价值流知识梳理-一看就懂

1 价值流知识梳理 一、 定义价值流图析（Value Stream Mapping） 1、 VSM的定义： VSM是使产品或者服务通过物料流和信息流所需的所有创造价值和不创造价值行动的快照，用图示方法进行描述表达； 2、 VSM的组成部分 现状价值流图、现状价值流图标记、未来价值流图、价值流计划； 3、 重要特征 1） VSM是一种使用常用制图语言的形象展示； 2） VSM提供识别改进机会的基础和方向； 3） 力量存在与该计划中； 4、 价值流图和过程图的不同之处 1）价值流图：是端对端业务的概要快照、用来识别哪里存在改进的机会、没有结合决策环路； 2）过程图：对制造或者业务过程的详细图解、用来识别具体的改进、蒋决策环路结合在过程中； 5、VSM的目的 清楚识别关键的端对端制造和业务过程中的浪费，并创建可执行的改造计划； 6、 VSM的优点 1） 关注有限的资源； 2） 确定预期绩效改善的时间线； 3） 避免在浪费的大海中出现成功的孤岛； 4） 使每个人都能对目前状态和未来远景有共同的了解； 7、 什么时候使用VSM 1） 指出开始精益之旅的方向； 2） 执行由战略开发和关键业务必做事宜驱动的改进； 3） 获得端对端过程真正的跨职能理解； 8、 价值流图析和战略的联系（图形表述） 2 二、 价值流图析过程 1、 VSM规划步骤 2、选择产品族和服务族 1）定义“价值流”：必须有所有的这些行动使产品或服务通过主要流程，从起始点到被顾客接收，该流程对于提供产品和服务来说必不可少； 2）识别价值流中的“价值对象”： A、单一实体或者信息对象，经过从起始点到顾客接收的价值流中所有的过程步骤； B、用来按图析沿价值流移动，并计算各生产过程的库存水平； C、用来展示其通过生产过程向顾客移动时如何创造价值流； 3）确定和选择产品族 A、产品族：下游生产过程有相似加工步骤、使用共同设备的一组产品； 前期准备团队组建项目目标项目运作机制周工作计划PQPR分析价值流概念培训现场全制程走访现状价值流制程框输出现场各制程数据搜集现状价值流图输出爆炸点寻找14问法培训带有爆炸点的现状价值流图输出爆炸点可行性及优先级评估改善行动计划输出未来价值流图输出投资与收益总结分享项目准备 项目突破 识别战略性目标和主要业务改进机会 关键 业务 必做事宜 识别 和图析价值流 做出改进消灭浪费 3 B、产品族矩阵：一种数据分析工具，根据同样的生产过程和总需求百分比确定并将产品分入产品组； C、记录信息：产品族名称和描述、列出产品族中的SKU和描述、生产每周产品所需的过程次序、对每周产品的需求数量和频次； 4）计算价值流的总需求 产品组中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间； 3、识别出“客户是谁” 客户：其他使用产品的人（用户或者经销商）、下一工序、公司、老板 4、创建目前状态图的方法 1）小组沿过程逆向走，从客户端往前追溯； 2）我们从客户的视角来看这个过程； 3）从尾走到头使小组能看到浪费； 5、图析目前状态的步骤 1）图析顾客数据（每日需求=月度需求/上班天数）； 2）计算节拍时间（T/T=可用工作时间/顾客需求）； 3）图析过程步骤和库存水平（a、过程框被描述成流动停止或者库存有机会积累的地方；b、DOI：单件产品或者服务在一个过程结束是制成的频率，DOI比节拍时间短；）； 4）图析供应商数据（采购材料供应商名称、订单发送频次、送货方式）； 5）计算和图析加工时间和生产交付时间（a、加工时间:(DOI=OCT+MCT）图中反映的就是单个操作工加工“价值对象”所需时间；b、每个过程交付时间=库存/每天需求量；c、总时间=每个过程的加工时间+交付时间）； 6）图析信息流； 6、询问现状价值流图的问题（14问） 1）你们的产品是进入成品仓还是发运出去？（订单拉动还是市场拉动） 2）你会在哪个店（定拍过程）是确定生产进度？（确定N点） 3）目前的过程符合节拍时间吗？（T/T与DOI、C/T比较） 4）哪些过程可以采用连续流结合在一起？（寻找连续流机会） 5）哪种连续流模式？（单件流、小批量流、批量流） 6）在哪啦拉动体系可以结合不能流动的过程？（设计拉动） 7）拉动模式是什么？（按任务拉动还是超市） 4 8）拉动看板如何投递、管理？