第三章 决策
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• 决策离不开信息（成本与收益）
4.2 决策的类型与特点 一、决策的类型
• 长期决策与短期决策（影响时效） • 战略决策、战术决策与业务决策（层次） • 集体决策与个人决策（主体人数） • 初始决策与追踪决策（起点） • 程序化决策与非程序化决策（问题的特点） • 确定型决策（只有一种结果）、风险型决策（可知发生概率）、不确定型决策 （不可预测）
（二）风险型决策法
• 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益，据此计算每诸葛亮 ：空城计 •案例:福特公司的兴衰:
1979 年 福特二世辞去董事长的职务。从此，福特汽车公司结束了福特家族的王朝统治。 1985 年 在对社会发展影响最大的 10 位企业家的评选中，福特位居榜首。 1999 年 福特汽车建立了首席汽车总部，由阿斯顿马丁、美洲豹、林肯和沃尔沃轿车组成。 2001 年 福特汽车公司和长安汽车集团成立长安福特汽车有限公司。
• 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。 • 步骤：
首先，管理者召集一些有知识的人（专家），把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们 独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。 其次，按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。 最后，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案 即为所要的方案。
贝尔经济学奖。 2、行为决策理论的发展 分为三个阶段 萌芽阶段 大致从20世纪50年代至70年代中期，这个阶段的研究集中探索古典决策理论的不足 和弊端上，其研究处在是规范性研究的先行阶段，没有独立的研究领域。 发展阶段 从20世纪70年代中期到80年代中后期，这个阶段已经形成独立的研究学科，应用扩 大到经济、金融和管理等领域。 应用阶段 从20世纪80年代中后期开始至今，这一阶段是概括行为特征，提炼行为变量，然后 将其运用到理性决策的分析框架之中 。 3、行为决策理论主要内容
•本章框架
第一节 决策的定义、原则与依据 第二节 决策的类型与特点 第三节 决策的理论 第四节 决策的过程与影响因素 第五节 决策的方法
4.1 决策的定义、原则与依据 一、什么是决策
• 里基·格里芬：“决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。” • 美国学者亨利·艾伯斯认为：“狭义地说，决策是在几种行动方案中做出选择；广义地说，
4、理论基础及其意义
第2页共8页
第三章 决策
（1）组织实现的目标是明确的并得到组织一致同意的。 （2）决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的。 （3）方案评估标准是明确的或可以确定的。 （4）决策者是理性的。 古典决策理论描述了决策者应该怎样做出决策，其价值在于促使管理者在制定决策时具有理性。
表利润，c代表单位产品贡献（c=p- v ） （1）求保本产量：PQ=F+vQ ，即Q=F/(p-v) （2）求目标利润的产量：pQ=F+vQ+ π ，即Q=(F+ π)/(p-v) （3）求利润： π=pQ-vQ-F （4）求安全边际：安全边际＝方案的产量－保本产量 （5）求安全边际率＝安全边际／方案带来的产量
• 又称增长率和市场占有率矩阵法，由美国波士顿咨询公司（简称BCG）提出，基本思想：假
定任何公司或企业有两个以上的经营单位，每个经营单位有相互区别的产品和市场，公司需 要为每个经营单位确定其活动方向。
• 确定经营方向的指标（未来战略）有经营单位的相对竞争地位（相对市场占有率）和业务增
长情况（市场增长率），按照这两个标准可以把经营单位分为四大类：金牛、明星、幼童、 瘦狗，见下图。
• 人的理性是介于完全理性与非理性之间，即人是有限理性的。 • 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。 • 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情
报，也只能做尽量了解各种备选方案的情况,决策者选择的理性是相对的 。
• 在风险型决策中,决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。 • 决策者在决策中追求满意原则 。
位在矩阵中的位置。
• 行业前景分为吸引力强、吸引力中、吸引力弱三等，评价标准包括：市场增长率、市场质量、
市场的盈利率稳定性以及社会因素、环境因素、法律因素、人文因素等。
• 竞争力大小分为强、中、弱三等，评价标准：市场地位、生产能力、产品研究和开发等。
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第三章 决策
三、有关活动方案的决策方法
选择或调整的过程。可从以下方面理解 （1）决策的主体是管理者 （2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。 （3）决策的目的是解决问题或实现组织目标。
二、决策的原则
• 满意原则
原因：
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第三章 决策
（1）很难收集到所有信息 （2）决策者能力有限 （3）对未来认识是不全面的 三、决策的依据
第三章 决策
第三章 决策
Simon指出：“管理就是决策。”管理的各项职能——计划、组织、领导、控制和创新都离不开 决策。因此，可以说，管理的本质就是决策。
•案例：爷孙谁来骑驴
