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ERP选型：需要先明白自己

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ERP选型：需要先明白自己
ERP选型是每个准备上ERP项目，或者更新ERP项目的企业非常在意的一件事情。的确，作为企业信息化的
基础，ERP处于无可替代的位置。选好、实施好并且用好ERP是提升企业的管理水平的不可或缺的基础条件。
说句实在的话，就目前国内外最知名的一些ERP供应商来说，在他们之间做出选择就如同你买计算机是选
择“联想”呢，还是选择“IBM”一样。经过十几二十年的不断锤炼，吸收数不清的案例经验，花了无数的钱，这
些著名的ERP厂商已经把产品做得非常完善了。不论你是集团公司还是中小生产企业，不管你有什么样的需求，
他们总能给你说出来一大堆新词、新概念和一个“完美”的解决方案。事实上，就产品的功能而言，他们之间真
的没有太大的区别。于其徒劳地在什么品牌的ERP之间做出选择，还不如在众多为他们做实施代理的商家之间
做选择。大家都非常清楚，项目的实施才是项目成功的关键；而代理商的顾问水平和职业态度千差万别。
那么，ERP选型最让制造业企业头疼的是什么呢？众多疑难问题都集中在生产计划管理方面。而这恰恰是ERP
的核心功能也是企业的核心利益所在。
本文不讨论ERP的财务、进销存、客户资源和人力资源管理、以及业务流程管理OA之类的模块功能，仅仅
涉及ERP生产控制方面的问题。
一、ERP功能分析

ERP功能特点 问题分析

计划
排程
依据

产能是ERP计划排程的主要依据， ERP认为设备资源是独立的，不受干扰的。给它的产能是确定的，可以评估的 。 对于流程型制造业、流水线生产、 产品有专线生产，或者
产品品种少，工序简单的企业，产能的估计是比较准确的，
也就是，输入给ERP的数据是准确的，对这一类企业，ERP
做出的计划调度是有效的。但是，当生产资源是有约束条
件的，动态变化的，生产线是多种产品混线生产的，我们
给ERP的输入数据就根本不准确，ERP当然也遵循“垃圾进，
垃圾出”。
应用
数学
工具

代数 在系统科学的视角下，离散型制造业的生产计划调度属于
大系统、复杂系统，无法用简单系统的数学工具进行分析，
也不要指望ERP给出一个好的结果。

控制
模式
静态的，开环的，无反馈的 从工程控制理论来讲，生产制造系统必须是动态的、闭环

的、实时反馈的，才能按照既定目标实施有效控制。这一
点有些难为ERP了，这本来也不应该是ERP做的。
排程
模式
倒排，预先设置缓冲期 拉动式生产模式对于流程型企业、专线生产企业以及大批

量、工序简单的企业，是一种非常好的生产模式。但是，
实际数据分析已经证明，对于小批量、多品种、混线生产
的企业，“倒排”浪费了大量的产能，“倒排”以及相关
的JIT理论事实上严重误导了离散型制造业。
库存
控制
根据需销售预测、安全库存、订货周期、最小定货量、制造提前期等参数控制库存。 对于流程型和专线生产企业，经过实际逐步调整，毫无疑

问ERP可以有效帮助控制库存。
成品和原料库存主要与市场预期和企业战略相关，而在制
品库存主要是与快速响应客户所需。对于离散型制造业，
ERP关注的是库存现象，而没有关注其大量库存原因是由于
无法评估交货期所致。而ERP恰恰不能给出准确交货期。
均衡
生产
ERP 强调均衡生产，以提高生产效率 专线生产或者大批量、少批量、具有绝对瓶颈工序的，一

