决策理论课件第3章(3)
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决策理论与方法 第三章_ppt课件
（二）盈亏平衡点的确定
• 保本点：指项目在正常生产条件下，项目 的利润为零的点称为保本点（即盈亏平衡 点）。 • 总成本=固定成本+变动成本
• 固定成本：一定时期内保持不变的成本， 如折旧费、一般管理人员工资。
• 变动成本：在一定时期内，随着产销量的 变动而变动的成本，如原材料、产品包装 费、生产工人工资等。
二、条件
1、存在着决策者希望达到的一个(或一个以上)明确的决 策目标，如利益较大，损失较小等。 2、存在着决策者可以主动选择的两个或两个以上的行动 方案，即存在两个以上决策变量。 3、存在着不以（或不全以）)决策者的主观意志为转移的 两种或两种以上的自然状态)，即存在着两种或两种以 上状态变量。 4、不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以预先确 定出来。 5、各种自然状态的出现概率可根据有关资料预先计算或 估计出来，具体可区分为主观概率和客观概率。
S
亏损
0
图3.6
Q
产量（销量）
盈亏平衡分析基本模型图
例题1
• 某厂生产一种产品。其总固定成本为300 万元；单位产品变动成本为 60 元；产品 单价为75元。 求：该厂的盈亏平衡点产量应为多 少? 解：R=S-C=75Q-3000000-60Q 令R=0,则 Q=200000(单位)
例题2:
•某厂生产一种产品。其总固定成本为300万 元；产品单价为 75元 ,本年度产品定单为 25 万件,,问企业单位可变成本降到什么水平才 不至于亏损? •解:R=S-C=75X250000-3000000-250000VC
决策理论与方 法 第三章
二、确定型决策分析与运筹学
现代决策理论是在吸收运筹学、管理学、 系统科学、计算机科学、控制论等学科内容的 基础上发展起来的。中国运筹学会设有决策理 论与方法专业委员会，国际运筹学会(IFORS) 中设有对策与决策组，每次开学术会议，决策 论都是其主要内容之一。 莫斯(Morse)和金博尔(Jimball)认为运 筹学就是“为决策机制在对其控制下的业务活 动进行决策时，提供以数量化为基础的科学方 法。”可见，运筹学是辅助决策的工具，它为 决策者提供定量的决策分析方法。
第三章 决策
25
问题:(1)请画出波斯顿矩阵图,在图 中标出产品甲和乙的位置;并为这两种产 品提出今后经营领域发展的建议; ( 2)如果惠民公司准备进一步开拓乙产品的 市场,请你为公司选择乙产品的市场定位策 略和进入市场的方法策略.
26
答案要点
1. 甲产品的相对市场占有率较高,需求增长率较低(下 降),处于"现金牛"区.对于这种产品,应严格控 制投资,维持现有规模,设法获取尽可能多的利润, 以支持处于"明星"区和"幼童"区经营领域的发展. 乙产品的相对市场占有率较低,需求增长率较高,处 于"瘦狗"区.这种产品有发展前途,应加以完善和 提高,促使其成为新的明星经营领域. 2. 由于惠民公司规模大,实力强,有能力与竞争对手 抗衡;同时,乙产品目标市场的需求潜量很大,所以, 可选择雷同策略进行产品市场的定位.进入市场的方 法可采用广告策略,服务策略,公关策略,商标策略, 包装策略,人员推销策略,营业推广策略等一系列促 销方法.
18
( 一)经营单位组合分析法 经营单位组合分析法的步骤是: 1,把企业分成不同的经营单位; 2,计算各个经营单位的市场占有率和业务增 长率; 3,根据其在企业中占有资产的比例来衡量各 个经营单位的相对规模; 4,绘制企业的经营单位组合图; 5,根据每个经营单位在图中的位置,确定应 选择的活动方向.
20
纵坐标表示业务的增长率: 业务的增长率对活动方向的选择有两方面的 影响: (1)它有利于市场占有率的扩大,因为在稳 定的行业中,企业产品销售量的增加往往是 来自竞争对手市场份额的下降. (2)它决定着投资机会的大小,因为业务增 长迅速可以使企业迅速收回投资,并取得可 观的投资报酬.