一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑着驴去。老头儿先骑着驴，孙子跟在后面走。走了 一会儿，碰到一位当了母亲的女子，那位母亲责怪老头儿不关心儿童，不应该让孙子走着。于 是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。走了一段路，又碰到一个和尚，和尚则责怪孙子 不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办法老头就和孙子一起走路，又过了一会儿，碰到一个学者， 这位学者就笑他们，有驴不骑，偏要走路。老头儿和孙子没办法就一同骑着驴。结果，走了一 段路，就碰到了一个外国人，这个外国人责怪他们虐待动物！
• 课本224：例1
2、量本利分析法
• 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利
润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。有图解法和代数法两种。 1.图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系，见课本226页，例6.2。 2.代数法
• 代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。 • 假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表固定成本，v代表单位变动成本，π代
二、决策的特点 1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、满意性 5、过程性 6、动态性
• 古典决策理论 • 行为决策理论 • 回溯决策理论
4.3 决策的理论
一、古典决策理论 1、简介：古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950 年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组 织获取最大的经济利益。
一、决策的过程
4.4 决策的过程与影响因素 识别问题
第 3 页 共 8 页 识别目标
拟定备选方案
第三章 决策
二、决策的影响因素 （一）环境 （1）环境的特点影响着组织的活动选择 （2）对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择 （二）过去决策（路径依赖） （三）决策者对风险的态度 （四）伦理（伦理标准） （五）组织文化 （六）时间（时间敏感型决策和知识敏感型决策）
三、回溯决策理论 或称隐含最爱理论，是把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策
更加合理化。该理论的是1967年彼得·索尔伯格提出。 回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说
明了直觉在决策中的作用。
•例：周末与同学聚餐决策
决策标准（目标）：健康、环境、价格、口味、速度 权重确定：给以上指标打分 拟定方案：永和豆浆大王、真功夫、大娘水饺、肯德基 评估方案：各自的不同情况 选择方案：选订哪家 实施方案：吃饭 反馈和评估
的创造性思维。
• 头脑风暴法实施原则
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。 （2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。 （3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。 （4）可以补充和完善已有的建议以使它更有说服力。
（二）名义小组技术
•例题：
企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假 设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？
•计算题：
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第三章 决策
计算题 1:某公司生产 A 种产品,销售量 60 台,固定费用 40 万元,变动费用 60 万元,每台价格为 2 万元,求盈亏平衡点的销售量。 计算题 2:某公司是大批量生产单一产品—聚氯乙烯树脂的企业,其设计能力为 6000 吨/年,2000 年该公司平均每月总固定费用 15.5 万元,全年平均每吨乙烯树脂的变动费用 1134 元,产品每吨 销售价 1659 元,请计算并判断这个公司的经营安全状态。 企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为 380000 元；单位产品售价 26 元； 单位变动成本为 18 元。求： 1.假设某方案带来 5 万件的产量，此方案可取吗？并计算该方案的安全边际率。（作图并计算） 2.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 3.盈亏平衡点销售额是多少？ 4.产量是多少时能实现 60000 元利润？ 5.销售额为多少时可实现利润 80000 元？
• 确定型决策方法 • 风险型决策方法 • 不确定型决策方法
（一）确定型决策方法 1、线性规划，是在一些线性等式或不等式的约束下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方 法。
• 建立数学模型的步骤：
（1）确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程 （2）找出实现目标的约束条件 （3）找出使目标函数达到最优的可行解
（三）德尔菲法
•20 世纪 60 年代初美国兰德公司，其步骤：
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第三章 决策
•特点：匿名性、反馈性、收敛性 •优缺点：避免集体讨论存在的屈从权威或盲目服从多数的缺陷 •德尔菲技术的关键：
