我们如何培养经理人

我们如何培养经理人？ **培养经理人的核心原则是什么？** 我们先来谈一谈培养领导人的要点。 在我们看来，要培养领导人，首先是招募杰出人才。就像大学要从全国的中学中选择最好的学生那样，我们也是全方位招募最优秀的人才为我们公司服务。其次，我们创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三，我们还强调共享的价值观。我们教育人们，希望他们心领神会。第四，我们要为人们提供优异表现的机会。我们提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。我们确立责任制度，确实是讲假如你负责某项工作，你就要对此负全责。我们给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级领导人。第五，我们有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的职员进行奖励，对表现最差的职员，请他们走人。 **从哪里，并招什么样的人？** GE有20多项主营业务，在全球有30万职员，在156个国家展开经营。这一切都始于雇用好的人才。我们的人才储备要紧利用的是大学招聘。我们每年招聘4000多人参加我们的治理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的进展培训。我们让他们参加两年轮训打算，在4个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一些GE的领导人共事。我们尽管也雇用有工作经验的人，只是我们做得最成功的依旧从大学校园直接招聘毕业生参加治理培训项目。

关于GE招人的标准：我们公司喜爱那些特不聪慧并有强烈进取心的人。要特不聪慧的人，因为当我们犯傻的时候，聪慧人就特不有用。要有强烈进取心的人，因为这种人最想成就一番事业。有强烈进取心的人从小到大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么挑战，他们都挺身而出；不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。这确实是我们想要的人。 假如我们无法找到太多特不聪慧并有强烈进取心的人，那我们就降低标准，找那些不是特不聪慧但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司特不重要，因为他们表现优异，竭尽全力，从来可不能满足于刚刚好，不满足于得到95分。我们雇用那些在大学里就希望表现优异的学生。当他们考试得了98分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会讲“哎呀，我明白了，我本来明白正确答案的”。我们不喜爱有些人得了98分后，把试卷往抽屉里一扔，讲“我们去喝一杯”。我们都喜爱来一杯，这没问题，但我们希望有努力进取心态的人。

**“学习”如何转化为“业绩”？** 当我们讲到在公司的表现和进展时，有一个简单的概念，这确实是学习曲线。学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或进展，横轴是时刻。学习要花时刻，尤其在开始时期，花上专门多时刻，所得却可能不多。因此在开始时期，学习比较困难。你花专门多时刻在汲取信息和数据，但你不明白意义何在，觉得一切都乱糟糟的。有一天，在你投入足够的时刻、得到足够的信息后，会突然开窍，你会讲：“我明白了，我明白了”。这是因为你所汲取的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做情况的能力。因此在学习的第二时期，你投入相同的时刻，然而会得到大量的学识，获得飞速进步，特不之兴奋人心：学习和增长都充满乐趣，每天你都能学到新东西，并将其付诸实践。然而假如你干一个工作时刻太久了，没有多少可学的东西了，一切按部就班，人们就会感受平淡，因为工作不再富有挑战性。这特不简单。我们应告诉职员这一点，告诉他们关于学习和时刻的概念。

相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始你不了解自己所做的情况，不可能把它做好。我们教育职员，向他们传达的信息是，业绩在我们的文化中特不重要。在GE内部，一旦你进入了公司，你是来自哈佛大学，依旧一个不起眼儿的小学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。

告诉人们我们的期望值。假如你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，我们明白你在学习，你能追上来。我们希望人们的表现高于一般期望值，工作得专门出色。只是期望值不是一成不变的，期望值会随时刻而变化。假如你停止学习，一段时刻内一直表现平平，而期望值因为竞争的关系，因为客户需求，因为技术进步而上升，而你却不再学习，你就可能被淘汰。要明白在企业，期望值年年上升。假如你今年销售额达到2000万美元，明年就要达到2200万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。

假如你停止学习，从个人的角度看那个问题，就像水在涨，而你就站在那儿，你可不能游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来讲差不多上一件坏事。

从公司的角度来看，这是另外一回事。我们看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于期望值专门多。

