品质管理七要素
【内容提要】 生产制造的精细化程度在某种意义上决定了产品质量的高低, 而检验只是作为 一种检查产品质量的手段,并不能决定产品本身的质量高低。通过十几年的生产与学习,笔 者认为,要做好品质管理,关键是要把握好人、机、料、法、环、测、信这 7 大因素。
“质量是制造出来,而不是检验出来的”,这句口号大家喊了几十年;每个人也都明白 “预防才能有效控制品质,检验只是亡羊补牢”;生产制造的精细化程度在某种意义上决定 了产品质量的高低, 而检验只是作为一种检查产品质量的手段, 并不能决定产品本身的质量 高低。通过十几年的生产与学习,笔者认为,要做好品质管理,关键是要把握好人、机、料、 法、环、测、信这 7 大因素。
人
人的因素, 波动最大, 对产品质量的影响起决定性的作用。 如何通过人来提升产品质量?
一是培训机台操作人员的技能水平, 使之达到生产要求。 企业可以通过一些鼓励措施来 激励机台操作人员,如印刷技术等级证书、印刷职称等。深圳九星印刷集团就是通过此种方 式来提升操作人员的技能,并保障产品的稳定质量,在生产实际过程中取得了良好效果。
二是培养遵守流程制度且值得信赖的人。 笔者在从业生涯中, 曾接触日本和多田印刷的 很多高层人士。和多田是日本著名的印刷生产供应商,为索尼、任天堂等日本知名大型电子 企业提供包装产品配套服务, 笔者与他们接触感受最深的是: 他们可以容忍产品质量的瑕疵, 但是绝对无法容忍流程的不执行。 他们认为产品质量是可以持续改善的, 技术是可以精益求 精的,但是违反生产流程、违反作业指引、管理制度是绝对不允许的,这是他们的红线,企 业一旦违反,就立马面临取消订单的巨大风险。
三是现场操作者应具备对产品质量进行评价的能力, 并识别产品质量风险, 且提前采取 措施进行产品质量预防。雅昌印刷集团,为了满足客户(艺术家)的特别要求,还专门抽时 间对机台机长进行艺术画、收藏品的艺术认知培训,以便更好的理解客户要求,满足产品的 质量特性标准。
机
一台稳定工作的设备是保障产品质量的基本要求。要想设备稳定工作,保障产品质量, 应该做到以下几点:
一是设备要按时保养,严格按照保养计划进行,不能把货期忙、时间紧作为设备不保养 或者设备带病运转的借口;
二是设备在平时工作中,严格按要求规范作业,平时做好备品、备件的管理,一旦设备 出现故障,马上修理,保证设备平稳运转;
三是通过对设备的性能评估,提前识别、评估、预防设备给产品质量带来的质量风险, 未雨绸缪,在生产前针对设备的特性,做足产品质量风险预防措施。
料
有些企业为了节约成本, 一味追求物料的低成本, 品质经理只能要求各部门经理一起评 审会签,最终客户投诉、退货、索赔,严重影响了企业的质量声誉。
一是品质部门是对客户负责、充分了解,明白客户的品质要求的,故品质经理有权决定 所有品质的决策,包括物料的采购建议。目前有 95%的企业,一般出现品质分歧的时候, 要不就是总经理说了算, 要不就是市场业务说了算的情况实在过于平常, 品质经理此时已经 完全失去最终品质决策的权限。
二是上面提到的和多田印刷, 为了保证产品质量的稳定供应, 一般都是指定物料供应商, 这些供应商物料质量过硬,虽然价格相对来说比较贵点,但是很好的稳定了产品的质量,印 刷厂商也不敢轻易更换物料供应商,否则马上就面临取消订单的危险。
三是方法应该坚决执行,不能因为采购、厂长、总经理的人情关系,而给产品质量带来 巨大风险。来料检测是第一道关口,不能满足生产要求的,要坚决退换。
法
一般商务印刷产品的工艺比较简单, 质量要求不算苛刻。 相比之下, 高档包装印刷领域, 产品质量的要求就高多了。如奢侈品酒盒包装的产品质量要求就非常苛刻,难度也非常大。 因为工序多,不是一个车间、一个环节就能完成产品的制造,故对各车间,各工序、各环节 提出了更高的要求。
其实印刷品的利润来源就是每个工序所创造的产值相加, 故在生产制造中, 对每个工序、 环节、步骤实施标准化、精细化的管理,并严格执行 SOP 作业指引,才是保障产品质量和 利润的关键性因素。任何一个后道工序的错误,都将造成前工序的所有努力付之东流,前功 尽弃,公司将面临货期推迟,信誉降低、品牌受损,重新补单的不良局面。
所以, 在生产制造前期, 对设计构造、 各工艺流程充分分解, 识别并提出产品质量风险, 预防及提出有效的防范对策,对生产流程各步骤进行技术参数的记录与追踪尤为关键。
环
大家都知道印刷车间主要是以纸张为原材料,而纸张对环境比较敏感。天气潮湿时,容 易荷叶边;天气干燥时,又容易出现紧边,在生产作业时,很容易导致套印不准,模切走位 的现象。笔者在青海虎彩时,当时因为北方天气寒冷,晚上零下 20 多度,车间没有安装恒 温恒湿系统,复合、转移金卡表面常常有水雾,开机印刷时经常掉墨,整批产品面临报废的
巨大风险。后来通过给车间安装恒温恒湿系统等措施,以及让产品提前在车间预热 5 天, 终于解决了掉墨、附着力不好的问题。
另外, 印刷车间对色彩环境也是有要求的, 车间的明暗度、 色彩观测光源都是有讲究的, 只有真正做到位,才能有效预防环境方面所带来的质量困扰。广东沿海省份在 3 到 5 月时, 梅雨天气比较多,所以物料、半成品的防护也很重要,半成品完成后转往下道工序,一定要 用保鲜膜包好,尽量让生产工序衔接紧凑,不至于物料放上半个月严重变形,再来生产,然 后带来很多的质量问题。
测
目前很多做烟包的印刷企业, 都建立了自己的实验室或者品质检测中心, 有效预防了产 品质量事故的发生。 在必要的条件下, 建立自己的检测中心对企业的质量保障还是大有裨益 的。
来料检测是第一道关口,第一道关口卡住了,质量做好了一半。
制程中的生产检测,是无论如何一定要做的。做好了,能有效避免批量性、致命性产品 质量缺陷的出现; 做不好, 就面临整批报废的巨大风险。 一般生产制程中, 条码检测最常见, 也是最关键的;色彩方面,一般用爱色丽的分光密度仪,528、530 的都可以,特殊情况下, 就用到格灵达,或者 G7 认证与 GMI 认证。
对于产品质量要求非常高、 工艺比较复杂的产品, 在生产工序前后质量的验证也尤为关 键。目前很多企业的中层管理干部,包括经理和主管都缺乏全局性的意识,只管自己工序的 质量,并没有充分考虑到对后工序所带来的质量风险和影响,最终造成企业的重大损失。
信
虽然信息的传递不能控制产品质量, 但正是很多人忽略了, 才给后道工序带来很多麻烦, 因此要留意以下 3 点:
一是上下工序一定要卡住不良品的流通,原则上:下工序是上工序的客户,不制造不良 品,不传递不良品;
二是印张上有多模产品的,有些可以要,有些不能要的,一定要标识清楚。日本和多田 的要求是:画一个《多模产品示意图》,好的产品地方打勾,不好的产品地方打叉,这样一 来是傻子都明白,哪个地方有质量问题;