21
二,有关活动方向的决策方法
问题:(1)请画出波斯顿矩阵图,在图 中标出产品甲和乙的位置;并为这两种产 品提出今后经营领域发展的建议; ( 2)如果惠民公司准备进一步开拓乙产品的 市场,请你为公司选择乙产品的市场定位策 略和进入市场的方法策略.
26
答案要点
1. 甲产品的相对市场占有率较高,需求增长率较低(下 降),处于"现金牛"区.对于这种产品,应严格控 制投资,维持现有规模,设法获取尽可能多的利润, 以支持处于"明星"区和"幼童"区经营领域的发展. 乙产品的相对市场占有率较低,需求增长率较高,处 于"瘦狗"区.这种产品有发展前途,应加以完善和 提高,促使其成为新的明星经营领域. 2. 由于惠民公司规模大,实力强,有能力与竞争对手 抗衡;同时,乙产品目标市场的需求潜量很大,所以, 可选择雷同策略进行产品市场的定位.进入市场的方 法可采用广告策略,服务策略,公关策略,商标策略, 包装策略,人员推销策略,营业推广策略等一系列促 销方法.
18
( 一)经营单位组合分析法 经营单位组合分析法的步骤是: 1,把企业分成不同的经营单位; 2,计算各个经营单位的市场占有率和业务增 长率; 3,根据其在企业中占有资产的比例来衡量各 个经营单位的相对规模; 4,绘制企业的经营单位组合图; 5,根据每个经营单位在图中的位置,确定应 选择的活动方向.
20
纵坐标表示业务的增长率: 业务的增长率对活动方向的选择有两方面的 影响: (1)它有利于市场占有率的扩大,因为在稳 定的行业中,企业产品销售量的增加往往是 来自竞争对手市场份额的下降. (2)它决定着投资机会的大小,因为业务增 长迅速可以使企业迅速收回投资,并取得可 观的投资报酬.
21
二,有关活动方向的决策方法
决策理论第三章风险型决策分析PPT课件
为最优方案。
若E(di )代表di的期望值，
p
(
j
)代
表自
然
状
态
的
j
概率
，
d
ij
代
表
d
i
在
自
然
状
态
下
j
的
损
益值
，
则
n
E(di ) p( j )dij j 1
称为决策变量d的期望值。
例1:某化工厂为扩大生产能力,拟定了三种扩建方案以供决策:1. 大型扩建;2.中型扩建;3.小型扩建.如果大型扩建,遇产品销路好, 可获利200万元,销路差则亏损60万元;如果中型扩建,遇产品销 路好,可获利150万元,销路差可获利20万元;如果小型扩建,遇产 品销路好,可获利100万,销路差可获利60万元.根据历史资料,预 测未来产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,试作出最 佳扩建方案决策。
一、期望值
一个决策变量d的期望值，就是它在不同自然 状态下的损益值（或机会损益值）乘上相对应的 发生概率之和。
决策变量的期望值包括三类：
1.损失期望值（成本、投资等） 2.收益期望值（利润、产值等） 3.机会期望值（机会收益、机会损失等）
二﹑期望值决策准则：根据每个方案的期望
值选择收益期望最大者或者损失期望最小者
E (d i ) —第i个方案的期望损益值；
min j
(d ij
)
—第i个方案在各种状态下的最小损益值。
例5：设有一个四种状态、三个方案的决策问题。 各状态发生的概率及每一方案在各个状态下收益值 如表1所示。试用期望损益决策法确定最优方案。
表1： 收益值表
解：
决策理论与方法教学PPT课件
本 讲3.1 内多属容性决策概述
3.2 多属性决策方法 3.3 多属性决策应用
3.1 多属性决策概述
3.1.1 多属性决策概念 多属性决策（MADM）问题广泛地存在于社会、经济、管理等各个领域中，
如
投资决策 项目评估 质量评估 方案优选 企业选址 资源分配 科研成果评价 人员考评
建其中一家的发热门诊。在扩建时，既要满足患者到医疗水平较好的医 院，又要使扩建费用尽可能小。 ③大学生毕业后，通常有几种考虑：考研究生、素，因 此评价一个考研的问题也是典型的多属性决策问题。 ④即使是购物，比如买衣服，总希望物美（品牌、尺寸合适、款式新颖、 颜色中意、面料结实、加工质量高等）价廉。
例如：本科生可以用学分或绩点来考核其在校期间的学习情况，发电厂可 以用年发电量（亿度／年）或装机容量（万千瓦）来描述其发电能力，这 两者是没有统一标准的，即不可公度。而某个集装箱的大小只能用容积 （立方米）来表述，投资的多少则应该用货币（万元）表示，这两个是有 统一标准的，即可公度。