定能找到均衡生产的方式。但是小批量、多品种、混线生
产则不可能均衡。

表一：ERP功能分析
从表一的分析，我们应该得到这样两点认识：
1、ERP起源于流程型企业管理，它的理论框架、数学模型以及用户交互方式，在二十多年市场应用已经趋
近完善，并且生产管理功能也开始向离散型制造业发展。但是，由于其基础架构的限制，只能在生产模式为专线
生产、批量大、品种少、工序简单的工业生产领域有所作为。
ERP适用的这一类企业产值占据整个工业总产值的绝大部分。
2、应用于离散型制造业，ERP基础理论存在“四大误区”，这是它不能成功应用的主要原因。这“四大误区”
是：倒排（JIT）、均衡生产、安全库存、生产周期。但是除了生产管理功能模块，ERP的其他功能模块在离散
型制造业也具有普适性。
ERP不适用的这一类企业数量占据整个工业企业的绝大多数。
那么，如何什么样的企业适合ERP，什么样的企业不适合ERP呢？这里就有一个企业生产模式的分类问题。
二、企业生产模式的分类
在前面叙述以及目前所有教科书中，企业都是分为“流程型”和“离散型”。这种分类是不完善的。因为这样简
单分类，很多企业的生产模式就不知道应该分到那一种。根据系统科学，系统都是分为简单系统和复杂系统，按
照制造业企业的实际，也应该分为“简单生产模式”和“复杂生产模式”。
衡量企业生产模式的复杂程度的系数CD用下列公式表示：

N表示混线的程度，专线生产N=1,半混线生产1全部都混线生产N=2。
根据这个公式，我们可以画出如下图表来分析企业生产模式的复杂程度。所有的企业生产模式的一定处于专
线生产N=1,混线生产N=2之间的一个空间位置。

举例来说：
石油加工、乙烯化工、水泥、化肥等，属于典型的专线生产模式，产品的种类也是很有限的。
炼钢、轧钢、铝业等也是专用生产线，最主要的工序是在一个主设备完成的。
卷烟、制药、造纸等也是流水线作业，产品换型不会十分频繁。
汽车和很多通用型的总装工厂、计算机等电子产品类，他们有一个共同的特点就是，自身并没有很多需要制
造的工序，几乎所有零部件都是由上游供应商提供，工厂设立一条或者几条生产线，进行装配测试，然后就封装
出厂。不管他们的工序多么复杂，至少大部分工序是在流水作业完成，产品生产也有混线生产的状态。
专用设备制造、航空、航天、船舶产品等，这一类企业产品工序非常复杂，大量零部件自行研制，也有大量
外协生产。但是，每个订单产品数量通常很少，总装相对而言接近于专线生产，而零部件方面的加工生产则十分
复杂。
机电产品、零部件、标准件等，都属于典型的小批量、多品种、混线生产。
这里仅仅举出几个类型的企业，更多的可以根据企业的情况具体定位。
三、ERP选型，需要先明白企业属于哪一类生产模式
ERP选型对企业非常重要。产生ERP选型的困惑主要是两点造成。一是，ERP供应商把软件宣传地成为万能
的普适性的，没有把自身的弱点告诉那些不适用的客户。这一点供应商显得非常不厚道。二是，客户对于ERP
具有太强烈的依赖性和太高的期望。客户必须明白，软件永远仅仅是一个工具。从这一点上，很多客户也冤枉了
ERP厂商。
但是，从根源上说，ERP是依据产能评估做出的生产计划调度。当遇到复杂生产现场，产能的评估极其困难，
ERP不可能做出一个符合企业需求的生产计划。
产能，是一个极其重要的概念。当我们的企业非常清楚自己的产能，那么其生产现场管理的复杂程度一定不
是特别高。通常，这一类企业都有一个指标，就是企业的设计能力。比如，设计能力年产30万吨，等等。当我
们根本就不清楚，我们的产能到底有多大？有多少潜力可以挖掘？浪费了多少产能？那么这个企业一定属于复杂
的生产模式。
还有一个概念也很重要，就是成本约束。对于简单生产模式的企业，订单越多，利润越多，产品的单位成本
不会有太大变化。对于复杂生产模式的企业，即使有更多的订单可以承接，但是结果是，产量越高，单位成本就
急剧上升，让企业不得不放弃这些订单。
所以，ERP选型，需要先明白企业属于哪一类生产模式。
根据以上分析，可以用这样一个公式来描述ERP的选型问题：
企业对产能的评估能力% = ERP的适应能力%
如果你对企业的产能评估具有100%的把握，那么不管什么品牌（还是要名牌）ERP基本都能满足企业需求；
如果你对企业的产能说不清楚，就不要指望ERP的生产管理模块能帮助你什么。
<编者按>台湾天心软件成立于1988年，在管理软件OA、ERP领域有着21年的研发与实施服务经验，为企业
提供全线的信息化产品与服务！是目前台湾软件在大陆投资最大的软件供应商，至今已辅导了近三万家企业成功
导入信息化系统！客户有宁波富邦集团、宁波妈咪宝集团、余姚正庄科技集团、TCL、帝朗卫浴、珠海西门子、
三菱重工等。宁波天心软件 李杨

