天行健六西格玛管理咨询
六西格玛 咨询 培训——天行健
六西格玛的那些带级，你都搞清楚了么？
有很多想系统学习六西格玛课程的小伙伴，在向我们咨询的时候，都会被六西格玛五颜六色的带级搞得一脸懵......
“黄带，绿带，黑带，大黑带有什么区别？是怎么规定的？”
“老师，我是零基础，可以直接从绿带开始学起么？”
“学习六西格玛，如果不懂统计技术，是不是完全听不懂啊？”
初学者往往因为不了解，而无法准确地将自己当下的能力与学习目标做一个合理的匹配，今天我们就花一点时间，和大家聊聊六西格玛带级那些事儿！
我们从低往高，先从黄带（Yellow Belt）说起
天行健六西格玛管理咨询
六西格玛 咨询 培训——天行健 黄带适合零基础的六西格玛初学者，没有统计学的基础也完全可以学习和理解黄带的内容，适合全员普及。
接下来，我们再来说说绿带（Green Belt）
绿带是企业六西格玛管理中的中坚力量，在一些推行和实施六西格玛的企业，很大比例的员工都需要接受绿带的系统培训，比如说在通用电器，就有No Belt，No Promotion的说法。绿带的作用就是把六西格玛的理念和改善工具，带到组织日常的活动中去。
在一个组织里，改善机会通常是在现场发生的，绿带需要有能力负责并带领项目团队完成跨部门的持续改善项目，通常其CIP项目可衡量的经济收益不少于20万元。因此我们说，绿带是企业的核心力量和基本力量，大量的改善项目都是集中在这个层面的。
下面，我们再聊聊黑带（Black Belt）
黑带是六西格玛管理中最重要的一个角色，需要系统地掌握天行健六西格玛管理咨询
六西格玛 咨询 培训——天行健 六西格玛方法，在企业里，有专职也有兼职黑带负责六西格玛改进项目的。
黑带需要有能力负责并带领项目团队完成跨工厂或集团层面的持续改善项目，其CIP项目可衡量的经济收益不少于50万元。如果说黄带是把你从门外汉领进门，绿带是让你从学徒到独挡一面，那黑带就是从业余选手到职业选手的晋级。
六西格玛角色及职责
通常，组织六西格玛管理是由倡导者、大黑带、黑带、绿带传递并实施。其中的关键角色与职责有：
1、倡导者(Champion) （勇士）
倡导者一般由组织的行政或关键管理人员充当，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。
他们负有以下职责：
● 高瞻远瞩地为项目设定或修改方向或范围；保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向；
●构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；
●向执行领导报告六西格玛管理的进展；
●负责六西格玛管理实施中的沟通与协调，消除项目实施过程中遇到的各种阻力；
●检查阶段任务执行情况，评价已完成的项目。
为确保勇士能履行职责，其必须接受一周的培训，以了解相应的六西格玛知识。
2、大黑带（MBB-Master Black Belt）
六西格玛大黑带又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家，是企业六西格玛实施的技术总负责人。该职位为全职六西格玛人员。通常具有工科或理科背景，或者有管理学方面的较高学位。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目
指导与技术支持。必须接受4－6周的培训。
他们负有以下职责：
●对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；
●培训黑带和绿带，确保他们掌握适用的工具和方法；
●为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；
●协调和指导跨职能的六西格玛项目；
●协助倡导者和管理层选择、管理六西格玛项目；
●协助黑带向上级提出报告。
3、黑带（BB- Black Belt）
六西格玛黑带是六西格玛管理中最关键角色。是企业中六西格玛项目的具体负责人或指导者。他们来自企业的各个部门，接受过六西格玛管理方法、改进工具等方面的系统培训，熟知六西格玛革新过程。他们是专职的，并具有一定的技术与管理工作背景。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6 sigma人员。
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-- 六西格玛基本概念
什么是西格玛 ................................................................................................................... 1
什么是六西格玛 ............................................................................................................... 1
六西格玛的由来 ............................................................................................................... 1
什么是变异 ....................................................................................................................... 2
什么是业务流程 ............................................................................................................... 2
六西格玛为什么关注流程？ ........................................................................................... 3
职能型组织VS流程型组织 ............................................................................................ 3
六西格玛管理在质量控制中的应用
摘要：市场竞争日益激烈,质量管理工作的重要性早已不言而喻,六西格玛管理模式作为一项全新的质量管理模式在企业质量控制中取得的显著效果,引起世界各国企业的高度重视。本文从企业管理的角度对六西格玛管理在企业质量控制中的应用作了简要的解析。
关键词：六西格玛管理 质量控制 统计方法
1. 六西格玛管理概述
1.1 六西格玛管理的发展过程
六西格玛管理法最早由摩托罗拉公司在20世纪80年代提出，在1992年实现六西格玛，以后通用电气积极推行，取得市场价值第一的卓越业绩，六西格玛理论由此逐渐完善，并且在实践中不断得到推广[1]。六西格玛管理是企业保持和获得在生产经营上的成功并将其生产利润最大化的综合管理体系和发展战略，它能够严格、集中、高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术，以“零缺陷”为完美追求目标，带动质量成本的大幅度降低，最终实现安全、经济、效益的显著提升和企业竞争力的重大突破。
1.2 六西格玛（6σ）管理法特点
六西格玛管理作为向最佳目标值看齐的一种改进手段，其特点是[3]：
1.以顾客为中心。六西格玛认为一个企业通常会有诸多领域需要改进，但由于资源的有限性决定了企业必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业影响最大的方面，也就是顾客关键质量特性(The Critical To Quality, CTQ )。
2.以取得经济效益为目的。在六西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身，它的目标并不是为了改善质量而简单地改善质量。通过运用六西格玛方法，使浪费更少、维修支出更少、退赔更少、质量提高，从而降低经营风险，减少成本，增加企业利润。据有关资料得知，达到6σ质量水平的企业，其质量费用还不到销售额的10％，而达到4σ质量水平的企业是15-20％，达到3σ质量水平的企业是20-30％。
3.注重目标的具体化和计量化。六西格玛通过引进单位总缺陷(Total Defects