3.1 多属性决策概述
例如，某化工企业想拓展业务领域，意图收购某机械厂，但是拓 展领域的同时可能会给企业短期效益带来损害，而且如果收购后经营不 善很可能导致企业的亏损甚至倒闭。
（4）决策者的偏好不同导致决策结果不同。不同的决策者 对同一个决策问题会有不同的看法，决策的结果也就有所不 同。所谓仁者见仁智者见智。
33.1..2 1多属性多决策属分类 性决策概述
出行、不被雨淋湿就是我们的目标，显而易见我们的目标有两个； 而出行有不同的雨具和交通工具可供选择，这两者我们称之为方案； 快速、方便快捷、经济等这些指标我们称之为属性（或方案属性）； 像安全、美观、舒适这些是评价目标的指标，我们可以称为目标的属性。
第三章 决策 辅导讲义
案例４、康宁公司的发展决策 诊断处方型案例
1、公司面临相关多元化高速发展机 遇期，公司本身实力较弱，如何合 理选择发展方向和发展策略值得认 真思考。是起头并进，全面进入， 还是有所取舍，主业副业分开，或 是另辟蹊径，依靠利用外部资源抓 住机遇。
2、提出的建议方案：第一，坚持主 业（修理插件板）稳定发展的同时 逐步进入计算机系统设计和改造领 域，这两个领域技术和业务相互促 进，矛盾和冲突最少。第二，适当 进入计算机代理和进出口业务领域。 第三，加大吸收和培训新员工的数 量。第四，兼并或与一些企业合作， 迅速增强企业实力，发展后两项业 务。
案例１、奔驰公司的理性决策 理论归纳型案例
1、公司对挑剔的顾客采取理性决 策：首先表现在态度上坚持和气 生财，听取顾客要求，不要断然 否定，更不能讽刺挖苦；第二， 对顾客要求进行分析，能满足尽 量满足，不能满足要向顾客充分 说明解释，取得顾客的理解。
第三、对于无法满足的顾客需求进行 深入分析，是否会成为新的市场机 会。 ２、这一事件导致一种全新的定制生 产方式，对单一品种大批量生产方 式提出革命性变革要求，适应社会 需求个性化多品种的发展趋势。
4、信息是安全质量管理的基础。本案例 中，早期阶段工程师就注意到腐蚀问题， 没有得到领导重视。在决策时安全办公 室人员进入不到高层管理。安全质量信 息沟通本应该应做到下情上达，便捷迅 速，让人们敢说话，安全质量管理部门 和人员应有充分的话语权，一票否决。
案例３、阿迪达斯与耐克
理论归纳型案例
1、耐克公司成功决策：第一，紧随新 兴市场策略；第二，技术领先战略； 第三；风格式样多样化策略；第四， 体育明星营销宣传策略。
2、阿迪达斯失误正源于耐克公司的成 功之道。第一，忽视有发展前途的 新兴市场；第二，技术落伍。不确 定性意味风险，很多已经成功的公 司，因为惧怕风险，趋于保守，失 去锐意进取新兴市场和技术领域的 勇气和投入，最终进入衰败的境地。
第3章：多属性决策及不确定性多属性决策方法
a L aU ，则 a 退化为一个实数。
1, a b 定义 3.2.1 当 a, b 均为实数时，称 p(a b) 0, a b
为 a b 的可能度。
3.2.1
p(b a) 1, b a 相应地， b a 的可能度定义为 0, b a
3.2.2
3.2.3
为 a b 的可能度。 类似地，称
p(b a ) m ax 1 aU b L max l (a ) l b( ) , 0 , 0
3.2.4
为 b a 的可能度。
对于给定的一组区间数 a [a L , aU ], i 1, 2,, n. 用区间数比较的可能度公式对 其进行两两比较，得到相应的可能度 p(ai a j ), i, j 1, 2,, n, ，简记为 pij ,i, j 1, 2,, n,
L n b L w' , d i ij ji j 1
U n bU w'' , d i ij ji j 1
i 1, 2,, m
三、区间数多属性决策的目标规划方法
设属性权重向量为 w w1 , w2 ,, wn T , 这里 w j j 1,2,, m可被视为变量。设方案
n
w L w j wU , j 1,2,, n j j
这个模型的基本含义是要确定每个方案的综合评价值所在的区间并使用同一个 属性权重向量 w w , w 2 ,, w
1 T n
, ，使得所有方案的排序（或评价）具有可比性。
1i i