三是大货和有品质异常的产品一定要隔离、 不能放在一个卡板上。 大货产品可以使用印 刷成黑色的《产品流程跟踪记录卡》,而有问题的产品,可以把标识牌印刷成黄色;至于报 废产品, 可以单独划分一个区域, 标识卡印刷成红色, 每天对报废区域及时清理, 避免混放。
四是产品数量一定要准确,记录要清楚,工序流程要清晰,不要涂涂改改。上下工序交 接时,最稳妥的办法是,专门的交接人员进行面对面的交流,并签名核实。
品质管理七大手法 一.介绍品质管理 二.品质管理模式 (一)PDCA (PLAN——DO——CHECK——ACTION) (二)七步法(现状把握→设定改善目标→要因解析→研讨对策→计划实施→效果确认→效果巩固) 三.检查表 (一)定义——将原始测量、检查的数据及项目毫无遗漏的又极其方便的记录下来所用的表格 (二)用途——①用于记录②用于点检③用于调查 (三)制图要点 ①制作检查表的目的明确(WHAT——做什么?) ②检查对象(项目)要正确,与工作相符合(WHY——为什么?) ③检查之频率恰当(WHEN——什么时候,隔多长时间?) ④WHO——检查人员的确定 ⑤HOW——检查之方法标准化、正确、合适 ⑥WHERE——检查区域要明确标示(制程别、检验点) ⑦检查表达格式要明确、记录方法要确定(如正、、Ⅰ、Ⅱ、△、○、√) ⑧对检查表项目要不断推准更正 ⑨数据跟踪要明确 ⑩传递途径的明确、谁要了解、向谁报告 (四)举例(线上物品不良记录表) (五)练习 欲知某生产线之不良数:8:00-10:00有划痕16PCS、生锈11PCS、凹凸不平5PCS、有纤维5PCS、变形3PCS、其它不良3PCS,10:00-12:00有划痕15PCS、生锈10PCS、凹凸不平5PCS、有纤维3PCS、其它不良2PCS,13:00-15:00有划痕10PCS、生锈10PCS、凹凸不平5PCS、有纤维1PCS、变形1PCS、其它不良1PCS,15:00-17:00有划痕10PCS、生锈5PCS、有纤维1PCS、变形1PCS、其它不良1PCS。要求每两小时进行统计一次所有不良项目的不良数,一天下来再统计出所有不良项目的总不良数。
员工教育训练教材 质量管理体系——基本原理和术语、质量管理原则(以下为八项质量管理原则) a)以顾客为中心 b)领导作用 c)全员参与 d)过程方法 e)管理的系统方法 f )持续改进 g)基于事实的决策方法 h)互利的供方关系 、质量管理体系:(本标准适用于) a)通过实施质量管理体系寻求优势的组织。 b)对能满足其产品要求的供方寻求信任的组织。 c)产品的使用者。 d)就质量管理方面所使用的术语需要达成共识的人们(如:供方、顾客、行政执法机构)e)评价组织的质量管理体系或依据IS09001的要求审核其符合性的内部或外部人员和机构(如:审核员、行政执法机构、认证机构)。 f)对组织质量管理体系提出建议的内部或外部人员。 g)制定相关标准的人员。 、术语和定义 一)有关质量的术语 1.质量:产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力。 2.要求:明示的、习惯上隐含或必须履行的需求或期望。 3.质量要求:对产品、过程或体系的固有特性的要求。 4.等级:对功能用途相同但质量要求不同的产品、过程或体系所作的分类或分级。 5.顾客不满意:顾客对某一事项未能满足其需求和期望的程度的意见。 6.顾客满意:顾客对基本一事项已满足其需求和期望的程度的意见。 7.能力:组织、体系或过程实现产品并使其满足要求的本领。 二)有关管理的术语
1.体系(系统):相互关联或相互作用的一组要素。 2.管理体系:建立方针和目标并实现这些目标的体系。 3.质量管理体系:建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系。 4.质量方针:由最高管理者正式发布的与质量有关的组织总的意图和方向。 5.质量目标:与质量有关的,所追求的作为目的的事物。 6.管理:指导和控制组织的相互协调的活动。 7.最高管理者:在最高层指导和控制组织的一个人或一组人。 8.质量管理:指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。 9.质量策划:质量管理的一部分,致力于设定质量目标并规定必要的作业过程和相关资源以实现其质量目标。 10 .质量控制:质量管理的一部分,致力于达到质量要求。 11 .质量保证:质量管理的一部分,致力于对达到质量要求提供信任。 12.质量改进:质量管理的一部分,致力于提高有效性和效率 13.有效性:完成策划的活动并达到策划的结果的程度的度量。 14.效率:得到的结果与所使用的资源之间的关系。 三)有关组织的术语 1.组织:职责、权限和相互相关关系得到有序安排的一组人员及设施。 2.组织结构:人员的职责、权限和相互关系的有序安排。 3.基础设施:组织永久性的设施和设备系统。 4.工作环境:人员作业时所处的一组条件。 5.顾客:接收产品的组织或个人。 6.供方:提供产品的组织或个人。 7.相关方:与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。 四)有关过程的产品的术语 1.过程:使用资源将输入转化为输出的活动的系统。 2.产品:活动或过程的结果。 3.服务:无形产品在供方和顾客接口处完成的至少一项活动的结果。 4.软件:由承载媒体上的信息组成的知识产品。 5.外供产品:提供给组织外部顾客的产品。 6.项目:由一组有启止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程,该过程要达到符合规定要求的目标,包括时间、成本和资源的约束条件。 7.设计与开发:将要求转换为规定的特性和产品实现过程规范的一组过程。 8.程序:为进行基本项活动或过程所规定的途径。
品质管理QC七种(大)手法工具--特性要因图 一、特性要因图的定义 对作为问题的的特征(结果)和,所谓对其影响的因素(原因)进行整理,汇总成鱼骨状的图形,称之为特性要因图。(石川图) 二、特性要因图的作法 (1)大骨展开法(偏差分析型) 大骨展开法又称偏差分析型。作法的要领是将“其偏差为什么发生的?”的疑问彻底追究,为了 分解偏差,要整理其互相的关系,使其成为较完整的体系。但是,存在很小的原因很容易遗漏等 缺点。 (2)小骨扩张法(原因罗列型) 无遗漏地吸收有关人员的意见,将被认为是原因的项目全部罗列在黑板上,对所举出的原因项目 以原因、结果的关系进行整理汇总的方法。 三、特性要因图的作成手顺 (1)大骨展开法 手顺1:选择问题的特征 手顺2:在右端写上特征,从左边画一粗的横线(这将成为背骨,是工序的意思), 画上箭头 手顺3:影响特征的原因之中,汇总成较大的项目以稍微小的箭头作为大骨记入 手顺4:追究大骨的原因,从中骨到小骨进行更细的分类,记入到骨架上 手顺5:要查看是否有遗漏的因素 手顺6:在认为重要的因素处作上记号 手顺7:记入关连事项 (2)小骨扩张法 手顺1:选择问题的特征 手顺2:每个人自由地举出认为是影响特征的因素,将举出的意见写到纸片上 手顺3:因素全部举完后,对纸片进行分类。听取每个人的意见,将关系最近的 纸片汇总,做一个与其内容相符的标题,作为中骨 手顺4:从中骨的标题中找出有关系的项目汇总为一个,作标题,作为大骨 手顺5:整理成特性要因图的形式 手顺6:对完成的特性要因图全体人员进行研讨,看是否有遗漏的因素 手顺7:对认为重要的因素处作上记号 手顺8:记入必要的关连事项 四、特性要因图的作成要点 1.聚集众人作图 2.选出所有的因素 3.经常进行讨论改善 4.注意特征的表现 要避免“办公用消耗品的节约”、批量不合格的减少”等抽象的表现,要用如“复印的纸张过量”、“B
