市场竞争平台上,企业的优劣势被无情的放大,因为新经济时代下,企业就就是在信息高速公路上行驶的车辆,车况好的车,能够在信息高速公路上发挥优势,而破旧的车,即使在高速公路上,也只有被远远抛在后面的结局。由此可见,在信息化时代背景下,在全球化经营环境下,海尔就是非常有必要发展其电子商务的。
二、 海尔电子商务模式的介绍
1、 海尔电子商务的形成
新经济就就是以数字技术与网络技术为基础,以创新为核心,由新科技所驱动的可持续发展的经济。新经济就就是信息时代的经济,或者说就是信息技术影响下的经济,其核心就就是学习与创新。传统经济学理论认为,要提高产品的功能与性能,就会相应提高产品的价格;而在新经济中,通过不断地创新与学习,就能在保证产品越来越好的同时,价格越来越低,从而使需求量随着供应量的增加而增长。在新技术的帮助下,整个社会的学习速度都在加快,因此,企业要想在竞争中保持优势,就必须能够比竞争对手拥有更快的学习速度,能更好的利用新技术来为企业服务。
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1页 海尔物流案例分析
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。议决他们，海尔物流 形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。
在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。同岁暮，海尔物流开始实行进步先出索统闸口的试点，并于2004岁首在世界42个配送中心实行推广，全面执行严厉的进步先出治理，加速了库存的周转效果。
ＬＯＧＩＳＴＩＣＳ＆ＭＡＴＥＲＩＡＬ ＨＡＮＤＬｌＮＧ
海尔集团是从一个亏损１４７万元的企业．经 过１７年的发展迅速成长为销售收人达６Ｏ０亿元的 多元化、集团化、国际化企业 特别是１９９９年１Ｏ 月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围以 现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行 了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再 造后的流程进行了整合，在业务流程卜与国际化 大公司全面接轨，实现国际化的效率和效益，大 大提升了海尔国际竞争力，１９９９年销售收入比 ｌ９９８年增加１００个亿，２０００年比ｌ９９９年增加１３８ 个亿，出口颤２０００年为２．８亿美元，比１９９９年翻 一番，而２００１年实现出口创汇４．２亿美元，国内 销售定单也纷至沓来，在经营规模比较大的条件 下，实现了高速度发展 取得这一切的核心都是源于海尔的业务流程 再造，增强了企业的核心竞争力
一、海尔搞“物流革命”的必要性
１．新经济时代与＇Ａｑ＇Ｏ进程加快需要企业按 定单生产 随着中国加人ｗＴ０进程的加快，将打破传统 经济下以国界划分的经济区域，使昕有企业都面 对世界经济一体化的冲击。在由网络技术搭建的 全球市场竞争平台上，企业的优势被无情地放 大，速度成为取胜的关键，随着市场竞争的加剧， 每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越 高 传统经济条件下是由企业决定市场 “我生产 你购买”，在网络经济时代由于网络的出现，企业 直接面对消费者，决定市场的已不再是企业，而 是用户，由用户设计企业生产．要达到这一要求 如果没有现代物流是不可能实现的 现代企业运 作的驱动力是定单，如果没有定单，它就不可能 有物可流，也就只能是为仓库库存生产，就是为 亏损生产 ２．不搞物流，无物可流 要实现这个定单，就意味着靠定单去采购， 为定单去制造，为定单去销售，而这一切都必须 有物流来支持。如果没有物流，就不可能有定单 的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购 回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给 谁不知道；如果没有定单的制造，就等于干出来 的产品天天在制造库存。没有定单的销售，就是 处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯 一的出路就是降价、削价处理，这就是现在在中 国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战 ■■ ｌ
自建物流与外包物流分析报告
一. 海尔自建物流分析
海尔借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。但是仍然存在一些问题： 1 . 一次性投资大，物流系统建设投资是一个很大的负担。 在中国的物流毕竟才刚刚起步，没有固定的模式可遵循，虽然已经达到了规模效益，而且对物流十分重视，但他的摊子太大。自建物流体系首先要招进大量管理人才，物流成本会增多，而且物流部门做大了会企业其他部门发生冲突，太多的不确定因素增大了管理难度。 2 . 成本高，价格高，在市场竞争中不利。 企业自建物流一般只服务于自身，依据企业自身物流量的大小而建立。而单个企业的物流量一般较小，企业物流系统的规模也较小，这就导致物流成本较高。 3 . 需要大量物流管理人才，增加管理难度的同时又增加了成本。 企业自营物流就等于迫使企业从事不擅长的业务活动，企业的管理人员往往需要花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的工作，结果是辅助性的工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用。 二. 自建物流的优势
1 . 掌握控制权。 企业自营物流，可以运用自身把握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动治理过程中出现的问题，获得供给商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。 2 . 降低交易成本。 选择物流外包，由于信息的不对称性，企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料。而企业通过内部行政权力控制原材料的采购和产成品的销售，可不必就相关的运输、仓储、配送和售后服务的佣金问题进行谈判，避免多次交易花费以及交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。 3 . 避免商业秘密的泄露。 对于任何一个企业来说，其内部的运营情况都是处于相对封闭的环境下，这不仅是外界对于企业运营了解渠道匮乏的原因，更重要的是企业为了保持正常的运营，特别是对于某些特殊运营环节如原材料的构成、生产工艺等，不得不采取保密手段。当企业将运营中的物流要素外包，特别是引入第三方来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况就不可避免地向第三方公开。而在某一行业专业化程度高、占有较高市场份额的第三方会拥有该行业的诸多客户，它们正是企业的竞争对手，企业物流外包就可能会通过第三方将企业经营中的商业秘密泄露给竞争对手，动摇企业的竞争力。 4 . 提高企业品牌价值。 企业自建物流系统，就能够自主控制营销活动，一方面可以亲自为顾客服务到家，使顾客近距离了解企业、熟悉产品；另一方面，企业可以把握最新的顾客信息和市场信息，并根据顾客需求和市场发展动向对战略方案作出调整，提高企业的竞争力。 三. 自建物流的劣势 1 . 增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。 企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，这必然会减少企业对其他重要环节的投入，削弱企业的市场竞争能力。同时，现代物流正在向标准化的方向发展，企业为了保证与价值链上下游的有效链接，必须要改进物流设备，这将加大企业固定资金的投入。 2 . 企业配送效率低下，治理难于控制。 对于绝大多数企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部门，物流活动也并非为企业所擅长。在这种情况下，企业自营物流就等于迫使企业从事不擅长的业务活动，企业的治理人员往往需要花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的工作，结果是辅助性的工作没有抓起来，要害性业务也无法发挥出核心作用。 3 . 规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。 对于规模不大的企业，其产品数量有限，采用自营物流，不能形成规模效应，一方面导致物流成本过高，产品在市场上的竞争能力下降；另一方面，由于规模有限，物流配送的专业化程度非常低，不能满足企业的需要。 4 . 无法进行准确的效益评估。 由于许多自营物流的企业采用内部各职能部门彼此独立的完成各自的物流，没有将物流分离出来进行独立核算，因此企业无法计算出准确的产品的物流成本，无法进行准确的效益评估。 四. 伊莱克斯外包物流分析