为了方便求解上述多目标最优化模型，可将式 3.2.11 —— 3.2.14 转化为下列线性 目标规划问题：
第3章 Bayes决策理论
第3章 Bayes决策理论
“概率论”有关概念复习
Bayes公式：设实验E的样本空间为S，A为E的事件，
第3章 Bayes决策理论
B1,B2,…,Bn为S的一个划分，且P(A)>0，P(Bi)>0，
(i=1,2,…,n)，则:
P( Bi | A) P( A | Bi ) P( Bi )
n
P( A | B
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第3章 Bayes决策理论
平均错误概率
P(e)
P (e x ) p ( x ) d x
从式可知，如果对每次观察到的特征值 x ， P(e x) 是 尽可能小的话，则上式的积分必定是尽可能小的。这就 证实了最小错误率的Bayes决策法则。下面从理论上给 予证明。以两类模式为例。
解法1：
利用Bayes公式
第3章 Bayes决策理论
p ( x 10 | 1 ) P(1 ) P(1 | x 10) p ( x 10) p ( x 10 | 1 ) P(1 ) p ( x 10 | 1 ) P(1 ) p( x 10 | 2 ) P(2 ) 0.05 1/ 3 0.048 0.05 1/ 3 0.50 2 / 3
解法2：
写成似然比形式
第3章 Bayes决策理论
p ( x 10 | 1 ) 0.05 l12 （x 10） 0.1 p ( x 10 | 2 ) 0.50 P (2 ) 2 / 3 判决阀值12 2 P (1 ) 1/ 3 l12 （x 10） 12 , x 2 , 即是鲑鱼。
若 P(i x) P( j x) ， j i ，则判
若 P(i x) 若 若
第3章 决策与计划
课时安排：6学时教学目的要求：1、掌握：（1）掌握决策的方法（2）制定计划的一般性步骤和要领（3）目标管理2、理解：（1）决策的内涵（2）计划的必要性（3）计划如何实施3、了解：决策的类型教学重点、难点：1、重点------计划过程、决策的方法2、难点------决策方法教学内容引导案例：读研究生、还是就业OR出国？看着身边同学有目标地忙碌着自己的事情，大三十字路口的张华不知道自己应该走哪条路？1、加入考研大军。
考研人数连年上升，难度相当大，而且考研所需付出的机会成本也很高。
两年多的研究生生涯，自己在技能方面不一定能得到很大提升，说不定到时候找工作更难。
2、直接就业。
面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越明显，张华深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。
如今本科毕业生的资历实在是“小菜一碟”，加上自己的实战能力又不强，很难争取到一个有不错薪金的工作。
但是如果先工作再考研就怕自己精力不够，很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。
3、是否可以考虑出国深造呢？随着国际交流越来越密切，现在许多企业、单位对于归国留学人员还是比较欢迎的，出国过的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势。
国外学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累，因此去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的。
何况自己生活自理能力还可以，英语底子也不错。
思来想去，张华一方面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。
那么，对于最终想寻得一份好工作的张华而言，到底应该如何来作出最终的决定呢？第三章决策与计划调查：一项对高层管理者调查：1、你每天花时间最多的哪些方面？2、你认为你每天最重要的事情是什么？3、你在履行你的职责时感到最困难的工作是什么？——绝大多数管理者回答两个字“决策”。
第一节决策一、决策的概念☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
第三章 决策
步骤八：评估决策结果