QMS是Quality Management System的简称,中文意思为质量管理体系。在质量方面指挥和控制组织的管理体系。 QMS包括管理职责、资源管理、价值创造过程、测量/分析/改进等四个方面的要素,这四个要素形成一个闭环 简介 质量管理体系(Quality Management System,QMS) 通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标,有效地开展各项质量管理活动,必须建立相应的管理体系,这个体系就叫质量管理体系。指企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动。它根据企业特点选用若干体系要素加以组合,加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动,并予制度化、标准化,成为企业内部质量工作的要求和活动程序。 主要内容 欲有效开展质量管理,必须设计、建立、实施和保持质量管理体系。组织的最高管理者对依据ISO[1] 9001国际标准设计、建立、实施和保持质量管理体系的决策负责,对建立合理的组织结构和提供适宜的资源负责;管理者代表和质量职能部门对形成文件的促序的制定和实施、过程的建立和运行负直接责任。 质量管理体系应具有惟一性 质量管理体系的设计和建立,应结合组织的质量目标、产品类别、过程特点和实践经验。因此,不同组织的质量管理体系有不同的特点。 质量管理体系应具有系统性 质量管理体系是相互关联和作用的组合体,包括:①组织结构--合理的组织机构和明确的职责、权限及其协调的关系;②程序--规定到位的形成文件的程序和作业指导书,是过程运行和进行活动的依据;③过程--质量管理体系的有效实施,是通过其所需请过程的有效运行来实现的;④资源--必需、充分且适宜的资源包括人员、资金、设施。设备、料件、能源、技术和方法。 质量管理体系应具有全面有效性 质量管理体系的运行应是全面有效的,既能满足组织内部质量管理的要求,又能满足组织与顾客的合同要求,还能满足第二方认证、第三方注册的要求。 质量管理体系应具有预防性
一、品质的历史演进 _____________________________________ 1 二、品质管理的未来 _____________________________________ 2 三、品质大师理念 _______________________________________ 4 四、全面品质经营(TQM)_______________________________ 5 五、以ISO(QS)9000为基迈向TQM _____________________ 6 六、全面品质经营(TQM)的理念_________________________ 7 七、全面品质经营(TQM)的中心思想_____________________ 8 八、全面品质经营(TQM)的文化_________________________ 9 九、全面品质经营(TQM)的团队_________________________ 10 十、全面品质经营(TQM)的管理策略_____________________ 11 十一、全面品质经营(TQM)的管理模式 ___________________ 18 十二、全面品质经营(TQM)的运作方法 ___________________ 23 十三、全面品质经营(TQM)的架构_______________________ 28 十四、为何要推动TQM __________________________________ 29 十五、推动全面品质经营TQM的时机______________________ 31 十六、全面品质经营(TQM)推动组织_____________________ 32 十七、全面品质经营(TQM)成功要素33
第七章 工程质量管理体系及保证措施 7.1 工程质量管理体系 7.1.1 概述 武船重型工程有限公司从2003年起按照GB/T19002-1994《质量体系生产、安装和服务的质量保证模式》标准的要求,建立健全了公司质量保证体系。2005年7月通过了中国新时代质量体系认证中心的现场审核,2005年9月获得了中国新时代质量体系认证中心的质量体系认证证书(注册编号:00805Q10377ROM )。2006年7月中国新时代质量体系认证中心对我公司进行了第一次监督审核,质保体系运转有效、可靠,并获得审核专家高度评价。 为确保赣州市新世纪大桥钢结构制作能从原材料采购至产品交付及售后服务的全过程受控,公司建立“赣州市新世纪大桥钢结构制作质量管理组织机构”(见图7.1.1-1),实施过程控制,保证钢箱梁、钢锚箱产品制造质量和提供的服务满足合同规定的要求。 项目经理 总经理 质量检验工程师 商 务经理 试验工程师 结构工程师 防腐涂装工程师 焊接工程师 施 工 单 位 项目副总工 常务副经理 财务负责人 计划与计量工程师 测量工程师 环境工程师 安全管理员 项目总工
图7.1.1-1 工程质量管理组织机构 本工程质量保证体系实行各项目工程师负责制,公司保证各项目工程师能独立行使职权。 7.1.2 工程质量方针和质量目标 1) 工程质量方针 公司质量方针:技术创新品质求精顾客满意持续改进 工程质量方针:创国优品质树百年丰碑 2) 工程质量总目标 确保赣州市新世纪大桥钢结构制作符合国家相关验收的标准。 争创获得江西省优质建设工程“杜鹃花”奖 3)工程质量具体目标: (1)制造尺寸精度:满足国家相应标准、技术规范及设计图纸技术要求。(2)焊接质量:焊接质量符合设计要求及技术规范。 (3)外观质量:钢箱梁外观平整光顺、感观良好,焊缝成型优良。 (4)建造水平处于国内领先地位。 (5)工程质量、交工验收和竣工验收均满足合同要求,创鲁班奖。 7.2 钢结构制作过程的检测、试验和缺陷处理方案 (具体见第四—六章节相关部分)