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ERR前的准备

ERR前的准备

具体来说，选型前必须准备好下面两类问题：1、列出主要业务流程，如销售、采购，库存，生产，财务，人事等主要管理流程，由于企业里管理流程很多，可以先准备主要的流程，最好画出来，以利于跟ERP供应商交流。

2、列出各流程中必须要解决的问题，比如销售流程中的发货、信用、运费、回款，生产流程中物料转移、变形、组合、分拆，人力资源中工资计算等问题，把每类问题的迫切点写出来，写仔细，那么在跟供应商交流时，就很有针对性。

3、准备一套可以满足管理需要的流程单据和示例性数据，以便于对ERP软件进行测试，比如准备一个产品的BOM,以此来考核所需要的功能。

示例数据很重要，现在很多ERP供应商拒绝客户示例数据，而用他自己的数据来演示，这样就可能掩盖一些问题，比如数据属性与客户要求的不一致等这样会影响以后系统运行的问题。

细致的准备对于选择一套适合自己的ERP系统是必需的，因此，在邀供应商来洽谈演示之前，需要做好这些事，实际上，准备越充分，选型就越会接近自己的需要，在这个基础上选型，就会极大地提高以后实施的效率和成功的可能性。

在客户选定ERP软件，签定商务合同后，ERP项目即进入实施阶段，实施的目的也很明确，即在满足客户需求的前提下尽快上线使用。

无论怎么实施，所面对的还是两个问题，即软件和数据。

假设软件没有问题，可以满足客户的需求，那么影响实施进度的就是数据了。

如何准备ERP中的业务数据呢，有的公司认为需要客户准备并由客户输入，软件方只提供软件和对软件进行培训服务，其实这是不行的，客户数据的整理也必需由软件公司或实施公司主导，数据的校核才是客户的重点。

这是因为客户的数据在上ERP之前，可能是凌乱的、没有组织的、分布于各个岗位的、不规范的、数据之间的关系不是自动的，而是依靠人工来实现的，即使对客户进行详尽的培训，数据的整理规范，也会因为客户员工的日常其它工作而时断时续，各员工的整理进度也不一致，这样就会严重影响erp上线的进度。

四区域技术功能矩阵法ERP系统选型

四区域技术功能矩阵法ERP系统选型

Management经管空间1242012年10月 四区域技术功能矩阵法ERP系统选型探析①台州职业技术学院台州经济研究所 范真荣摘 要：面对日益激烈的市场竞争，越来越多的中小企业开始认识到利用ERP系统实现企业信息建设的重要性。

ERP应用首先遇到的就是ERP选型问题，ERP选型的正确与否直接关系到中小企业ERP的实施效果。

通过对企业的需求进行分析，将ERP系统的技术、软件的应用功能进行分组，运用四区域技术功能矩阵法、综合指标评价分析法来进行分析，可以克服ERP系统选型过程中的片面性，确保ERP系统的正确选型。

关键词：ERP选型 企业信息化 四区域技术功能矩阵法 综合指标 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(a)-124-03ERP(企业资源计划)代表当前全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，很多中小企业已将ERP 建设纳入企业的战略管理软件[1]。

他们希望通过ERP 建设提高企业的运营水平。

纵观国内ERP 市场，可谓群雄逐鹿，一方面，众多ERP 软件铺天盖地的宣传，使中小企业难以抉择，另一方面，国内企业对ERP 的需求多样，生产和管理模式各异，如何选择ERP 成为企业ERP 建设的难点。