决策结果评估涉及控制职能。 如果评估表明问题仍然存在，管理者需要仔细分 析：问题是否被错误地定义了？在评估备择方案 时是否出现了偏差？是否方案选择正确但实施不 好？ 决策者可能需要重新回到决策过程前面的某个步 骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
问题和决策类型
不同的决策风格
命令型风格：讲究效率和逻辑性，决策制定简洁快速，关注短期结果， 通常只考虑少量的信息和评估少数的方案。 分析型风格：制定决策前试图得到更多的决策信息，考察更多的选择， 以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，关注决 策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。 行为型风格：与他人相处较好，关注下级的成就和愿意接受来自下级 的建议，通常通过会议方式进行沟通。为其他人所接受对这种风格来 说是非常重要的。
决策风格
关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同 的维度。第一是思维方式，另一个维度是个人的模糊承受力。 思维方式：一些人趋向于理性的和逻辑性的思维方式或处理信息的方 式，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的；另 一些人则趋向于创造性的和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的 次序来处理信息，而是将他们看作一个整体。 模糊承受力：一些人对模糊承受力较低，试图以具有一致性和某种顺 序的方式来组织信息以降低模糊性；另一些人具有较高的模糊承受力， 他们能够同时处理许多不同的想法。 大多数管理者具有一种以上的决策风格。
行为决策理论
赫伯特·西蒙
◊ 有限理性 ◊ 满意度原则
管理学原理第三章-决策
3.业务决策 业务决策是工作任务的日常分配与检查、工作日
程（生产进度）的监督与管理。
第二节 决策的分类 按决策起点分类
从决策的起点看，可以将决策分为初始决策与追 踪决策。
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表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较 按照决策的重复程度分
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图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济 利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节 决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美 丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”
程（生产进度）的监督与管理。
第二节 决策的分类 按决策起点分类
从决策的起点看，可以将决策分为初始决策与追 踪决策。
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表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较 按照决策的重复程度分
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图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济 利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节 决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美 丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”
第3章决策分析基础
存在着决策者可以主动选择的两个或两个以上的