告诉人们：要正确看待成长。有专门多人把成长看作跟升迁有关：想得到提升，就得学习，不断成长。然而，假如我对现状专门满足，就不需要学习，不需要成长。这是不对的。你从大学毕业，不意味着你就能够停止学习。你应该终生进行学习。假如你想有所作为，完全发挥自己的潜能；假如你要进步，比人们所期望的成长得更快，假如你想成为一个中国大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比不人成长得快，要学习如何更快地表现出业绩。这是我们公司关于学习和业绩的简单明了的规则。

**存在全球经理人共享的准则吗？**

不管你是在中国学习治理一个国家，依旧在美国学习治理一家公司，领导的原则差不多上普遍适用的，一个强有力的文化的差不多元素差不多上相通的。共享的价值观对我们来讲特不重要。GE的共享价值观，要紧是指诚信、业绩和追求变革。我们想要的确实是把情况做得更好。

**岗位内部轮换有什么意义？** 我们为人们提供专门多出色表现的机会，能做到最好。我们有20多个全球性的业务集团。我曾经在其中的6个业务部门干过，包括飞机发动机集团、动力系统集团、医疗系统集团等等。我们有专门多机会去从事挑战极限的工作，富有挑战性的工作，以及从来没有想过的重大工作。

在GE的110年历史中，我们总共只有9位董事长。这关于一家产业公司来讲是个骄人的纪录。在20世纪二、三十年代成为我们第二位董事长的欧文·杨，确实是个特不成功的领导人。甚至当时专门多政治家想鼓动他出马竞选美国总统，然而他拒绝了。因此讲我们在杰克.韦尔奇之前就有优秀的领导人，在他之后也有优秀的领导人。我们之因此能做到这一点是因为我们对他们进行培训和进展。杰克·韦尔奇和我们的现任领导人杰夫·伊梅尔特，差不多上从GE开始他们的职业生涯。我们不是从惠普，也不是从戴尔，或IBM把他们请来，我们是从大学里把他们招聘过来，然后培养出来的。我们给了他们专门多机会、培训、挑战等等。 **打造经理人的必经历程是什么？**

依照实际情况的调查，领导人的培养和进展要通过三个时期。这些位高权重的领导人，不仅有商界的领导，那些CEO们，还有国家领导人、宗教首领、非盈利性组织的领导人，结果发觉他们毫无例外地都经历了3个时期。

第一时期是进入某一领域的头5年。 首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也确实是讲他们专门深入地了解那个行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是我们要在我们的进展培训项目中提供的。

其次，他们会同意具有挑战性的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时，他们承认：“我的工作任务比任何人都重专门多。这把我吓坏了，我不明白我是否能胜任，我也不明白他们什么缘故要我做这项工作。然而我把它完成了。” 当你在做一项具有挑战性的工作，一项你自认为难以胜任的工作时，它培养了你两方面的能力：一方面，专门明显的，它培养了你新的能力，一种从事你往常从未做过的不同工作的能力；其次，它培养了你的自信心，令你从容面对那些令你束手无策和可怕的情况。领导者每天需要做的确实是去面对他们不知如何解决的具有挑战性的问题。专门多时候他们吓坏了，因为他们想“我解决不了那个问题”。然而他们摆脱了困境，解决了问题，找到了出路。这确实是领导人的作为，同时他们还关心其他人也做到这一点。

第三，他们都有早期的领导机会。 从GE培训项目的角度看，我们在第一时期所做的确实是提供初级培训项目，包括“财务治理培训”、“技术领导项目”等等，在头五年里关心从校园里新招聘来的职员实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训，并提供轮职机会以使他们猎取不同的工作经历，进展他们。此外，我们还提供“六个西格玛质量标准”的培训。 第二时期是进入本行业5～15年。 现在他们已拥有了对一个团队的治理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与同时有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。而这一时期我们的培训项目，包括“新经理进展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的确实是让经理们成为真正的经理。在这一时期我们教授治理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部治理人员教授课程，而并不总是依靠于职业教师。我自己就经常授课，每次课讲两到三个小时。

第三时期他们将成为该机构的决策者。 现在他们对工作负有全权责任，这意味着假如有什么事没有完成，他们不能指责不人，因为那是自己的责任。