本文运用企业需求分析法、四区域技术功能矩阵法、综合指标评价分析法来进行分析，确保ERP 系统的正确选型。

1 中小企业ERP选型的原则每个实施ERP 的企业必须有一套ERP 系统软件。

从ERP 的发展过程看，软件系统的实现方法有自行开发和购买商品化软件两种方式。

实践证明，中小型民营企业选择购买商品化ERP 软件方式更加适合企业的特点。

中小企业在选择软件过程中要进行深入调研，从企业需求出发，软件的选择目标应当是结合企业实际情况，选择一个最为适用的软件产品来满足企业的需求[2]。

选择软件既要满足企业当前的需求，又要考虑企业未来的发展。

在正式选型之前，应对企业的自身需求有个明确的发展规划，明确企业ERP 应用的需求重点，对软件的产品功能，架构技术，产品的成熟度，适用性、产品可扩展性，服务商的行业经验等作全面的了解。

金蝶销售人员经常遇到的问题及其答案

金蝶销售人员经常遇到的问题及其答案

对于客户试用软件，不可取，原因就是客户直接拿软件去用，没有我们的实施服务，客户根本不可能使用的好，
如果我们连实施服务也一并做了，这本身就是一个比较长的过程，试问，有哪家软件公司愿意先把软件支付给客户，然后再不收一分钱的去干活，还有承担客户的任何不理解而退货的风险呢？利益和风险是成正比的，而且与客户的合作是双方共同承担风险和共同获得利益的，
01
如果我们给客户安装了我们的系统，客户由于对系统各个部分的相互关联关系不清楚，或者对整个系统自己没有弄懂，而抱怨我们这样不行、那样不行，造成很多误会；
02
11、客户强硬地说：用友已经给我们安装了试用版，你们什么时候给我们安装？不可以，为什么？
首先，你应该问客户为什么要试用呢？
如果是我们在销售的前期阶段工作没有做到位，则客户认为还有什么我们没有做呢？我们希望把所有该做的工作全部做完，不要留有任何疑虑给客户。
6、客户问：金蝶如何规避或降低风险以确保项目能真正实施成功？
对于项目风险的规避，一直都是企业非常关注的问题，相信每一家软件公司都在不断的探索和研究； 对于金蝶的经验来讲，首先， 客户要选择一套成熟的ERP软件系统，保证自己不是一个软件公司的实验品，先前有过成功的应用案例； 其次，客户要注意项目实施的供应商，看其是否具有二次开发能力，因为几乎没有任何系统都不可能不做任何修改就完全满足企业的需要，供应商不能进行二次开发，则客户会直接面临的问题是，要么凑合使用，要么放弃系统； 第三：重视培训，再好的系统，如果客户没有真正学会使用，则该系统也是一堆垃圾，客户的投入都等于白投，所以，要求客户和供应商双方都一定注意项目的培训。
5、客户问：我们行业/企业很特殊，你对我们行业了解吗？有成功经验吗？
当然，对于任何一个行业或企业，当你遇到不同的企业领导人或项目负责人的时候，都可能面临这样的问题，他们都会把自己企业看成一个非常特殊的行业或企业，因为他们担心项目失败对他们企业会带来致命的伤害； 鉴于这种情况，我们可以将我们的软件到底是怎样满足不同行业或不同企业的实际需要的； 对于任何一套成熟的ERP软件系统，它都是一个通用的商品化的系统，要适应不同的企业应用需要，才会有真正的推广价值，要不然，这套系统的生命力就非常有限， 对于商品化的ERP系统，它是根据不同的行业需求，本身在软件系统里面已经预设了不同流程和模式，当遇到具体的企业需求时，则软件供应商会根据在企业调研所得到的信息，对软件进行设置，来满足不同企业的具体需要， 如果发现软件当中确实有不能满足企业的具体特殊需求的情况下，则通过二次开发来满足；这种设置的过程，就叫做实施， 事实上就是把一套通用的商品化的系统，变成一套满足具体企业实际应用的专有系统的过程，我们就是通过这种方式满足不同企业的需要的；成功经验就要看SALES具体的情况来回答了。
企业ERP成功与失败案例分析

企业ERP成功与失败案例分析

企业ERP成功与失败案例分析恒瑞医药ERP成功案例医药行业是典型的连续型生产制造行业。

企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。

目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。

作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。

今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。

谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。

事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。

拿什么献给“我”在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。

当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。

销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。

然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。

分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。

单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。

时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。