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增量绩效考核方案(通用模板)本文介绍了XXX业绩增量绩效方案的通用模板。
该方案的目的是为了调动XXX中层及以上管理人员的积极性。
该方案适用于XXX副部长及以上管理人员。
事业部业务发展状况被区分为培育型业务、成长型业务和成熟型业务。
根据不同的业务类型和业务阶段，制定了不同的关注重点和激励方式。
在制定年度经营计划目标时，事业部需要制定三个目标：最低目标、现实目标和挑战目标。
目标的确定原则包括行业发展速度、公司往年经营情况和公司本年发展战略。
根据公司对标的情况，制定了不同的增长速度要求。
特别激励的原则包括鼓励增量、鼓励降本和鼓励人均毛利提升。
建立了开放式预算、核算管理体系，增量与工资包与员工个人收入联动。
同时，建立了组织绩效成功之上的个人绩效管理模式。
总体来说，该方案为XXX中层及以上管理人员提供了明确的目标和激励机制，有助于提高业务发展和绩效表现。
特别激励是各单位为了激励员工而设立的奖励制度，包括增量绩效工资、税前净利润分红、费用包结余奖、项目奖以及针对特定产品或工作的特别激励等。
不同的特别激励需要制定不同的激励办法。
特别激励的分配原则包括鼓励领军人物、鼓励在关键路径上有独特贡献的员工、鼓励完成组织任务的员工，以及回馈管理团队和有帮助的相关人员。
费用包是各部门相对固定的费用开支比例，与毛利有关系。
员工需要关注毛利，降本提效、寻找增量路径。
费用包结余奖是针对人力成本包和日常业务费用包结余的奖励，与组织指标完成率挂钩。
费用包超额考核是针对费用包超出规定比例的情况，参与增量绩效考核人员年度绩效工资将按一定比例予以考核。
特别激励的发放原则是按照“四三二一”原则，分配给不同层级的员工。
防火墙扣款原则不应出现在本文中。
防火墙指标是指必须完成的基本行为动作，未完成将从年度绩效工资中扣除。
通常只有1-3条指标，且扣款标准随职位高低而不同。
公司管理层级分为四级，分别为员工、基层管理者、中层管理层和高层管理者。
未完成防火墙指标的扣款标准为：员工1000元/项，基层管理者2000元/项，中层管理者3000元/项，高层管理者4000元/项。
绩效增长模式Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干——一招制敌的方法③评估系统——干了没干的怎么样——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=21、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么2、怎么考3、怎么挂钩目标责任书2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子经营1收入2利润3回款管理1优化流程2移动互联二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么类别公司部门部门部门经营收入有无关系利润库存回款投资回报率管理短板未来核心竞争力如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点销售生产采购研发招聘仓库财务多销售额产量供应商数量新产品量渠道多利用率高多做一件事快存货周期交期合格率研发周期到岗及时率周转快报表及时性好毛利合格率到货及时率上市销量上岗合格率货损准确省销售费用生产成本采购成本研发费用招聘费用仓库成本各费用控制3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标指标目标值保底合理挑战合格率人工成本交期2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。