质量管理五大工具、七大手法知识点总结 五大工具 APQP APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法,用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系,以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处: 引导资源,使顾客满意; 促进对所需更改的早期识别; 避免晚期更改; 以最低的成本及时提供优质产品。 FMEA FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件,对构成过程,服务的各个程序逐一进行分析,找出潜在的失效模式,分析其可能
的后果,评估其风险,从而预先采取措施,减少失效模式的严重程序,降低其可能发生的概率,以有效地提高质量与可靠性,确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类: 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA(DFMEA)和过程FMEA(PFMEA),其它还有系统FMEA,应用FMEA,采购FMEA,服务FMEA。 MSA MSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析,它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析,以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适,并确定测量系统误差的主要成份。 PPAP PPAP(Production part approval process) 即生产件批准程序,是对生产件的控制程序,也是对质量的一种管理方法。
全面质量管理的常用七种工具 所谓全面质量管理常用七种工具,就是在开展全面质量管理活动中,用于收集和分析质量数据,分析和确定质量问题,控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学,而且实用,作为班组长应该首先学习和掌握它们,并带领工人应用到生产实际中。 一、统计分析表法和措施计划表法 质量管理讲究科学性,一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要,为此必须根据本班组,本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种,供参考。1. 不良项目调查表 某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。每当发生某种不良时,工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号,这样,下班时哪些不良项目发生了多少,立即可知。 2. 零件尺寸频数分布表 此表与不良项目调查表属同一类型。第二栏为零件尺寸的分组,第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。工人每加工完一个零件,经检测后,将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组,然后再在第四栏中记录符号,待到下班或完工时,再统计第五栏。这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。 3. 汽车油漆缺陷统计表 该表的特点是直观,而且将每个缺陷的部位表示出来了。 4. 不良原因调查表
要分清不良的发生原因,可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查,填写不良原因调查表。下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。 5. 不合格品分类统计分析表 下表为某工序同时生产三种规格的轴承,按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计栏均画作虚线,表示可根据需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目,下面还细分若干细目,这是表格设计的一种技巧,与此对应,下边合计栏也应合理设计。 6. 措施计划表 措施计划表,又称对策表。在制订一个具体的改进措施计划后,所有对策编制成计划表的形式。下表为某照相机厂生产一种自拍照相机,为了解决自拍质量问题,针对所分析的原因,制订的改进措施计划表。 二、排列图法 排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法,其形式如下图。 排列图中有两个纵座标,一个横座标,几个直方形和一条曲线。左边的纵座标表示频数(件数金额等,右边的纵座标表示频率(以百分比表示,有时,为了方便,也可把两个纵座标都画在左边。横座标表示影响质量的各个因素,按影响程度的大小从左至右排列;曲线表示各影响因素大小的累计百分数,这条曲线称帕累托曲线。通常把累计百分数分为三类:0~80%为A 类,是累计百分数在80%的因素,显然它是主要因素。累计百分数80~90%的为B 类,是次要因素;累计百分数在90~100%的为C 类,这一区间的因素是一般因素。 作排列图需注意:
iso9000质量管理体系认证建立的步骤 建立、完善质量体系一般要经历质量体系的策划与设计,质量体系文件的编制、质量体系的试运行,质量体系审核和评审四个阶段,每个阶段又可分为若干具体步骤。 质量体系的策划与设计 该阶段主要是做好各种准备工作,包括教育培训,统一认识,组织落实,拟定计划;确定质量方针,制订质量目标;现状调查和分析;调整组织结构,配备资源等方面。 一、教育培训,统一认识 质量体系建立和完善的过程,是始于教育,终于教育的过程,也是提高认识和统一认识的过程,教育培训要分层次,循序渐进地进行。 第一层次为决策层,包括党、政、技(术)领导。主要培训: 1.通过介绍质量管理和质量保证的发展和本单位的经验教训,说明建立、完善质量体系的迫切性和重要性; 2.通过ISO9000族标准的总体介绍,提高按国家(国际)标准建立质量体系的认识。 3.通过质量体系要素讲解(重点应讲解“管理职责”等总体要素),明确决策层领导在质量体系建设中的关键地位和主导作用。
