内部职业经理人培训第一讲培养经理人的素养

内部职业经理人培训第一讲培养经理人的素养第一讲培养经理人的素养本讲重点：1、职业经理人的核心价值2、职业经理人的执行能力一、什么是职业经理？不仅仅是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的治理的素养的人；不仅仅指的企业的高层经理，也包括企事业的中层治理人员。

二、职业经理的核心价值关于职业经理，有两种不同的看法：观点一：假如说企业的董事会、董事长或者资本拥有者，是企业的大脑。

那么作为企业的职业经理人确实是实现大脑的方法，保持公司运转的脊梁。

由他们把企业的高层经营者和企业的职员串起来，假如没有这些职业经理，企业高层的方法就难以在企业当中得以实现。

观点二：分为三种类型，一是“恐龙型”，这种类型的职业经理的特点是能力专门强，却叫是提出任务无法完成的理由；二是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像个受气死包；三是“奴才型”这一类的特点是忠诚、能力低。

三、职业经理人的执行能力职业经理的要紧角色？在实现企业的执行力方向，我们扮演的是什么角色？高层制定战略，我们的要紧角色企业高层制定战略，职业经理人执行战略。

（在专门多书上，中层经理也确实是执行层，企业执行要紧是我们）能力：业务和治理能力题目：假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？回：职业经理的执行能力构成（我们要紧讲的是治理能力）A、能认知能力（基础）企业高层的下属，下属的上级，平行部门的的同级关系，外部的供应商和客户。

B、时刻治理能力（必备）优秀的和糟糕的经理人的效率相差10倍以上，缘故：对时刻治理的不同。

C、沟通能力（两个70%）1、把70%的时刻用于沟通；2、企业70%的问题是由于沟通障碍引起的，说明一个问题：必须花大量的时刻和精力用来解决沟通的问题。

D、目标治理能力（假设企业每个成员都有自己的方法，而没有一个共同的目标，企业专门难进展）E、鼓舞能力（一样由高层提供如提高薪资，晋升，股票期权，显示地位等方式。

而企业大部分的中层经理没有这么多权力为其下属提供这些鼓舞，故对中层经理的鼓舞能力就有着更高的要求。

F、绩效评估能力（目的：评估职员的工作状态和工作成果，依照考核结果实行人事决策，过去没有多在作用，但现在治理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴关系，要为下属的工作绩效提升负责。

G、领导能力（误区：你是否用过直截了当下命令的方式来实现其领导作用？领导能力是一种阻碍力，它的最高境域是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作）HI 、 J 70%第二讲做为下属的你本讲重点：1、职业经理是经营者的替身2、作为经营者替身的四项准则3、常见的误区一、职业经理是经营者的替身高层因分身乏术而产生职业经理，公司3-5个人不需要，随着规模扩大而显A 、 代表公司 你是公司任命的职业经理，我代表公司，或者说代表你的上司对某个部门实施治理。

你的言行是一种职务行为，或者说是一种公司行为。

对部门内部进行工作安排并非代表他个人意志，而是职务的需要。

A2、公司承担相关责任关于权限范畴内的事，公司必须全力支持，同时承担相关责任。

不管你的作为为公司带来良好效益或是负面效应，公司都将为你的后果承担责任。

有两种现象：一是对下属；二是对客户。

B、表达经营者的意志你与高层实际是一种托付关系，你的权力是高层给予的，你的行为要表达高层意志，你的所有工作差不多上要实现高层的目标。

判定：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么花样，老总的决定不现实等，对吗？你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的方法对与错，你要做的是执行。

因此，你有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分证据。

而在公司改变决定之前，你的首要任务是执行。

C、从经营者的角度考虑具有全局性，只考虑本部是不够的，因为你是替身，你必须具有全局观。

你的方法要和公司的整体战略以及其他部门的工作相衔接。

假如你只考虑本部门的工作，当你的部门与其他部门发生冲突时，你可能会爱护本部门的利益，而没有从公司的方一直分析问题。

这叫做“角色错位”。

从经营者的角度来考虑问题，要紧表达为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值；另一个方面是如何提升企业利润。

C2、做正确的事传统的：正确的做情况是按照规章制度的标准或是照上司的要求做事。

可能会越来越远，可越正确就错得越历害。

现代的：做正确的情况做有助于公司目标或部门目标达成的事，就会离成功越来越近。

D、实现个体价值你在为公司制造价值的同时，也要实现个体的价值。

你与高层或上司的是托付关系，有权益按照约定享受一定的权力，并获得相应的利益。

常见的误区：一、内部操纵你应该表达公司的意志，但在实际的工作中，某些人由于对本部门的业务情形比公司清晰，可能会认为上司的决定是错误的，或者与实际不符。

在这种情形下，你可能会产生抵触心理，也确实是要改变公司的决定，使之符合个人的方法。

这种现象就叫内部操纵，是最忌讳的。

二、充当同情者的角色下面是一个充当同情者的典型做法“公司的考勤方法太不近人情了，我晚到一分钟，就扣我30块”“是有些不近人情，事实上全然不用这么严格，大伙儿都会比较自觉”是错误的，因为职员对你是从公司方面来明白得的，你在公子们眼中代表的是公司，扮演同情者的角色，会导致职员的误解。