行动方案，即存在两个以上决策变量。
存在着不以（或不全以）决策者的主观意志为转
移的两种或两种以上的自然状态，即存在着两种 或两种以上状态变量。
不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以预
先确定出来。
各种自然状态的出现概率可预先计算或估计出来，
具体可区分为主观概率和客观概率。
贝叶斯决策分析的基本步骤
验前分析：应用状态分析方法测算和估计状 态变量的先验分布，并计算各可行方案在不同 自然状态下的条件结果值。
预验分析：比较分析补充信息的价值和成本 的过程。
验后分析：利用补充信息修正先验分布，得 到解决更加符合市场实际的后验分布。再利用 后验分布进行决策分析，选出最满意的可行方 案，并对信息的价值和成本作对比分析，对决 策分析的经济效益情况作出合理的说明。
贝叶斯决策分析的基本步骤
序贯分析：适当地将决策分析全过程划分为 若干阶段，多阶段相互连接，前阶段决策结 果是后阶段决策的条件，形成决策分析全过 程。
3.5.5.2 贝叶斯决策信息的价值
完全信息价值（EVPI）的意义
将能够提供状态变量真实情况的补充信息称 为完全信息。掌握了完全信息的风险决策就 转化为确定型决策。
max
a jA
min
iQ
v( i
,
a
j
)
v( i 0
,
a
* j
)
V
*
3.4.2 乐观准则——最大最大法
这种方法又叫max max方法。它是爱冒
风险的乐观主义者偏好的方法。
max max v(i , a j ) v(i0 , a*j ) V *
a j Ai Q
3.4.3 最小遗憾准则——萨凡奇法
行动方案，即存在两个以上决策变量。
存在着不以（或不全以）决策者的主观意志为转
移的两种或两种以上的自然状态，即存在着两种 或两种以上状态变量。
不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以预
先确定出来。
各种自然状态的出现概率可预先计算或估计出来，
具体可区分为主观概率和客观概率。
贝叶斯决策分析的基本步骤
验前分析：应用状态分析方法测算和估计状 态变量的先验分布，并计算各可行方案在不同 自然状态下的条件结果值。
预验分析：比较分析补充信息的价值和成本 的过程。
验后分析：利用补充信息修正先验分布，得 到解决更加符合市场实际的后验分布。再利用 后验分布进行决策分析，选出最满意的可行方 案，并对信息的价值和成本作对比分析，对决 策分析的经济效益情况作出合理的说明。
贝叶斯决策分析的基本步骤
序贯分析：适当地将决策分析全过程划分为 若干阶段，多阶段相互连接，前阶段决策结 果是后阶段决策的条件，形成决策分析全过 程。
3.5.5.2 贝叶斯决策信息的价值
完全信息价值（EVPI）的意义
将能够提供状态变量真实情况的补充信息称 为完全信息。掌握了完全信息的风险决策就 转化为确定型决策。
max
a jA
min
iQ
v( i
,
a
j
)
v( i 0
,
a
* j
)
V
*
3.4.2 乐观准则——最大最大法
这种方法又叫max max方法。它是爱冒
风险的乐观主义者偏好的方法。
max max v(i , a j ) v(i0 , a*j ) V *
a j Ai Q
3.4.3 最小遗憾准则——萨凡奇法
第三章 生产决策理论
边际收入 ＝ 边际支出或边际成本 MRP ＝ ME（MC） 这时，企业的利润为最大，可变投入要素的 投入量为最优。 如果，MRP＞MC，说明此时企业利润不是最大， 再增加投入，还能增加利润； 如果，MRP＜MC，说明此时企业的利润也不是 最大，简少投入，还能增加利润。
考虑一家电子设备生产厂商有一套固定设备，它可 以在固定设备上改变使用的劳动力数量。 已知：每天生产的电子器件数量和工人人数之间的 关系是Q = 98L－3L2 。这家公司可以用每件20元 的批发价格卖出能够生产的全部产品，因此这家厂 商的边际收益等于20元。它也可以每天40元的工资 雇佣愿意使用的工人。问：这家公司每天可以雇佣 多少工人？ 首先确定边际产量收入：MRP = 20MP 由于边际收入20元，又MP = dQ/dL MRP = 20d(98L – 3L2)/ dL= 20(98 – 6L) 如果MRP＝MC，工人人数必定是： 20（98－6L)＝40 解上式，L为16人。