（看板设计） 9）其他信息流如何设计？（看板设计） 10）库存模式如何设计？库存标准如何设定？（库存设计） 11）在哪里需要考虑切换时间？（畅流相关） 12）在哪里需要考虑机器连续工作时间的改进？（畅流相关） 13）哪些过程需要改进质量？（一次通过率） 14）除了主要痛点，还有哪些过程可以改进？（畅流相关） 7、绘制未来价值流图的步骤 1）从有标记的现状价值流图开始； 2）绘制图中相同的部分； 3）将流动的过程合并； 4）加入超市和kanban看板； 5）加入另外的信息流； 6）计算交付时间和加工时间； 7）识别图上的环路； 8、环路的定义 1）“环路”是为实现未来状态而需要对目前状态所做改进的逻辑分组； 2）“环路”杯用来将价值流计划中的重点改进活动围绕未来状态中的某个具体新功能联系起来； 3）“环路”杯用来将价值流机会中的改进活动按逻辑排序，这样通过逐步分解贯彻以实现未来状态，而不是“一蹴而就”； 4）价值流图中的四个“环路”：定拍环路、信息环路、供应商环路、制造环路； 价值流图范例： 价值流（VSM）常用符号汇总 5 三、确定价值流计划 1、确定价值流计划的目的 通过确定优先顺序、清楚识别行动、详细制定严格的时间线、清楚识别所有权，来创建计划实现未来状态； 2、价值流计划的时间安排 1）时间安排必须与预先确定的未来状态的贯彻一致； 2）识别执行计划时间安排所需的行动； 3）确保团队完全有能力实现未来目标； 4）创立回顾步调，定期更新价值流计划目标的状态； 6 3、价值流计划的跟进和监控 1）监控共进度对成功与否至关重要； 2）没有跟进就不能完成； 3）与价值流所有人进行每周状态回顾； 4）价值流经理应每两周回顾进度一次； 5）回顾在现场进行，重点放在未完成的项目上； 6）应与业务单位所有人每月回顾进度一次； 四、PSI规划 1、PSI体系定义 PSI是大数据分析，是产销协同预估结构的体现，改善价值链的计划，控制库存，有效平衡需求与供应； 2、PSI的功能 1）动态平衡：削峰填谷，通过库存进行动态平衡，规划生产实现平缓“爬坡”和“下坡”，避免人员大进大出（成品、半成品、材料同理，部件库存储备影响拉动规则） 2）资源匹配，决定型谱：分产品、分规格到关键部件逐层检讨月度最大需求与资源的匹配度； 3、资源缺口补充 按缺口量检讨形成产线兼容技改计划或者瓶颈资源扩能计划（型谱变更影响拉动规则），总装—部装产线型谱同步调整，尽可能保证对应关系变量最少。 附图1：PSI体系流程图 附图2：PSI动态平衡表 7 合计12月1月2月3月备注S(总装需求）142.3162.366.3125.0P（自制）139.0156.962.8120.0P（外协）3.35.43.454.95P（生产）20.021.68.911.3月开班天数27.025.010.027.0单线日产能0.80.80.50.7标准线小时(平均)需求开线数1.01.22.00.6单班可用线体数2.02.02.02.0实际线体数1.01.01.01.0线体差异1.00.80.01.4可用线体数-需求开线数P（生产）12.513.52.97.3月开班天数25.025.010.025.0单线日产能0.50.50.30.3标准线小时(平均)需求开线数1.01.11.21.1单班可用线体数1.51.51.51.5实际线体数1.01.01.01.0线体差异0.50.40.30.4可用线体数-需求开线数外销组件年度合计钣金分厂外销喷涂 附图3：生产节奏曲线 附表4：月度资源检讨表 五、拉动的步骤 10-12月最大产能大于需求 1-5月最大产能小于需求 8 1、拉动五步法 型谱匹配、计划模式、看板设计、库存设计、目视化管理 2、型谱匹配 1） 几个重要名称概念 A、 连续流：能做到前后段生产任务一致的即称之为连续流； B、 连续流包括三种：单件流、小批量流（按容器流动）、批量流（按任务批次流动）； C、 物流断点：连续流前后工段无连接的地方； D、 断点：非连续流前后工段无连接的地方； E、 基准节拍点（N）:最后一个连续流的起点； 2） 型谱匹配的作用和目的： 建立“产品与产线匹配+总装产线与部装产线匹配”规则，匹配让计划更简单，为拉动实施奠定基础。 