选择好专家 决定适当的专家人数，一般10-50人较好。 拟定好意见征询表。 二、有关经营（活动）方向的决策方法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵 1. 经营单位组合分析法
4.2 决策的类型与特点 一、决策的类型
• 长期决策与短期决策（影响时效） • 战略决策、战术决策与业务决策（层次） • 集体决策与个人决策（主体人数） • 初始决策与追踪决策（起点） • 程序化决策与非程序化决策（问题的特点） • 确定型决策（只有一种结果）、风险型决策（可知发生概率）、不确定型决策 （不可预测）
（二）风险型决策法
• 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益，据此计算每诸葛亮 ：空城计 •案例:福特公司的兴衰:
1979 年 福特二世辞去董事长的职务。从此，福特汽车公司结束了福特家族的王朝统治。 1985 年 在对社会发展影响最大的 10 位企业家的评选中，福特位居榜首。 1999 年 福特汽车建立了首席汽车总部，由阿斯顿马丁、美洲豹、林肯和沃尔沃轿车组成。 2001 年 福特汽车公司和长安汽车集团成立长安福特汽车有限公司。
• 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。 • 步骤：
首先，管理者召集一些有知识的人（专家），把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们 独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。 其次，按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。 最后，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案 即为所要的方案。
贝尔经济学奖。 2、行为决策理论的发展 分为三个阶段 萌芽阶段 大致从20世纪50年代至70年代中期，这个阶段的研究集中探索古典决策理论的不足 和弊端上，其研究处在是规范性研究的先行阶段，没有独立的研究领域。 发展阶段 从20世纪70年代中期到80年代中后期，这个阶段已经形成独立的研究学科，应用扩 大到经济、金融和管理等领域。 应用阶段 从20世纪80年代中后期开始至今，这一阶段是概括行为特征，提炼行为变量，然后 将其运用到理性决策的分析框架之中 。 3、行为决策理论主要内容
•本章框架
第一节 决策的定义、原则与依据 第二节 决策的类型与特点 第三节 决策的理论 第四节 决策的过程与影响因素 第五节 决策的方法
4.1 决策的定义、原则与依据 一、什么是决策
• 里基·格里芬：“决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。” • 美国学者亨利·艾伯斯认为：“狭义地说，决策是在几种行动方案中做出选择；广义地说，
4、理论基础及其意义
第2页共8页
第三章 决策
（1）组织实现的目标是明确的并得到组织一致同意的。 （2）决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的。 （3）方案评估标准是明确的或可以确定的。 （4）决策者是理性的。 古典决策理论描述了决策者应该怎样做出决策，其价值在于促使管理者在制定决策时具有理性。
表利润，c代表单位产品贡献（c=p- v ） （1）求保本产量：PQ=F+vQ ，即Q=F/(p-v) （2）求目标利润的产量：pQ=F+vQ+ π ，即Q=(F+ π)/(p-v) （3）求利润： π=pQ-vQ-F （4）求安全边际：安全边际＝方案的产量－保本产量 （5）求安全边际率＝安全边际／方案带来的产量
• 又称增长率和市场占有率矩阵法，由美国波士顿咨询公司（简称BCG）提出，基本思想：假
定任何公司或企业有两个以上的经营单位，每个经营单位有相互区别的产品和市场，公司需 要为每个经营单位确定其活动方向。
• 确定经营方向的指标（未来战略）有经营单位的相对竞争地位（相对市场占有率）和业务增
长情况（市场增长率），按照这两个标准可以把经营单位分为四大类：金牛、明星、幼童、 瘦狗，见下图。
• 人的理性是介于完全理性与非理性之间，即人是有限理性的。 • 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。 • 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情
报，也只能做尽量了解各种备选方案的情况,决策者选择的理性是相对的 。
• 在风险型决策中,决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。 • 决策者在决策中追求满意原则 。
位在矩阵中的位置。
• 行业前景分为吸引力强、吸引力中、吸引力弱三等，评价标准包括：市场增长率、市场质量、
市场的盈利率稳定性以及社会因素、环境因素、法律因素、人文因素等。
• 竞争力大小分为强、中、弱三等，评价标准：市场地位、生产能力、产品研究和开发等。
第5页共8页
第三章 决策
三、有关活动方案的决策方法
选择或调整的过程。可从以下方面理解 （1）决策的主体是管理者 （2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。 （3）决策的目的是解决问题或实现组织目标。
二、决策的原则
• 满意原则
原因：
第1页共8页
第三章 决策
（1）很难收集到所有信息 （2）决策者能力有限 （3）对未来认识是不全面的 三、决策的依据
第三章 决策
第三章 决策
Simon指出：“管理就是决策。”管理的各项职能——计划、组织、领导、控制和创新都离不开 决策。因此，可以说，管理的本质就是决策。
•案例：爷孙谁来骑驴