边际产量（MP〕的计算 例：工人人数由5人增加到6人，总产量由 134增加到156，边际产量： MP = （156-134）/ （6 - 5）= 22
（一）总产量、平均产量和边际产量
20 15 10 5 0 0 -5 2 4 6 8 10
TP 0 AP 0 MP
TP AP MP关系分析
总产量
K C/r
●
K
B A
●
C=wL+rK
●
C=wL+rK 90 75 55
A C/w （1）等成本线 L O
●
O
L
（2）等产量线
四、多种投入要素最优组合
多种投入要素最优组合的确定 多种投入要素最优组合的一般原则：在多种投入 要素相结合生产一种产品的情况下，当各种投入 要素每增加1元所增加的产量都相等时，各种投入 要素之间的组合比例为最优。
第3章_效用函数
2．事态体的比较
定义 3.4 设两个简单事态体 T1，T2仅具有一个相同结 果值，另一个结果值不相同，即 ： T1＝（p1, o1；1－p1, o0 ） T2＝（p2, o2；1－p2, o0 ） 且o2 o1 o0， ①若p1≤p2，则事态体T2优于T1，记作T2T1 。 ②若T1～T2 ，则必有p1＞p2 。
在商业经营中，经营者经常遇到类似的情况，要在
（1）期望收益较低但是有保险；（2）期望收益较高风
险也较大这两种行动中进行选择。
因此，在进行决策分析时，存在如何描述或表达后
果对决策人的实际价值，以便反映决策人心目中对各种 后果的偏好次序（preference order）的问题。
偏好次序是决策人的个性与价值观的反映，与决策
1．事态体的概念
事态体可以用树形图表示如下： p1 o1 p o T 2
︰ ︰ ︰n
2
p
当n＝ 2时： T
︰ ︰ ︰n
o p
o1
o
2
1-p
事态体集合Ŧ的性质
①在凸线性组合下，Ŧ是闭集。即： 若T1∈Ŧ，T2∈Ŧ，则当0≤λ≤1时，有 λT1 ＋(1－λ)T2∈Ŧ 两个事态体的凸线性组合仍是一个事态体。 ②T＝(0, o1；0, o2 ；…；1, oj ；…；0, on)∈Ŧ 称T为退化事态体。 退化事态体仍属于事态体集合。
3.2.2 效用函数的构造
介绍一种实用的效用函数的构造方法。 基本思路 对于决策问题的结果值集合，先用确定当 量法找出一个基准效用值，即效用值等于 0.5的结果值，称为确定当量oξ。其余效用 值按照类似方法测定，或是按比例用线性 内插的方法，用同一个标准计算得到。
3.2.2 效用函数的构造
方法 设决策问题结果值集合为： O＝（o1, o2 , …, on） ①取 o* ≽max{o1, o2 , …, on } o0 ≼min{o1, o2 , …, on } 并令 u(o*)=1，u(o0)= 0； ② 构造简单事态体（0.5, o*； 0.5, o0），用确 定当量法找到该事态体的确定当量oξ，使 得： oξ～（0.5, o*； 0.5, o0）
决策 第三章
一、中国传统决策文化及其借鉴意义
作业
中国古代决策思想的借鉴意义 ？
二、当代中国政府决策的基本经验
（一）当代中国政府决策的基本经验
1、实事求是的思想路线 实事：客观事物；求：研究、探索；是：规律性。 在决策中做到： 从实际出发,以事实为依据作为决策的前提； 理论与实际相结合，做出科学、符合实际的决策； 反对经验主义和教条主义； 跟踪变化进行决策。
一、中国传统决策文化及其借鉴意义
（一）具有代表性的中国传统文化观念 2、无为决策观： 源于春秋战国时代的道家学说。（—老子） “我无为而民自化，我无事而民自富，我无欲而民自朴”。 “以其不争，故天下莫能与之争 ”。 “知其雄，守其雌”。 在决策过程中选择自己行为的目标与方案时，不要向自己 提出具体的目标和方案，不要积极行动，不要追求“有所 作为”，而应顺其自然，“无所作为”。 圣人居无为之事，行不言之教万物作而弗始，为而弗志也。 圣人用无为的观点对待世事，用不言的方式施行教化，听 任万物自然兴起而不为其创始，有所施为，但不加自己的 倾向。
法制化； 决策研究缺乏公开性和民主性； 缺乏系统的科学决策程序。
三、建立有中国特色的决策理论
实践是产生科学决策的理论的渊泉； 马列主义提供了指导思想和思想方法; 现代决策理论是理论基石； 运筹学等现代有中国特色的决策理论
