效率提升是生产管理的核心 石峰

效率提升是生产管理的核心——以南通机床有限公司的大件车间发展为例摘要：企业管理中的核心问题是效率的提升，本文作者从效率提升的原因、意义、手段等角度对于实际生产过程中效率提升的核心作用进行了阐述，旨在通过相关研究总结作者长期工作中的经验、检验系统学习管理课程的结果，将研究成果应用于今后的工作中，推动企业的长期发展。

关键词：效率管理方法，一、研究背景管理通常被解释为与他人及通过他人来有效地完成各项活动的过程。

我认为生产管理就是生产过程的控制。

过程控制以提高生产效率为先。

有关管理的定义很多，且有许多不同的说法，中文中管理一词中的“管”，就是管辖，主管；管理一词中的“理”，就是治理，处理，调理。

在西方思想中，彼得••德鲁克认为管理者有两项任务：其一是管好其营业，其二是建造——组织。

也就是说，管理一方面是管辖，是对职务的隶属，权力的结构，责任的界限的规定，对于组织结构的研究，通过一种制度来控制人达到一定的绩效成绩，强调职能性；而管理的另一方面是治理、调理，通过调动人们的热情和创造性，鼓励团队工作、协作和参与，强调社会性和人文性。

“科学管理之父”泰罗对管理做如下定义：管理是确切知道要干什么，并使人们用最好、最经济的办法去干。

而现代著名管理学家H.孔茨则提出：管理是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。

目前比较普遍的定义是：管理是对组织的人力、资金、物质及信息资源，通过计划、组织、领导和控制等一系列过程，来有效地达成组织的目标。

在上述管理的定义中，我们可以发现管理的重要性和现实性在于科学的管理可以提高组织的效率，使得组织取得卓越的绩效。

效率是管理中必不可少的一部分，它表明了投入和产出间的关系。

在特定投入下，要获得较高的产出或者以较少的投入取得同样的产出，我们就需要提高效率。

但是，效率所指的并不只是资源成本的最小化、效率的最大化，也还涉及效果，也就是有效的成果有多少。

前者和管理的手段有关，后者和管理的最终目的相连。

对于效率提升的研究贯穿着整个管理学的发展过程，中国宋代《梦溪笔谈》中沈括对于系统工程的概念，就是一种提高效率提升的手段，用最低的成本完成了皇宫重建的任务。

科学管理之父泰罗的科学管理的理念的根本目的就是谋求最高工作效率。

泰罗认为，企业效率低的主要原因是管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺乏科学指导。

因此，必须把科学知识和科学研究系统用于管理实践，科学地挑选和培训工人，科学地研究工人的生产过程和工作环境，并以此制定出严格的规章制度和合理的工作量。

采用差别计件工资调动工人的积极性，实行管理的“例外原则”。

【1】一般管理理论之父法约尔则强调通过组织效率的提升来提升生产效率。

行政管理的代表人韦伯把提高社会组织效率看成是达成效率最大化目标的手段。

建于经济人假设之上的古典管理理论中，其突出的管理目标就是效率最大化目标。

新古典理论（行为科学理论）中，把人看成“社会人”，也重视对生产效率的提升。

梅奥等人通过对霍桑试验的研究否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激；影响生产率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。

【2】管理理论发展到今天，对于生产效率提升的研究始终是显学，现代管理学中也提出了如精益生产、ISO9000等理论方法来提高生产效率，保证生产效益。

通机公司大件车间因应公司发展的需要，不断提升生产能力，从2004年起的年产500台各类机床，到现在的月产170台机床，在人员逐年减少的情况下，设备逐年老化，如何去不断突破，只有依靠加强生产的过程管理，不断提升生产效率，加强员工队伍建设，挖出生产潜力。

二、效率提升的重要意义“效率”在当今的世界经济中尤为关键，从国际角度来说，整个世界自然资源的不断耗竭需要以更少的输入来获取更多的输出，提高输入输出比。

从国家角度来说，效率的高低是衡量经济发展的速度和质量的一个重要标志，是一国国民财富增长快慢的象征，从企业角度来说，较高的效率水平可以给企业带来较高的利润率和更强的竞争力；可以使企业的资源配置更加合理。

【3】发展是企业经营的根本目的，要快速发展，就必须有强劲的竞争力，企业的竞争力就是企业的生产效率在实际市场运行中能量的转换，企业的生产效率的提高是整体企业的员工工作效率的总和。

【4】对企业效率问题的研究既是国内外经济学的热点，也是一个弱点，具有重要的现实意义。

在我国效率低下问题已成为经济发展的严重障碍，固有的文化糟粕和陈旧的管理体制和方法，一直制约着我国的企业效率。

研究企业效率问题，对于提高企业效率，乃至促进整个国民经济的发展都有推动作用。

研究效率问题的现实意义主要可以说表现在以下几个方面：(1)提高效率是经济效益内涵的必然要求。

(2)提高效率是发展社会生产力的前提和基础。

【5】对于效率提升的研究和讨论在微观层面上可以有利于企业经济效益的提高，促进企业的发展；在宏观层面上可以有利于生产资料的节约，推动社会生产力的发展，减少资源浪费。

三、企业效率提升的手段影响企业效率的因素很多，国内外的许多学者在关于国有企业与其它类型企业的比较研究方面取得了一些重要的进展，他们大都从企业的所有制结构公司治理结构、管理制度、企业规模、企业文化、劳动力产权、人力资本、激励机制、地理位置、企业技术创新、企业外部环境等方面进行了理论阐述和解释。