绩效增长模式作者：蒋春燕来源：《居业》2012年第02期绩效增长模式是延续在战略之后的，如何将企业的战略转化为每一个员工、每一个岗位关键绩效指标，如何进行中间的过程控制和有效的薪酬激励？绩效管理三个根本企业的绩效管理虽然是一把手工程，但企业的飞轮要运转起来，必须依靠所有的员工全员参与，做到每一个员工身上的飞轮真正的转起来，实现员工个人的成长。
所以整个体系关注一个核心，就是以企业的利润增长为中心。
整个系统在建立的过程中秉承三个根本。
第一个根本，绩效管理是为了帮助企业建立完善的系统。
管理企业最有效的手段就是绩效管理。
摩托罗拉的管理观是“企业管理就等于绩效管理”。
企业没有绩效就等于无效，所以我们推崇的观点是“企业管理等于绩效管理”。
我们的绩效管理是企业管理核心中的核心。
我们帮助企业建立系统，用系统管理公司。
这是民营企业遇到的最大的障碍：靠最开始的几个创业者管理公司，当核心的主管离开以后，公司的运转就会受到严峻的挑战。
我们就是要通过飞轮体系实现系统来管理人，让系统运营公司。
这是企业推行绩效管理中的第一个根本。
第二个根本就是激发员工的潜能，让员工的潜能得到最大化的发挥，同时为企业提升利润。
企业不是缺人才，缺的是机制，把激励机制搭建好，员工的潜能就能够得到最大化的发挥。
所以，我们要依靠强大的激励系统机制，这套体系绝对是以员工的价值创造、成果创造为导向的，创造成果以后给员工相应的回报。
第三个核心，做企业绩效管理相当于是企业的利润管理，最终的核心是要提升企业的利润增长。
同时企业的利润增长还要关注两个重点，第一个重点是关注员工的个人收入增长，第二个重点是关注员工的个人成长。
因为企业的成长速度就来自于员工的成长速度。
这套体系中间的核心是以企业的战略实现为中心。
绩效管理是一个系统工程，包含的第一个环节是企业清晰的战略发展目标，战略的中心再转化为企业的关键绩效指标，在财务上要实现收入，计划实现多少，要转化为企业的关键指标。
2013.11.27～29日绩效倍增模式PMM-蒋春燕第一模块★KPI指标系统（透过指标看本质）第二模块★KPI指标管理系统（透过本质做管理）第三模块★检查（Check）第四模块★改进（Improve）第五模块★KPI指标激励系统第六模块★执行计划第七模块★成功经验开篇▲三大核心目的1、构建完善体系，依靠系统管人2、帮助企业构建团队竞争能力，提升员工能力，实现双赢3、可持续的利润，解放董事长、解放中高层▲企业绩效管理系统建设1.愿景→使命→价值观2.战略目标3.5年规划4.年度目标计划/预算5.部门目标计划/预算6. 岗位目标计划与KPI指标▲员工绩效能力模型愿不愿-员工意愿企业愿景激励员工目标激励晋升成长激励绩效薪酬激励会不会-员工能力TECIS绩效思维模式TECIS管理工具岗位能力复制让不让-员工管理组织架构岗位职责流程控制负向激励▲四大核心障碍障碍一：思想误区98%绩效管理=绩效考核94%绩效管理只是人力资源部的事93%绩效只是走形式91%绩效管理只是本职工作以外的负担89%绩效管理只是发奖金85%绩效管理只是为了发工资81%绩效管理只是管理者的工作75%绩效管理只是上级对下级打分54%绩效管理只适用于大企业50%推行绩效管理会降低工作效率50%绩效就是销售业绩数据来源：20个行业，800多家中小民营企业调研数据汇总分析主要对象：中高层管理人员障碍二：决心不够改掉大家以往工作不好的习惯，用系统的方式，能够把简单的事情聚焦做到极致，就是伟大障碍三：绩效管理思维1.管理思路混乱2.抓不住重点3.缺乏高效的绩效思维模式障碍三：能力欠缺，目标设定能1.缺乏清晰的战略目标2.战略目标未分解成经营目标3.只有销售业绩目标4.各部门目标不协调、不一致5.下达任务指标，员工被动接受6.员工没有积极性，惧怕挑战目标7.目标设定不合理，经常修改目标障碍三：能力欠缺，实现目标必备的关键技能能力1.目标有了，缺乏实施计划保障措施2.没有明确计划，员工不知道干什么3.没有相应的培训，不知道怎么干4.员工分析问题、解决问题能力弱障碍三：能力欠缺，持续创新改进能力1.人浮于事，多一事不如少一事2.不愿意担当，推卸责任3.知难而退，中途放弃4.意志力的较量障碍四：机制缺位1.吃大锅饭，干多干少一个样2.奖罚不清，干好干坏一个样3.员工缺乏晋升通道4.企业缺乏对应的流程标准控制第一模块★KPI指标系统（透过指标看本质）1.愿景→使命→价值观企业愿景及个人愿景是什么，企业倡导什么，打击什么…取决于企业的愿景，格局。
