KSF薪酬全绩效模式操作指引
KSF设计操作流程（步步指引）
岗位分析-价值提炼
内报表-数据支持
B/S/I与鱼骨图-指标选定
KSF占比-定位弹性
指标权重-力度配置
平衡点-利益趋同
三度测算-力度到位
整体套算-多值比对
具体说明：
一、指标数量：
中高层：6-8个，最多不得超过10个。呈上启下，动态平衡。
决策层：3-5个。聚焦重点。
操作层：3-5个。项目多、指标少。
二、指标权重：
单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：
经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：
如果全年波动不大，用1个平衡点。
如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。 五、目标设定：
基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。
预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。
自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。
期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。
关于这个模式，需要注意项如下：
1、这个模式会比传统的KPI更具有激励性，原因是因为在准确的预测了平衡点之后，将员工的薪酬与绩效中的K直接挂钩，超过则涨，未达标则扣，容易让员工理解，“看起来“会较为”公平合理”；
2、薪酬全绩效模式的实施环境与优秀的传统KPI实施环境是一样的，都需要有合理的岗位评价，合理的绩效提取（哪些K，哪些努力的方向），但是因为薪酬全绩效模式会更聚焦于4-6个K当中，就会让企业更聚焦于KPI中的K，就不会为了“凑考核表”，而多提取一大堆没必要的指标，只聚焦于企业最希望这个岗位员工要实现的K；
32017/11/55吴玉臣卓越绩效模式
精髓
6思考
卓越绩效？
VS因果律
绩效——Performance
即业绩，也称为工作的成绩、表现和效益。
以卓越的过程创取卓越的结果卓越——Excellence（Excellent）
良好——Good ————行业前50%——（平均水平以上）
优秀——Very Good ——行业前25%——（前1/4以上）
卓越——Excellent ——行业前5% ——（名列前茅）
卓越绩效——Performance Excellence
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造
价值，提高组织整体绩效和能力,促进组织获得持续发展和成功
47传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式
4 测量、分析与知识管理
90分2 战略策划
85分
3 以顾客与
市场为中心
85分6 过程管理
85分7 经营结果
450分组织概述
环境，关系与挑战
5 以人为本
85分
1 领导
120分领导作
用三角经营结
果三角
# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)
8理解卓越绩效模式之一：
大质量！大质量概念
产品和服务质量：
性能/寿命/可靠性安全性/维修性/经济性/时间性
过程/工作质量：
5M1E
（人机料法测环）合格率/成本/周期时间/环保/安全
体系质量：
ISO9000/TQM
qqq
Q
综合质量（Q.C.D.E.S)
经营质量
59质量管理发展的四重境界
卓越
改进和创新
控制、预防和保证
检验卓越评审：申奖/获奖
50%以上
Benchmarking，超越竞争
对手。
综合满足五大相关方要求，
取得长期成功。
卓越评审：自评
30%－50%
开展从过程到结果的自我评
价，识别优势并巩固，识别
改进和创新机会。排序，配
置资源予以实施；
循环评价和改进，不断提高
成熟度合格评定：ISO9001
约30%
提供质量保证，消除贸易壁垒