但本文重视从更加微观、实际的角度进行研究，结合企业目前的现状和作者本人的工作经验，旨在对于本企业的发展提出一些建议和意见，推动企业的进一步发展。

（一）、生产瓶颈的不断解决生产瓶颈制约着企业生产效率的提高，主要表现在以下几个方面：（1）一些工序加班赶货，而另一些工序任务轻松；（2）一些工序半成品堆积如山，而另一些工序却积压很少；（3）个别工序在等材料，等设备，其他工序进展正常；（4）整体进展缓慢，生产效率下降；（5）出现产品零部件不能配套现象；（6）个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长的情况。

企业瓶颈，可以定义为直接影响企业整体效能发挥的少数子过程。

若瓶颈得以消除，则整体效能将会大大提高。

瓶颈管理法就是分析企业运作过程、发现瓶颈、评价瓶颈、进而提出解决办法的系统管理方法。

【6】企业瓶颈形成的原因很多，可以归纳为：规划差；资源供应问题；流程能力差异、不均衡或变化速度不一致而造成企业瓶颈；因市场需求变化，造成企业大过程出现瓶颈；企业存在的正常微小失衡得不到及时调整而积累后变成企业瓶颈，主要由企业管理不善引起；企业决策失误造成原有企业系统不能正常运转，出现企业瓶颈。

【7】对于企业瓶颈，我们往往采取放大消除方法，通过改变企业的资源配置、过程环节、管理体系、管理方法等手段，来消除生产瓶颈。

（1）改善企业的资源配置，减少因为资源配置不到位所造成的人力、财力的浪费，优化企业资源，推动各个部门的合理运作、有效配合，避免出现闲置资源。

（2）改善企业的过程环节，对于企业中某些功能发挥较差的过程环节加以优化改造，提高其功能性或者整合几个过程环节，推动其综合能力的发挥。

（3）改善企业管理体系，建立健全企业的计划、组织、用人、指导与控制制度，及时修补漏洞。

避免由于企业制度不完善导致的瓶颈。

（4）改善企业管理方法，采用现代化的科学先进的管理方法，推动现代信息技术的应用，大胆创新，采用先进的管理思想和管理手段，如JIT精细化管理和ISO认证体系等等，提高企业管理方法的科学性和有效性。

通过对企业瓶颈的不断消除，持续推动组合优化，实现生产效率大提升，提高企业的经济效益，推动企业的长远发展。

（二）、工艺方法的不断改进科学技术是第一生产力，通过对生产工艺方法的不断改进，可以推动生产成本的降低、生产质量的提高、生产效率的改进。

比如对技改和改造项目虽已进行初步尝试，车间大胆实施尝试进行了X6132床身铣代磨，X53K、X5032床鞍上下导轨面的铣代磨，X5032、X53K升降台垂直面的铣代磨，取得了良好的效果。

同时将二号铣三号铣床鞍精铣改造成专机化生产，长期以来床身底面飞刀铣削模式改造成刀盘铣削，都取得良好效果。

1.立铣升降台“磨”加工步骤改为“铣”：通过制作工装，专用刀具，在今年年初进行试加工，经技术检验论证合格，现已成批投入加工。

一个班的工作量由10件提高到15件，每月节约工时成本0.30万元，全年节约3.60万元。

2. 立铣工作台底座下导轨面，“磨”加工步骤改为“铣”通过近两个月试加工，目前各项精度要求符合图纸工艺要求，现每月根据龙门铣工作任务情况，大部分工作台底座是以“铣”代“磨”加工。

卧铣床鞍下导轨面精加工采用以“铣”代“磨”工艺，一个班的工作量由15件提高到21件，每月节约工时成本0.25万元。

3. 立铣工作台底座上导轨面，“磨”加工步骤改为“铣”卧铣回转盘上导轨面精加工采用以“铣”代“磨”工艺，一个班的工作量由8件提高到16件，每月节约工时成本0.25万元。

4.机加工责任废品率由0.6%下降到0.4%通过召开“质量专题分析会”等活动，进一步加强工人质量意识教育，“质量第一”意识深入人心，机加工责任废品率由较明显的下降，全年节约10万元。

（三）、品质保证的到位生产效率的提升不仅仅在于投入和产出比例的减小，也表现在产品品质的提升上。

质量是企业的生命，不仅因为它直接或间接地影响着企业的方方面面，包括企业的成本、声誉、利润、市场份额、竞争能力等等，最重要的是它直接关系着企业的未来命运、企业的发展潜力。

尤其是对于现在全球化的背景下，质量的战略性重要地位正随着人们的认可而变得越发不可撼动。

采用全面质量管理体系（TQM），使用ISO9000系列规范企业流程操作，从而保证生产质量。

同时充分利用TQM中的4Cs来建立一个良好的激励环境。

即承诺、能力、沟通、持续改进。

采用戴明环——PDCA模式，P（plan）：计划，识别质量问题；D（do）：贯彻试行方案；C（check）：检查，比较执行情况，分析实际结果；A（action）：经验总结。

质量工作必须得到彻底改观，车间将会同相关部门加强对员工质量意识和技能的培训，严肃质量考核制度，对部分机台实施重点监控，对一些不重视产品质量的员工坚决进行处理，杜绝批量性质量问题发生，针对不同时期质量频出的质量问题，列出整改计划，落实责任人、完成时间，抓细抓实，落实一项完成一项，抓出实效。

现场管理工作在两大件合并后划小区域，实行承包责任制。

通过调动企业成员对于自己所从事的工作的责任感和自豪感，在企业中激发出一种不断学习和互相协作的强大动力，在这种力量的驱动下实现企业的共同目标。

（四）、实行员工培训计划近年来，人们关注到人或团队的创新活动对于个人的事业、企业的发展、社会的进步有着重要的影响，“以人为本，注重人的全面发展”的理念正在被社会的全体成员所认同。