一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑着驴去。老头儿先骑着驴，孙子跟在后面走。走了 一会儿，碰到一位当了母亲的女子，那位母亲责怪老头儿不关心儿童，不应该让孙子走着。于 是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。走了一段路，又碰到一个和尚，和尚则责怪孙子 不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办法老头就和孙子一起走路，又过了一会儿，碰到一个学者， 这位学者就笑他们，有驴不骑，偏要走路。老头儿和孙子没办法就一同骑着驴。结果，走了一 段路，就碰到了一个外国人，这个外国人责怪他们虐待动物！
• 课本224：例1
2、量本利分析法
• 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利
润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。有图解法和代数法两种。 1.图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系，见课本226页，例6.2。 2.代数法
• 代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。 • 假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表固定成本，v代表单位变动成本，π代
二、决策的特点 1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、满意性 5、过程性 6、动态性
• 古典决策理论 • 行为决策理论 • 回溯决策理论
4.3 决策的理论
一、古典决策理论 1、简介：古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950 年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组 织获取最大的经济利益。
一、决策的过程
4.4 决策的过程与影响因素 识别问题
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拟定备选方案
第三章 决策
二、决策的影响因素 （一）环境 （1）环境的特点影响着组织的活动选择 （2）对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择 （二）过去决策（路径依赖） （三）决策者对风险的态度 （四）伦理（伦理标准） （五）组织文化 （六）时间（时间敏感型决策和知识敏感型决策）
三、回溯决策理论 或称隐含最爱理论，是把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策
更加合理化。该理论的是1967年彼得·索尔伯格提出。 回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说
明了直觉在决策中的作用。
•例：周末与同学聚餐决策
决策标准（目标）：健康、环境、价格、口味、速度 权重确定：给以上指标打分 拟定方案：永和豆浆大王、真功夫、大娘水饺、肯德基 评估方案：各自的不同情况 选择方案：选订哪家 实施方案：吃饭 反馈和评估
的创造性思维。
• 头脑风暴法实施原则
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。 （2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。 （3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。 （4）可以补充和完善已有的建议以使它更有说服力。
（二）名义小组技术
•例题：
企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假 设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？
•计算题：
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第三章 决策
计算题 1:某公司生产 A 种产品,销售量 60 台,固定费用 40 万元,变动费用 60 万元,每台价格为 2 万元,求盈亏平衡点的销售量。 计算题 2:某公司是大批量生产单一产品—聚氯乙烯树脂的企业,其设计能力为 6000 吨/年,2000 年该公司平均每月总固定费用 15.5 万元,全年平均每吨乙烯树脂的变动费用 1134 元,产品每吨 销售价 1659 元,请计算并判断这个公司的经营安全状态。 企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为 380000 元；单位产品售价 26 元； 单位变动成本为 18 元。求： 1.假设某方案带来 5 万件的产量，此方案可取吗？并计算该方案的安全边际率。（作图并计算） 2.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 3.盈亏平衡点销售额是多少？ 4.产量是多少时能实现 60000 元利润？ 5.销售额为多少时可实现利润 80000 元？
• 确定型决策方法 • 风险型决策方法 • 不确定型决策方法
（一）确定型决策方法 1、线性规划，是在一些线性等式或不等式的约束下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方 法。
• 建立数学模型的步骤：
（1）确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程 （2）找出实现目标的约束条件 （3）找出使目标函数达到最优的可行解
（三）德尔菲法
•20 世纪 60 年代初美国兰德公司，其步骤：
第4页共8页
第三章 决策
•特点：匿名性、反馈性、收敛性 •优缺点：避免集体讨论存在的屈从权威或盲目服从多数的缺陷 •德尔菲技术的关键：
选择好专家 决定适当的专家人数，一般10-50人较好。 拟定好意见征询表。 二、有关经营（活动）方向的决策方法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵 1. 经营单位组合分析法