强调持续改进和满足顾客要求追求卓越
10社会顾客（朋友？）供应商和
合作伙伴股
卓越绩效模式自评报告
【篇一：xx公司卓越绩效自评报告1】
自评报告
xxxx有限责任公司
2012年4月10日
组 织 概 述
1组织描述
xxxx有限责任公司（以下简称公司）是在xx省委xx市人民政府的大力支持下，由xxxx公司、xx市工业发展投资有限公司、xx有限公司三方共同出资，于xxxx年x月组建的。公司注册资金为x亿元人民币。公司下设xxxxxx。主要生产经营xxxxxx加工。
1.1组织的环境
a）主要产品和服务及其交付方式
公司主要从事xxx产品，目前公司的生产规模、产品交付方式、途经见表1.1a。
表1.1a 公司生产规模、产品及其交付方式
公司承接集团公司的企业精神、使命、价值观等，结合公司实际情况提出企业愿景。
? 企业精神：“求实 创新 合作 自强”。 ? 企业使命：“xxxxxxx 贡献社会进步” ? 企业核心价值观：“创造成就未来”
? 企业愿景：“xxxxxx 创建国内一流企业” c）员工的基本情况
公司职工总人数为xxxx人，员工基本情况见表1.1c。
表1.1c员工基本情况表
员工年龄、学历结构见图1.1c-1和图1.1c-2。
公司员工涉及xx作业，因此实现定期体检制度，对在xx、高温环境
下的作业员工给予特殊的健康和安全保护。对起重工、锅炉工、水质化验工、焊工、电工、厂内机动车辆等特种设备的操作人员进行持证上岗。
d）主要的技术和设备设施
公司拥有xx、生产车间及辅助生产车间，主要生产工艺有xx工艺。其
中xx获xxx二等奖；xx获xxx奖。主要设备见表1.1d。 公司严格遵循国家法律、环境、职业健康和安全、财务及产品的相关要求，以及认证和注册登记等方面的要求，遵循合法经营，按章办事原则。组织运营的主要法规和政策环境见表1.1e。
表1.1e组织运营的主要法规政策环境 1.2组织的关系 a）组织机构和治理系统
“1+2+2”体系下开发单位绩效考核模式构建
近年来，胜利油田建立并配套完善“ 1+2+2 ”绩效考核体系，即 1个绩效考核办法，经营业绩和风险管控责任2个考核细则，人力资源和存量资产优化配2个指导意见。该绩效考核体系打破了原有“唯产量论英雄”单一激进的考核方式，进一步丰富完善了效益考核的内容，通过聚焦效益导向，遵循价值引领的原则，将激励与约束、权利与职责、过程与结果的相结合。其中，经营绩效考核不再是单纯的利润指标考核，而是将增收降本、人力资源优化、存量资产优化等措施取得的经营业绩也融入绩效考核的体系中，彻底打破原有的“吃大锅饭”、“干多干少都一样”的考核观念。
在新形势和新要求下，开发单位对基层单位的原有绩效考核体系存在诸多局限，无法满足“1+2+2”绩效考核体系要求。
一、原绩效考核体系的局限
（一）存在考核形式单一的局限
以往考核通常采取经营指标为主，生产指标为辅的模式，设有利润、成本指标等经营指标，同时辅加自然递减率、注水层段合格率等生产指标。指标完成情况占绩效考核总体比例较重，考核形式单一，当评价一家基层单位生产经营情况的好与坏时，很大程度上取决于指标完成情况。但指标设置有时并不能全面客观的反映出基层单位生产经营状况，同时，绩效考核体系过于依赖指标，也一定程度的限制创新思维的发展。
（二）存在挖潜方向单一的局限
以往挖潜方向，通常只着眼于电费、材料费、作业费等操作成本。但这部分操作成本在总成本支出占比较低。随着生产技术进步和经营思路转变，近年来各开发单位更加重视成本结构调整和长效投入保障，对成本支出也努力向科学效益看齐，不再单纯“为减而减”，这也致使操作成本可优化压减的空间越来越有限。
而对基层单位而言，本应是优化潜力巨大的固定成本，却因庞大的人员规模和资产规模成为一座无法撼动的大山，给成本结构调整、支出方向优化带来极大难度。
（三）存在激励模式单一的局限
以往的激励模式中，针对技术人员等特殊岗位激励不足，没有形成明确的奖励政策，或是奖励政策流于书面难以落地执行。部分基层单位存在按照人均和系数对奖金 “大锅分”的情况，员工对绩效考核的敏感度不高，认知也较为模糊，在考核兑现中，时常出现只奖不罚或重奖轻罚的情况，打击了部分员工的工作积极性。