绩效增长模式----经典成果案例硅谷动力2009年，硅谷动力董事长何明远带领家人们参加了由蒋春燕老师所主讲的《绩效增长模式课程》，从此在企业内部推行了轰轰烈烈的绩效革命，春燕老师多次进入企业进行指导，至2011年4月1日，硅谷动力的家人们，经过一年半的辛勤努力，形成了35万字的《运营手册》，其中《招商卷》4万5千字，《财务卷》4万3千字，《人力资源卷》8万3千字，《行政卷》4万1千字，《物业行政卷》3万3千字，《物业安全卷》3万字，《物业设备卷》2万1千字，《公共卷》5万5千字。
这些都是员工智慧的结晶。
更是硅谷动力做大做强的保障。
受到广东省省委书记汪洋的高度评价！学习课程之前2009年1-8月整体出租率：87.01%，在伙伴的感召下于2009年11月走进绩效课程，2010年公司全面导入绩效，8月份全面验收，直接成果是1-8月整体出租率：97.34%，整体出租率提升了10%，以前员工的工资3000多块，推行了绩效后业绩好的拿到了6000多块，老板拿了新的工业园，原来员工不敢销售，现在愿意等着老板去拿工业园。
成都梦蔓服饰有限公司成都梦蔓服饰有限公司主营首饰、发饰、围巾，从做单店批发开始，到现在成为国内饰品业的领军人物2008年钟总参加赢利模式的学习，偶然的机会接触到了蒋老师并请进入企业进行指导，自此拉开了企业绩效管理大幕。
从08年自绩效导入以来，梦蔓服饰的业绩有了飞速的增长，实现了300%的增长速度。
绝味鸭脖作为卤制休闲食品，课后一年提升9%的销售额，创造了行业里的神话。
顾家工艺顾家工艺是中国沙发行业的领军品牌。
创立20年来，从一家专门制造沙发的企业发展成集设计开发、生产、销售于一体的规范化企业集团。
2009年11月份，顾江生和顾海龙带领着顾家高管团队参加了蒋老师的《4X8绩效管理》课程，品牌副总裁刘宏组织进行了转训，2010年1月7—9日，蒋春燕老师走进顾家工艺，专场培训《4×8绩效管理》内训课程。
绩效增长模式课件绩效增长模式是延续在战略之后的，如何将企业的战略转化为每一个员工、每一个岗位关键绩效指标，如何进行中间的过程控制和有效的薪酬激励？绩效管理三个根本企业的绩效管理虽然是一把手工程，但企业的飞轮要运转起来，必须依靠所有的员工全员参与，做到每一个员工身上的飞轮真正的转起来，实现员工个人的成长。
所以整个体系关注一个核心，就是以企业的利润增长为中心。
整个系统在建立的过程中秉承三个根本。
第一个根本，绩效管理是为了帮助企业建立完善的系统。
管理企业最有效的手段就是绩效管理。
摩托罗拉的管理观是“企业管理就等于绩效管理”。
企业没有绩效就等于无效，所以我们推崇的观点是“企业管理等于绩效管理”。
我们的绩效管理是企业管理核心中的核心。
我们帮助企业建立系统，用系统管理公司。
这是民营企业遇到的最大的障碍：靠最开始的几个创业者管理公司，当核心的主管离开以后，公司的运转就会受到严峻的挑战。
我们就是要通过飞轮体系实现系统来管理人，让系统运营公司。
这是企业推行绩效管理中的第一个根本。
第二个根本就是激发员工的潜能，让员工的潜能得到最大化的发挥，同时为企业提升利润。
企业不是缺人才，缺的是机制，把激励机制搭建好，员工的潜能就能够得到最大化的发挥。
所以，我们要依靠强大的激励系统机制，这套体系绝对是以员工的价值创造、成果创造为导向的，创造成果以后给员工相应的回报。
第三个核心，做企业绩效管理相当于是企业的利润管理，最终的核心是要提升企业的利润增长。
同时企业的利润增长还要关注两个重点，第一个重点是关注员工的个人收入增长，第二个重点是关注员工的个人成长。
因为企业的成长速度就来自于员工的成长速度。
这套体系中间的核心是以企业的战略实现为中心。
绩效管理是一个系统工程，包含的第一个环节是企业清晰的战略发展目标，战略的中心再转化为企业的关键绩效指标，在财务上要实现收入，计划实现多少，要转化为企业的关键指标。