第二层次为管理层,重点是管理、技术和生产部门的负责人,以及与建立质量体系有关的工作人员。 这二层次的人员是建设、完善质量体系的骨干力量,起着承上启下的作用,要使他们全面接受ISO9000族标准有关内容的培训,在方法上可采取讲解与研讨结合。第三层次为执行层,即与产品质量形成全过程有关的作业人员。对这一层次人员主要培训与本岗位质量活动有关的内容,包括在质量活动中应承担的任务,完成任务应赋予的权限,以及造成质量过失应承担的责任等。 二、组织落实,拟定计划 尽管质量体系建设涉及到一个组织的所有部门和全体职工,但对多数单位来说,成立一个精干的工作班子可能是需要的,根据一些单位的做法,这个班子也可分三个层次。 第一层次:成立以最高管理者(厂长、总经理等)为组长,质量主管领导为副组长的质量体系建设领导小组(或委员会)。其主要任务包括: 1.体系建设的总体规划; 2.制订质量方针和目标; 3.按职能部门进行质量职能的分解。
质量管理体系标准 规范
质量体系要求 Quality System Requirements QS-9000 第三版 以ISO 9000为基础的要求
内容组成 管理职责——要素4.1 质量体系——要素4.2 合同评审——要素4.3 设计控制——要素4.4 文件和资料控制——要素4.5 采购——要素4.6 顾客提供产品的控制——要素4.7 产品标识和可追溯性——要素4.8 过程控制——要素4.9 检验和试验——要素4.10 检验、测量和试验设备的控制——要素4.11 检验和试验状态——要素4.12 不合格品的控制——要素4·13 纠正和预防措施——要素4.14 搬运、贮存、包装、防护和交付——要素4.15 质量记录的控制——要素4.16 内部质量审核——要素4.17 培训——要素4.18 服务——要素 4.19 统计技术——要素 4.20
管理职责一要素4.1 质量方针---4.1.1 负有执行职责的供方管理者,应规定质量方针,包括质量目标和对质量的 承诺,并形成文件。质量方针应体现供方的组织目标以及顾客的期望和需求。 供方应确保其各级人员都理解质量方针,并坚持贯彻执行。 组织---4.1.2 职责与权限---4.1.2.1 对从事与质量有关的管理、执行和验证工作的人员,特别是对需要独立行 使权力开展以下工作的人员,应规定其职责、权限和相互关系,并形成文件: a)采取措施,防止出现与产品、过程和质量体系有关的不 合格; 注:如需要纠正质量问题,建议负责质量的人员有权停止生产。 b)确认和记录与产品、过程和质量体系有关的问题;
c)经过规定的渠道,采取、推荐或提出解决办法; d)验证解决办法的实施效果; e)控制不合格品的进一步加工、交付或安装,直至缺陷或不满足要求的情 况得到纠正。 f)在阐述QS-9000要求时,说明顾客对内部职能部门的需求(如选择特殊 特性,确定质量目标、培训、纠正和预防措施,产品设计与开发)。 资源---4.1.2.2 对管理、执行工作和验证活动(包括内部质量审核),供方应确定资源要求 并提供充分的资源,包括委派经过培训的人员(见4.18)。 管理者代表---4.1.2.3 负有执行职责的供方管理者,应在自己的管理层中指定一名成员为管理者代表,不论其在其它方面职责如何,应明确权限,以便: a)确保按照本标准要求建立、实施和保持质量体系; b)向供方管理者报告质量体系的运行情况,以供评审和作为质 量体系改进的基础。 注:管理者代表的职责还可包括就供方质量体系有关事宜与外
品質管理七大手法與運用 1 8 品質管理七大手法與運用 品質管理七大手法: 1.0 特性要因圖 2.0 柏拉圖 3.0 查檢表 4.0 散布圖 5.0 層別法 6.0 管制圖 7.0 直方圖 特性要因圖 1.1定義 對于結果與原因間所期望之效果與對策之間的關系, 以箭頭連結, 詳細分析原因或對策的一種圖形稱為特性要因圖. 特性要因圖為日本品管權威學者石川馨博士于1952年所發明, 故又稱[石川圖].又因其形狀似魚, 亦稱魚骨圖. 意在闡明原因與結果之關系, 亦稱因果圖. 1.2畫法 步驟1: 特性要因圖在未劃之前, 應先決定問題(或品質的特性, 例如: 為什麼零件不合 格?為什么某工序工序能力低?不合格品的缺陷為什么會產生?等等。 步驟2: 劃制特性要因圖的骨架, 將特性寫在右端, 自左劃上一條較粗的干線(母線, 就是代 表制程, 並在干線的右端劃一指向右方的箭頭. 步驟3: 把原因分類成幾個大類, 每大類劃于中骨上, 且以“□”圈起來, 加上箭頭的大分枝, 稍稍斜向(約60 插到母線, 此大分枝較母線略細. 原因一般分為人, 機械, 材料, 方法, 其它.
步驟4: 探討大原因的原因, 再細分為中, 小原因, 將其記入小骨及枝骨上(稱孩枝, 會孫枝. 步驟5: 決定影響問題之原因的順序. 以集中思考自由討論的方式, 在所列出的原因中認為影響較大的劃上紅圈, 再從劃上紅圈的原因中找出影響更大者再補上紅圈, 一直檢討下去. 最后圈選出重要原因4~6項. 2 8 品質管理七大手法與運用 1.3 特性要因圖的特點 1.3.1. 繪制特性要因圖就是一種教育. 1.3. 2. 特性要因圖是討論題的捷徑. 1.3.3. 特性要因圖代表了一定時期的公司的技術水準. 1.3.4. 展現現場問題的因果關系, 工作層次. 2.0 柏拉圖 2.1 定義 根據所搜集之數據, 按不良原因, 狀況, 發生位置等不同區分標準, 以尋求占最大比率之原因, 狀況或位置的一種圖形. 2.2 柏拉圖之作法
质量管理新老七种工具 摘要:随着社会经济的发展,市场的主导地位由买方市场向买方市场转变,市场商品丰富,货源充沛,消费者处在了交易的有利趋势上,与此同时消费者对商品的质量提出了更高的要求。在企业的角度为了适应激烈的市场竞争,在竞争中谋求发展,企业也越来越注重产品的质量,以此来提高消费者的满意度,赢得市场。企业在运营的过程中都着眼于提供更加高质量的产品和服务才能达到消费者的需求。因此质量管理这门科学应运而生,在各个部门得到了广泛的应用。企业对全体职工分层次地进行质量管理知识的教育培训,广泛开展群众性质量管理小组活动,并创造了一些通俗易懂、便于群众参与的管理方法,包括由他们归纳、整理的质量管理的老七种工具和新七种工具,使全面质量管理充实了大量新的内容。质量管理的手段也不再局限于数理统计,而是全面地运用各种管理技术和方法。 关键字:质量管理;工具;供应链;提高;分析。 一、引言 随着社会生产力的大发展,产品得到了极大丰富,人们对产品的质量和服务的要求越来越高,而且其质量的领域不断拓宽,质量已成为竞争的焦点,要提高质量,我们就不得不运用管理管理中的新老十四种工具。这十四种工具既能单独使用,又可以根据不同企业不的不同要求混合使用,特别是新的七种工具的使用更能帮助企业进行群体作业和为决策者提供有价值的信息供其决策。从而提高企业的运作效率和提高产品质量,满足了消费者对产品的质量要求,提高了竞争力,赢得了市场。了解它们发展的历史,学习对它们的不同理解与运用,将有助于我们更好的将其运用到质量管理中,进一步改进质量。 二、新老七种工具诞生的背景 20世纪50年代以来,科学技术和工业生产的发展,对质量要求越来越高。要求人们运用“系统工程”的概念,把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究,实施全员、全过程、全企业的管理。60年代在管理理论上出现了“行为科学”学派,主张调动人的积极性,注意人在管理中的作用。随着市场竞争,尤其国际市场竞争的加剧,各国企业都很重视“产品责任”和“质量保证”问题,