（二）我国政府决策的基本经验 正确决策： 1923年，国共合作； 1927年，武装革命和武装反抗国民党反对派； 1935年，逼蒋抗日； 1948年，三大战役； 1949年，党的工作重心从乡村转椅到城市； 1950年，抗美援朝； 1952年，过渡时期中路线； 1956年，党的工作重心从革命转到经济建设； 1998年，抗洪； 农业减免税； 建立节水型社会；……
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3.4
风险决策的灵敏度分析
二、转折概率原理
一个方案从最优方案转化为非最优方案，在这个转变过 程中有一个概率值点，这个概率值点称为转折概率。最 优方案的转化，都有转折概率。
在实际工作中，我们需要把概率值和损益值等因素在可能发 生的范围内作几次不同的变动，并反复的计算，看所得到的 期望损益值是否相差很大，是否影响最优方案的选择。如果 这些数据稍加变动，而最优方案不变，则这个方案是比较稳 定的，即灵敏度不高，决策可靠性大。反之，如果那些数据 稍加变动，最优方案就从原来的变到另外一个，则这个方案 是不稳定的，即灵敏度高，决策可靠性小，需要进一步分析 和研究改进措施。
现在扩大
明年扩大
100
80
80
60
-10
10
3.5
效用理论及风险评价
三、效用曲线在风险决策中的应用
（1）决策者认为：“确定的获得80万元”和“以0.9的 概率获得100万元，以0.1的概率损失10万元”两种结果 没有差异； （2）决策者认为：“确定的获得60万元”和“以0.8的 概率获得100万元，以0.2的概率损失10万元”两种结果 没有差异； （3）决策者认为：“确定的获得10万元”和“以0.25 的概率获得100万元，以0.75的概率损失10万元”两种 结果没有差异；
效用理论及风险评价
一、效用函数的定义和构成
（二）效用函数的类型
3.5
效用理论及风险评价
二、效用曲线的确定
效用可以用效用值u表示。效用值介于0和1之间。 在一个决策问题中，一般把最大收益值的效用定义为1， 把最小收益值的效用定义为0。 在平面直角坐标系中，用横坐标表示收益值，纵坐标表 示效用值，则可把决策者对收益值的态度绘成一条曲线， 这条曲线称为这个决策者的效用曲线。 效用曲线可以通过N－M心理试验法加以确定。这种方 法是冯· 诺意曼和摩金斯顿（Von Neumann 和 Morgenstern ）两人于1944年共同创立的。这种方法也 称为标准测定法。
3.5
效用理论及风险评价
一、效用函数的定义和构成
在经济学中，效用（utility）是指商品或劳务满足人的 欲望或需要的能力。
（一）效用函数的定义
在决策理论中，效用是概念，反映决策方案的结果值满 足和实现决策者愿望和倾向的程度。另外，效用也是量 值，可以用具体的方法测定，并作为决策分析的依据。
3.5
例3-12 某工厂打算在甲和乙两种产品中选择一种进行生产。 根据以往的经验，如果市场不发生变化的情况下，生产甲产 品，可获得利润50万元；生产乙产品，要亏损15万元。如果 在市场条件发生变化的情况下，生产甲产品，会亏损20万； 而生产乙产品，可获得利润100万元。根据以往的资料，预 测市场不发生变化的概率是0.7，发生变化的概率是0.3。问 应如何决定生产哪种产品？
第三章 风险型决策分析
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 风险决策的期望值准则及其应用 决策树分析方法 贝叶斯决策分析 风险决策的灵敏度分析 效用理论及风险评价
3.4
风险决策的灵敏度分析
一、灵敏度分析的要求
通常，自然状态概率及其条件损益值不容易准确估计， 因此有必要对状态或条件损益值数据的变动是否影响最 优方案的选择进行分析。这种分析叫做敏感度分析。
3.5
效用理论及风险评价
三、效用曲线在风险决策中的应用
某工厂正在考虑是现在还是明年扩大生产规模的问题。 由于可能出现的市场需求状况不同，可能获得的利润也 不同。已知市场需求为高、中、低的概率及选择不同方 案时的预期利润如下表所示。
3.5
效用理论及风险评价
三、效用曲线在风险决策中的应用
高需求 0.2 中需求 0.5 低需求 0.3
3.5
效用理论及风险评价
三、效用曲线在风险决策中的应用
建立决策者的效用值表，并根据期望值准则和效用理论 确定决策者的最优策略。