讨论：假如你遇到下面事例中的情形，会如何去想，去做？事例一：几个职员讨论着考勤，但他们几个都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平，他人只只是是找个话题议论议论罢了，你能够保持沉默，既不赞同也不反对。

一样情形下你应该保持沉默，但不提倡。

事例二：有睦人在私下进行人力攻击，说一些专门不行听的“闲话”或者说一些明显违反原则和规范的话。

这时你必须出面反对，如因公司过了发薪日几天了，还没有发薪，有人在下面当着你的面说：“公司也不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资我们什么时候干吧。

”这时你一定要站出来表示反对，即使大伙儿不快乐也要说明你的态度，因为你是公司的代表。

第三讲做为同事的你本讲重点：1、同事是我的内部客户2、常见的误区3、如何让内部客户中意一、同事是我的内部客户假设一个大客户来公司签协议或谈判，你可能的做法是：A、找车、去机场B、请公司高层参加，然后安排客人下榻，陪同参观C、为客户介绍公司的宣传品、样品、试验报告、权威认证、产品等等。

然后陪客户吃饭、观光。

客户中意的三个方面：a、充分了解客户需要b、及时c、周到内部客户中意１、部门的相处在公司，部门之间交往，要紧有两种方式：A、各部门按职责要求完成工作，也确实是各司其职。

（传统）B、在履行自己职责的同时，获知其他部门的中意度。

（现代）２、内部供应链１、内部供应链的内容公司内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：Ａ、信息流如：销售部对财务部报告销售情形，以及提供收款、应收帐款、应对帐款等资料。

这确实是一个信息流,假如销售部把财务部做为他的一个客户,那么他提供信息时考虑的确实是使财务部中意,也确实是要及时、准确提花各类数据。

B、服务流服务供应链有二个特点：第一，这种供应链一样不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。

例如：综合部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品；第二，这种服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。

C、物流如：从生产部到仓库，再到销售部，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流淌。

这种供应链形式和外部供应链完全一致。

3、内部供应链的特点A、内部客户是按内部供应链次序形成的。

像外部一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。

在公司内谁是谁的客户关系是内定的（想问）。

B、三种形式的供应链交错在一起，专门是服务供应链和信息供应链，容易交错在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。

事例：按服务供应链判定，财务部和销售部谁是供应商，谁是客户？按信息供应链呢？什么缘故？答案：按服务供应链财务部是供应商，销售部是客户。

为销售部提供报销、借支、承兑、核算等服务。

财务应从客户服务的角度为销售服务，当统计销售额、销量、区域销售状况时，销售的合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情形时，财务是客户，销售是从应商。

4、内部客户中意在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游客户中意。

假如你的部门都能够以下游为客户，将下游的中意度视为自己的职责履行好坏的标准，那么那个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队。

几个如何使内部中意的事例：A、依照打算，研发中心想在下月度聘请几个工程师，还没有等你去找，综合治理部陶忠就打来：“柏主任，你们部门原先打算在下个月聘请几名工程师，那个打算有没有变化？需要我那个地点做哪些预备？B、用车C、报销（发票为收据）常见的误区：其他部门为我提供服务项目是应该的，例如有些销售人员认为，去酒店吃饭要预约。

在公司内部，常常会显现如此的情形：不提早约定，推门进来就要求办事；打款聘请各司其职不论公司是“金字塔式”的依旧“扁平式“的，都有高、中、低层之分，从公司的规章制度和职能来看，每位职员差不多上直截了当对公司负责，不需要对其他部门负责。

实际上每一个部门的运营完全是围绕上司的打算进行的，这种做法不能说不对，只能说是不够，公司的总目标必须通过各部门的分目标来实现。

一方面需要分工；一方面需要良好的协作。

如何让内部客户中意：让客户订货传统的治理是上司定货（制定你的工作目标），把用户排除在外，现在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来，你要依照其他部门的工作目标和工作打算，相应制定出你的相关工作中目标和工作打算。

也确实是，你的工作目标和工作打确实是以配合和支持其他部门的工作目标和打算为前提的。

A、共同制定公司目标让所有中层经理参加，共同制定公司的年度目标，这种共同制定不仅仅是部门经理介绍本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况、优势、劣势、机会和威逼，充分了解公司和其他部门的期望和需求。

B、目标对话在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话，充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式，工作过程和期望值。

案例：通过与研发中心主任进行目标对话，综合治理部经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在打算时刻内招到合适的工程师，二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。

综合治理部确实是在与各个部门经理进行如此的目标对话中，制定自己的工作目标和工作打算。

C、从内部客户中发觉商机商业机会是从客户那儿发觉的，工作目标和工作内容也是从客户那儿发觉的。

工作不仅仅是来自上司的指示，更多的来自于内部客户（上司、下属，专门是与其他平级部门的主管）的要求。

依照他们的需求调查和制定工作目标和打算。

（1）、让你明白假如不能从内部客户那儿，专门是从其他部门经理那儿发觉你的工作重心和工作内容，那么你什么缘故还要工作？或者，什么缘故还要你工作？（2）、通过科学的绩效进展，使你的工作成果指向你服务的对象，而不仅仅是你的上司。