体系文件描述 质量体系文件构成: 第一层质量手册 第二层程序文件 第三层管理文件、技术文件、质量计划、作业指导书 第四层质量记录表格 质量手册:质量手册是证明或描述质量体系的主要文件;质量手册规定质量基本结构,是实施和保持质量体系应长期遵循的文件;质量手册至少应包含组织的质量方针和对所采用的质量体系标准的全部适用要素的描述; 程序文件:程序是为完成某项活动所规定的方法;描述程序的文件称为程序文件;质量体系程序文件对影响质量的活动做出规定;是质量手册的支持性文件;应包
含质量体系中采用的全部要素的要求和规定;每一质量体系程序文件应针对质量体系中一个逻辑上独立的活动。 管理文件:公司各项管理制度、规定、办法、导则、细则等。 技术文件:包括产品实现所需的产品技术标准、检验标准、产品实现的工艺流程,指标、卡片、手册、说明书、图纸等。 质量计划:质量计划是针对某项产品、项目或合同,规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件;质量计划是为达质量目标所进行的筹划安排,质量计划总是针对一定的目标,如合同、项目或产品的特定要求。 作业指导书:作业指导书是指为保证过程的质量而制订的程序;作业指导书也是一种程序,只不过其针对的对象是具体的作业活动,而程序文件描述的对象是某项系统性的质量活动;作业指导书是质量体系程序文件的支持性文件。作业指导书有时也称为工作指导令或操作规范、操作规程、工作指引等。内容包括:用于施工、操作、检验、安装等具体过程的作业指导书。
质量记录:为已完成的活动或达到的结果提供客观证据的文件。质量记录为证明满足质量要求的程度或为质量体系的要素运行的有效性提供客观证据。质量记录的某些目的是证实、可追溯性预防措施和纠正措施。 外来文件:包括行业文件、外来法律、法规、规范。
从要素到要求 ISO 9000: 2000的要素结构有了哪些主要变化? 2000版对1994版作出了重大调整,其中对于要素的调整是十分明显的。 1994版引用了 20个平行的要 素,分成三个类别:系统总体要素、全程质量要素和各专业质量体系要素,要求企业和组织按照20个要素的 要求统一构筑质量体系。为了适应不同的企业和要求又将其分成ISO 9001,ISO 9002,ISO9003三种模式。几年运 行下来,存在着一些问题。首先是适应性问题,随着ISO 9000族的推广,需要贯标的企业和组织大幅增加, 而这20个要素及三种模式已很难适应这种需要。第二是层次化问题,如个要素应该有主次。第三,也是最核 心的问题,质量管理的动力来自于何方, 1994版中提得还不够明确。 鉴于此, ISO 9000: 2000作了重大修改,在要素结构上作了重大变动 1.把要素的描述改成要求的描述。即根据不同的组织和企业,按照标准的要求建设质量管理体系。为了适 应不同组织和企业,标准专门提出“允许的裁剪” ,当然这种裁剪是有限制性的。 2.将要求分成五个部分,分别提出要求,包括:质量管理体系,管理职责,资源管理,产品实现,测量、分 析和改进。 每部分都分别由若干个要点(或称要素)进行描述,共计23个要点(要素)。这样做最大的优点是按要 求的职能进行了分类,突出了各自的重点。 3.特别增加了一个中心议题,即关于顾客。 2000版特别强调了顾客在质量管理中的作用: 在管理职责中列出了“以 顾客为关注的焦点”的要素;在产品实现中列出了“与顾客有关的过程” ; 。 在测量、分析和改进中列出了“顾客满意” ;在采购中列出了“顾客财产” 共计四个方面强调了顾客的作用。而在94版中只有一个涉及到顾客所提供的产品。 4.调整了一些要素的地位,有些要素加强了,有些相对弱化了。强化了管理评审 强化了测量与监控,持续改进; 1
生产质量管理、控制简介 产品生产过程质量管理与控制 企业成功的四个因素项目、机遇、环境和管理。但品质无论何时都是企业管理的焦点和生命线;在激烈的市场竞争中,其先决条件便是产品能被市场接受。在产品竞争的三大要素“品质、成本、交期”中品质排在首位;所以说一个企业要是没有品质,那便没有明天,可见品质在企业中的重要性。 我公司产品能在市场中被接受;除不断加大品质的控制力度及品管人员的配备外;对品质的控制不仅着重于进料、制程的检验;更着重于品质的改善与提升,体现全过程“以预防为主”的思想。 品质控制的关键在于以下八大点,我公司严格按照以下八点以及ISO9001的要求严格执行;保证产品质量。 1.高阶管理层的重视:我们应在任何情况下避免“出货第一,品质第二”的经 营概念。 2.明确品质控制的职责、权限:在公司品质部拥有独立的品质判断权力。对品 质的仲裁权高于其他职能部门,品质控制工作主要包括以下内容:(1)制定产品的品质标准;(2)保持检验标准与品质标准的一致性;(3).采取纠正措施并追踪实施效果。 3.强调落实、执行:品质控制成功与否,关键取决于人的执行程度。加强品质 执行者的品质意识与理念训练,有助于执行者对“品质控制”的理解和有效执行。 4.重视品质分析与总结:加强品质状况分析,总结有利于职能人员了解品质差 距原因,加强品质预防。 5.重视品质改善:品质改善是品质控制的目的。 6.品质改善循环及维护的执行。 7.开展质量评比活动:通过质量评比活动可以加强员工对品质的重视,推动品 管工作的顺利进行。 8.推行5S活动:推行5S活动可以使员工养成良好的工作习惯,保持良好的工 作态度。 品质检验控制具体实施职责如下:
品質管理七大手法與運用 Page 1 of 8 品質管理七大手法與運用 品質管理七大手法: 1.0 特性要因圖 2.0 柏拉圖 3.0 查檢表 4.0 散布圖 5.0 層別法 6.0 管制圖 7.0 直方圖 特性要因圖 1.1定義 對于結果與原因間所期望之效果與對策之間的關系, 以箭頭連結, 詳細分析原因或對策的一種圖形稱為特性要因圖. 特性要因圖為日本品管權威學者石川馨博士于1952年所發明, 故又稱[石川圖].又因其形狀似魚, 亦稱魚骨圖. 意在闡明原因與結果之關系, 亦稱因果圖. 1.2畫法 步驟1: 特性要因圖在未劃之前, 應先決定問題(或品質的特性, 例如: 為什麼零件不合 格?為什么某工序工序能力低?不合格品的缺陷為什么會產生?等等。 步驟2: 劃制特性要因圖的骨架, 將特性寫在右端, 自左劃上一條較粗的干線(母線, 就是代 表制程, 並在干線的右端劃一指向右方的箭頭. 步驟3: 把原因分類成幾個大類, 每大類劃于中骨上, 且以“□”圈起來, 加上箭頭的大分枝, 稍稍斜向(約60 插到母線, 此大分枝較母線略細. 原因一般分為人, 機械, 材料, 方法, 其它.