企业指标要进行层层分解，转化为每一个部门的关键绩效指标，部门的关键绩效指标要分解转化为员工的关键绩效指标。
绩效增长模式绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么？——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干？——一招制敌的方法③评估系统——干了没？干的怎么样？——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法？——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=21、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么？2、怎么考？3、怎么挂钩？目标责任书考核绩效要我做我要做只要结果控制过程，缔造结果抵触接受2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子经营1收入2利润3回款管理1优化流程2移动互联二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么？类别公司部门部门部门经营收入有无关系利润库存回款投资回报率管理短板未来核心竞争力如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点销售生产采购研发招聘仓库财务多销售额产量供应商数量新产品量渠道多利用率高多做一件事快存货交期合格研发到岗周转报表周期率周期及时率快及时性好毛利合格率到货及时率上市销量上岗合格率货损准确省销售费用生产成本采购成本研发费用招聘费用仓库成本各费用控制3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标指标目标值保底合理挑战合格率人工成本交期2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。
给岗位定目标，给岗位定指标，三看定三竿（2）实现目标的措施方法：找到一招制敌的方法。
（进攻计划）（3）权人财物资源及支持（费用预算）（4）利激励机制（5）风险预防（防守方案））四、兵棋推演胜中求战，不战而胜1、红军系统——讲谁来讲——部门负责人讲什么——三加二怎么讲——通关想清楚，写清楚，讲清楚，干清楚2、蓝军系统——问谁来问——a.相关部门b.副总c.老板问什么——三加二（目标:a.清晰吗？量化吗？b.关联吗？c.挑战吗？产品:a.老b.新）到客户，到产品，到时间节点，到责任人。
目标分解越细化成功就会越直接措施——创新，一招制敌怎么问——一针见血，直指核心3、观摩系统——看和听谁来听——你要培养谁，就让谁来听听什么——听讲的人怎么讲，听问的人问的什么，听讲的人怎么回答怎么听——心，脑，手五、意见下达六、修订目标七、二次推演八、目标分解九、签字上墙企业的经营母盘构建企业的管理基因考核——触动心灵的革命一、人事分离法则这个世界没有客观评价，只有主观评价A类员工（业绩优，品格优）20%，B类员工（业绩中，品格中）70%，C类员工（业绩差，品格差）10%抓两头，带中间三条线激励模式事（业绩）——绩效考核（成果导向，数据说话）人（品格，能力）——人才评估1、时间法则2、大众法则考核的目的1、知人者智，自知者明2、让每一个员工更好的修行自己3、企业和员工的双赢德高者居官位，功高者厚褒奖二、KPI+制度管理凡是制度能管控的通过制度管理例:删减叉车工考核项目哪三件事做好了，可以帮企业多赚钱，企业也愿意给他多发票1、效率，数量（多）2、零货损（好）3、成本费用（省）指标的顺序就是企业的经营策略措施方法系统常规的方法只能带来常规的业绩，创新的方法才能带来突破新增长！