3） “产品与产线匹配”模型 4）“总装与部装产线匹配”模型（规划连续流） 9 A、基本形式：一对一、一对多、多对一、多对多（基于客观条件及成本考虑，可能同时存在多种形式）； B、改善方向：由“多对多”向其他简单匹配方式转化； 5）“产品与产线~总装与部长产线匹配”案例 把排产要考虑的关键因素列为制造附件属性，成为线内优化排产的逻辑； 型谱是订单自动分线的指路人，部装瓶颈是总装计划自动的粘合剂； 6) “总装与部装产线”联动排产模型 总装与部装计划“线对线”，总装计划顺序、数量变动，部装计划跟随变动，计划员很轻松，让部装与总装直接点对点对接，协调效率提高； 7）注意事项 A、不能连续流的常见工序（改变了生产顺序），要建立集约规则 10 必须集约的工序，例如喷粉、搪瓷、热处理、浸漆 换模影响大的工序。例如高冲、注塑 B、尽量连续流，但不要免去变成连续流，需要考虑成本； C、没有连续流动时，工程之间会变成每一个小孤岛，连续流动之后，几个工程变成大岛； 3、计划模式 1）推式生产与拉动生产的概念 推式生产：在每个制程断点下达生产指令，前工序生产不受后工序影响； 拉式生产：只在基准节拍点（N点）下达生产指令，前工序由N点抛出看板，只能生产后工序需要的东西； 2）拉动生产的三种计划模式 A、跟随模式：适用于连续流生产线，自制件与总装生产任务顺序一致，与总装上线时间提前期为固定值，前工序为1对1匹配后工序，或者前工序为混流，且产能大于后工序； B、跟单模式：适用于非连续流生产线，是否集约取决于工艺条件或换模时长，总装与自制件仅任务号关联排产，生产顺序不一致，集约范围需在设定的一定范围内，提前期不固定（多对多、多对1、1对多） C、超市拉动：适用于通用性强的物料 11

5、看板设计 1）看板设计总原则 A、N点投单 保证所有部装生产都是有总装需求才安排的，与总装计划按型谱匹配关系并按同一任务分层关联排产，形成定向拉动（部件战略储备可以理解为是有PSI依据的预测订单）； B、见单生产 单即是MO票，就是生产指令，没有指令不能生产，保证生产执行受控，不做多，不错做，制定MO票“生成~发放~使用~管理”的每个细节，不是有MO票就叫见票生产，更深层指的是员工有没有按照MO票信息执行生产及物流配送，每个细项都要有人确认，MO票涉及到人员至少有：前工序作业员、巡检员、物料员、后工序投料作业员，MO票的使用和管理是重点； C、票随实物、物在票在，到最后投入完成后在回收； D、为了让拉动可以固化并日常化，建议把拉动的品质体系与财务体系结合； 2）看板种类 A、生产与配送看板：适用于部装与总装跟单任务的生产与配送； B、生产看板：适用于部件战略储备库存的生产； C、配送看板：使用于库存物料的投料配送，并与生产看板关联使用； D、循环看板：适用于超市模式的生产； 备注：前三种都是一次性看板，第四种是可循环重复使用看板 3）看板的内容 12 A、看板信息设计 遵循能准确表达“我是谁、从哪来、到哪去、停多久”，同时根据实际设计其他信息需求：型谱系列、工艺要求、品质要求、人力配置等； B、看板是拉动信息的重要载体，具体内容： ——我是谁（物料名称、编码、任务号） ——从哪来（前工序产线） ——到哪去（后工序产线） ——停多久（前工序完工与后工序投入时间差，即提前期大小，同时反映了WIP的大小） 4） 注意事项 A、 看板以能运作的最少数量为好 ——多对多一定要使用看板 ——连续流中单件流可以不用看板，小批量流和批量流要用看板； B、 FIFO是为了不要排单，对品质追溯也是有好处； 5） 生产与配送看板“生产~发放~使用~管理”细则 A、 看板生成： a：内容要求必须符合看板信息设计要求；1.2 看板录入系统或下达： b：看板录入系统/下达由专人（计划员/票据员）负责或系统联动自动读取； 每天至少一次更新录入系统/下达的看板，更新频次依分厂标准而定，看板周期根据计划稳定情况依分厂标准而定； 看板审核：系统或人工对生产提前期、任务重复、任务遗漏看板进行审核。 B、 看板发放 a：看板发放由专人（计划员/票据员）负责或系统自动发放；有发放提前期（x时），依分厂标准而定。 b：看板打印确定责任人权限（计划员/票据员/班组）； 需根据看板生产顺序打印； 需根据器具装量拆分或系统自动拆分； 打印频次（单个任务/x时/单班/双班），依分厂标准而定； 看板可投产前打印或打包后绑定器具信息打印（线头有生产指令看板） c：看板传递需明确责任人（计划员/票据员/班组），保证看板不丢失。 C、 看板使用