步驟4: 探討大原因的原因, 再細分為中, 小原因, 將其記入小骨及枝骨上(稱孩枝, 會孫枝. 步驟5: 決定影響問題之原因的順序. 以集中思考自由討論的方式, 在所列出的原因中認為影響較大的劃上紅圈, 再從劃上紅圈的原因中找出影響更大者再補上紅圈, 一直檢討下去. 最后圈選出重要原因4~6項. Page 2 of 8 品質管理七大手法與運用 1.3 特性要因圖的特點 1.3.1. 繪制特性要因圖就是一種教育. 1.3. 2. 特性要因圖是討論題的捷徑. 1.3.3. 特性要因圖代表了一定時期的公司的技術水準. 1.3.4. 展現現場問題的因果關系, 工作層次. 2.0 柏拉圖 2.1 定義 根據所搜集之數據, 按不良原因, 狀況, 發生位置等不同區分標準, 以尋求占最大比率之原因, 狀況或位置的一種圖形. 2.2 柏拉圖之作法
iso质量管理体系有那几大原则和几大要素,分别是什么?? 八大质量管理原则: 以顾客为中心 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 互利的供方关系 20大要素 要素一:管理职责 负责部门/人员举例:总经理 标准要求简述:ISO9001标准要求企业建立并贯彻质量方针和质量目标;确立书面的组织架构并明确各部门及人员的职责分配;委派全权负责体系运行的管理者代表;配备充分的资源;最高管理者应定期或不定期进行管理评审,对体系进行监督和评价。 要素二:质量体系 负责部门/人员举例:管理者代表/质量管理部门 标准要求简述:ISO9001标准要求企业应对产品如何满足质量要求进行精心策划,并形成整套质量体系文件以指导各部门循章运作。质量体系文件通常包括三个层次:质量手册、程序文件、作业指导性文件及各类表格。 要素3:合同评审 负责部门举例:业务部门 标准要求简述:ISO9001标准要求企业应在接受订单前对其进行评审;订单修订时也应进行评审,并及时将修订信息传递到与生产有关的各部门。 要素4:设计控制 负责部门举例:设计和开发部门 标准要求简述:ISO9001标准要求企业应建立规范的产品开发和设计过程……。 要素5:文件和资料控制 负责部门举例:办公室 标准要求简述:文件是企业内部的“法规”。由于推行ISO9001标准实质上是将企业“法治化”,所以会产生大量的用于指导各层次人员工作的文件。ISO9001标准要求企业对文件进行严
格的管理,以使得现场所用到的都是经过相应授权人员批准生效的有效文件。 要素6:采购 负责部门举例:供应部门 标准要求简述: ISO9001标准要求企业应对分供方(原材料供应商、外包商)采取适当的措施进行控制;发出的采购单应清楚地表明所订购产品的资料,并经一定权限人员的审批方可发出。 要素7:客户提供产品的控制 负责部门举例:供应部门 标准要求简述:ISO9001标准要求企业应对客户提供的产品进行验证,并予以妥善地储存,避免丢失、损坏或不适用的情况。 要素8:产品标识和可追溯性 负责部门举例:仓库、现场作业部门 标准要求简述:ISO9001标准要求企业应在各场所(仓库、车间等)对各类产品(原材料、半成品、成品)进行适当的标识,以防止混淆或误用;另外,在有追溯性要求的情况下,应可以追溯到与产品生产及流转有关的必要的历史记录。 要素9:过程控制 负责部门举例:现场作业部门、设备管理部门 标准要求简述:主要指对生产过程的控制。ISO9001标准要求企业应科学地策划生产的过程;对每个工序采取有效的措施进行控制,包括控制该工序的“人”(操作者)、“机”(机器设备)、“料”(物料)、“法”(作业指导书)、“环”(生产环境)、“测”(品质检验)六大因素。 要素10:检验和试验 负责部门举例:质检部门 标准要求简述:ISO9001标准要求企业应执行进货检验、过程检验、最终检验;制订全套检验标准,包括各类原材料的进货检验标准、各类工序检验标准、最终成品检验标准;品管员应严格依照标准执行检验,并进行记录;记录应妥善保存。 要素11:检测设备控制 负责部门举例:质检部门或计量室 标准要求简述:ISO9001标准要求企业对检测设备(如器具、仪表、装置等)应按规定的周期进行定期校准,以确保这些设备的检测结果始终是准确的。 要素12:检验和试验状态
精品文档 先进事迹简介 我进公司以来一直承担着质保部最具挑战性的工作——质管员,主要工作包括质量目标的分解和控制工作、合格供应商的管理工作、不合格品的处理和评审工作、异常质量情况的调查处理工作、质量数据分析处理工作、质量改进控制工作、质量管理体系的运行控制工作、外部客户认证验收准备工作,这些工作直接关系到我公司产品质量水平的稳定和提升。值得欣慰的是,2010年这些任务都圆满地完成了,没有辜负领导重托和广大职工的期望,我对此深感自豪。除此之外,我还承担了质保部的通讯员、内审员、新员工培训工作。2010年公司质量管理体系运行良好,产品的质量水平有了明显提高,员工质量意识有了明显增强,质量管理水平上了一个新台阶,总结经验,我做到了以下几点: 一、不忘根本、端正思想、自立目标 作为一名质管员必须承受来自于不同方面的压力,私下常发牢骚,始终只有“过”而没有“功”,还得经常做些吃力不讨好的事,一担出现产品质量问题,首先被批评的总是我。但我深深地认识到,不忘根本,懂得感恩是做人的底线,我一刻也没有忘记是新和成培养了我,没有忘记质量保障部门是公司的重要组成部分,它的发展水平代表了企业的整体质量水平。质保部承担着质量检验和质量管理两大职能,我为自己定下一个目标,一定要圆满完成领导交给的任务,为新和成
能做大做强,在加强质量监督,实现质量赶超标杆,促进公司精品文 档. 精品文档 销售方面,发挥更大的作用。 二、钻研业务、增进才干、保持先进 随着国际市场参与度的提高,公司质量管理部门将面临着激烈的竞争,这给我们的工作带来前所未有的机遇和挑战,我深深地认识到,要代表先进生产力的发展方向,就必须掌握先进的管理方法。既然我的角色已经成为质量管理者,我责无旁贷地选择了接受挑战。为适应公司质量管理水平不断发展的新形式,我刻苦钻研新知识、掌握新技能,2010年我参加了全国质量工程师考试并以优秀的成绩通过,学以致用,自身素质得到明显提高。在质量月活动中,为与国内外先进企业接轨质保部牵头开展了QC小组活动,由于是第一次真正接触QC活动,QC小组活动流程应该是怎么样的,选题怎么去选,现状调查用那些方法好,如何推动广大干部员工参与的积极性等一系列问题都不知道怎么去解决,虽然学过QC活动的7大手法但是不知道如何用到实际工作中,怎么办?只有从头学起,向书本学习,向质保部领导和总公司质管员请教,与QC小组成员互取其长处,就这样,我逐步摸清了QC小组活动的程序,掌握并运用到具体工作中,来加强管理,规范车间QC小组行为,制定《QC活动管理办法》,就这样摸着石头过河,在学习中运用,在运用中学习,始终使自己占领本专业制高点,在工作和学习中起到了带头人的作用。