三加三的措施方法系统三大思维（土壤）1、从负向思维转向正向思维不说‘不可能’，寻找方法老板正气——管理层风气——员工士气——客户人气——企业财气2、从外向思维转向内向思维问题＝课题/机会员工能力成长的速度和他解决问题的难度成正比企业给员工最大的福利就是给员工成长问题的提出者就是问题的解决者3、从苦劳思维到功劳思维（成果思维）三大工具（种子）一、鱼骨图围绕目标找方法目标——方法——行动计划（动作）鱼骨图操作的七步法①锁定目标a数字量化b时间节点c责任到人②短期聚焦（半天为一个周期，核心一个问题）a成果导向b会议规则③头脑风暴（不打击，不否定，不评价）④由大到小业绩:进成连回转:进:进店客流（陆:门店（知晓率100%、到场率30%）海:市场空:企划）成:成交率（人货厂销）连:连带率（人货厂销）回:回头率转:转介绍⑤寻根究源⑥分析归类无限穷尽，逐个排除，一招制敌⑦落实行动方向鱼骨图方法鱼骨图动作鱼骨图1、≠目标分解2、≠自由讨论①主持人（调动氛围、锁定成果）②提前准备③轮流发言，每人每次只谈一点④鱼骨图重结果不重形式⑤找到魔鬼——问题（原因分析）——对策（一招制敌）魔鬼就在现场的某个角落二、时间圆饼图改变思维从改变行为开始改变行为从改变员工的时间开始1、画出本岗位当前的时间圆饼图2、分析讨论——有无效率——围绕目标转——一招制敌的动作嵌进去3、画出新的时间圆饼图——红色标注改进4、成果≥15%三、标杆流程图时间（何时）动作（何动作）标准（何标准）达成目标的方法就是把简单的东西重复做检查评估系统脸谱系统盯过程——措施——会议盯结果——目标——表格人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！白纸黑字承诺上墙到期检查奖罚兑现执行的背后是企业家的性格会议月周日高★中★基★月度会议前中后2件事6步流程法2件事一、会议制度五定1定时：3个工作日2定点3定人：①主持人②参与人③决策人④记录人4订责5定量一、会议定向三大定向1流程定向2态度定向3规则定向①时间规则②纪律规则一、会议纪要二、汇报模板连续动态分析①把握经营规律②发现潜在问题二、检查上次会议纪要落地执行情况两分法检查✔成功了实现了结案了二、执行力的统计表记录人1检查上次会议2会议记录③预判经济形式数据报表是经营过程的成果提现一眼看穿，介入管理，马上纠偏，挖地三尺✘没有成功实现结案客户评价法则，谁提需求谁就是客户3扎口袋4会议纪要5执行力统计表6电话提醒三、工作汇报10分钟四、当场反馈建议10分钟五、当场拍板决策2到3分钟当场拍不了的用专题会议（鱼骨图会议）解决方案会议拍板决策的本质在拍行动计划表拖延决策是生命的窃贼六、扎口袋——复述一遍1看有没有遗漏2理解有没有错误3让当事人再明确一下有什么要做激励模式票子1基本工资——岗位技能工资——维持生活2绩效工资——个人业绩——改善生活3 PK奖金——竞争排名——充满激情20%4股权激励——命运共同体——拥有未来10%强者法则（效率优先）弱者法则（效率优先兼顾工具）绩效工资的差异化设计一、提成式——提成基数×KPI达成率提成基数——看企业的战略1销量提成2回款提成3毛利4贡献毛利5净利润KPI达成率——目标达成率二、奖金式例：1干什么——kpi指标①报表即使准确②费用管控节约2%③分析报告（每月提交一次）2干好干坏的标准3干好干坏的说法PK1激活新员工——注入竞争性基因动员会①欢迎词②树标杆③发邀请2激活老员工——多累别少数人3激活经销商4激活供应商5全球客户端奖项设计奖项名称对象标准形式—仪式—图腾周期1正向引导多类别少数人1资格标准奖励一个人，带动千千万年半季月周日2统一延续2获奖标准意料之外情理之中把事后评奖变事前动员会电网机制1轻微电网110V2自动退出机制220V3天条380V底线管理法有奖无罚假管理有罚没奖恶管理无奖无罚无管理有奖有罚真管理唤醒员工心中的狮子三天以内——学习成果交流会1、收获（3点）2、工具方法落地使用（本部门有什么工具可以立即使用）3、绩效建议（适合公司的可以立即做的）三周以内——兵棋推演一场推演至少提升100万到200万三个月以内——成果落地大PK希望达到1：30的产出价值六个月的时候复训一次。