全面质量管理和QC 小组简介 1、全面质量管理的基本核心和基本要求全面质量管理的基本核心是提高人的素质,增强质量意识,调动人的积极性,人人做好本职工作,通过抓好工作质量来保证和提高产品质量或服务质量。全面质量管理的基本的要求,可以概括为“三全一多样”: (1)全员的质量管理; (2)全过程的质量管理; (3)全方位的质量管理; (4)多样方法的质量管理。 2、全面质量管理的基本特点和基础工作 基本特点:⑴把过去的以事后检验把关为主,转变为以预防为主,即从管结晶转变为管过程; ⑵从过去的就事论事、分散管理,转变为以系统的观点为指导进行全面的综合治理; ⑶突出质量为中心,围绕质量来开展企业的管理工作;⑷由单纯符合标准转变为满足顾客需要;⑸强调不断改进过程质量从而不断改进产品和服务质量。基础工作:企业开展全面质量管理,最重要、最直接的基础工作有五项,即质量管理教育、质量责任制标准化、计量、质量信息。 3、现场质量管理及目标、任务和具体内容现场质量管理是对生产现场或服务现场进行的质量管理,现场质量管理是质量形成过程中的重要阶段。现场质量管理主要包括过程质量控制、质量管理点、质量改进和质量管理小组活动等。 现场质量管理的目标是生产符合设计要求的产品,或提供符合质量标准的服务,即保证和提供符合性质量(也就是通常所说的制造质量或者是现场服务质量)。现场质量管理的任务可以概括为四个方面:质量缺陷预防,质量维持,质量维持,质量改进,质量验证。现场质量管理的具体内容是: ⑴掌握产品质量的波动规律,预防、控制质量的异常波动; ⑵开展“5S”整理、整顿、清洁、清扫、心灵美)活动,做好定置工作;⑶建立、健全质量信息系统。 4、质量管理(QC )小组及特点
全面质量管理知识简介 一、全面质量管理——TQM的历史沿革 全面质量管理这个名称,最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上,随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理,现已成为一门系统性很强的科学。 在中国,党的十五届四中全会《决定》提出,要“搞好全员全过程的质量管理”。“全员全过程的质量管理”,就是全面质量管理(TQM—Total Quality Management)。自1978年以来,我国推行TQM(当时称为TQC—Total Quality Control,即全面质量控制)已有30多年。从30多年的深入、持久、健康地推行全面质量管理的效果来看,它有利于提高企业素质,曾经对增强国有企业的市场竞争力起到过很好的作用。 近年来,ISO9000质量管理体系认证活动风起云涌,成为一种潮流;但全面质量管理作为一门科学的管理体系,依然在企业内部质量管理中发挥着重要作用,有着旺盛的生命力。 二、全面质量管理的发展阶段 在介绍全面质量管理之前,我们首先明确一下有关质量的定义。国家标准(GB/T19000-2008 idt ISO9000:2005)对质量下的定义为: 一组固有特性满足要求的程度。 目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量:质量是用户对一个产品(包括相关的服务)满足程度的度量。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响,是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量,必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。
全面质量管理,就是企业组织全体职工和有关部门参加,综合运用现代科学和管理技术成果,控制影响产品质量的全过程和各因素,经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。 质量控制理论的发展可以概括为五个阶段。 (1)本世纪30年代以前为质量检验阶段,仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的,所以,质量检验并不能提高产品质量,只能剔除次品和废品。 (2)1924年提出休哈特理论,质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段,利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为,产品质量不是检验出来的,而是生产制造出来的,质量控制的重点应放在制造阶段,从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。 (3)1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论(TQM),将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程,强调全体员工都参与质量控制。 (4)70年代,田口玄一博士提出田口质量理论,它包括离线质量工程学(主要利用三次设计技术)和在线质量工程学(在线工况检测和反馈控制)。田口博士认为,产品质量首先是设计出来的,其次才是制造出来的。因此,质量控制的重点应放在设计阶段,从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。 (5)80年代,利用计算机进行质量管理(CAQ),出现了在CIMS环境下的质量信息系统(QIS)。借助于先进的信息技术,质量控制与管理又上了一个新台阶,因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。 三、实施全面质量管理的重要意义 全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于20世纪