企业变革(四个步骤及八个问题)

上海惠宏企业管理咨询有限公司
阶段则在于深植变革于企业文化中，并持之久远。如图 1-3 所示:
1.建立危机意识
●考察市场和竞争情势 ●找出并讨论危机、潜在危机或重要机会
2.成立领导团队
●组成一个够力的工作小组负责领导变革 ●促使小组成员团队合作
3.提出愿景
●创造愿景协助引导变革行动 ●拟订达成愿景的相关策略
企业在变革过程中如果犯下图 3-2 中的错误，则会导致诸如：新策略执行不 足、购并计划没有达到预期的综合效果、企业改造时间太长，成本太高、减肥但 未能控制成本，与质量计划没有带来预期的改善等不良后果。甚至会造成企业预 算紧缩、裁员随之而来等问题，也会使得继续留下来工作的员工，处在极大的工 作压力下，造成种种其它不良的影响及后果。John Kotter(1996)认为以上的八 项错误并非不可避免，经由意识到问题的存在和良好的技巧，企业可以化险为夷， 或大大减轻因为犯错而造成的伤害。因此他提出企业达成变革的执行步骤分为八 个阶段，而每个阶段与破坏转型的八项重要错误形成对照。这些步骤是：建立危 机意识、成立领导团队、提出愿景、沟通变革愿景、授权员工参与、创造近程战 果、巩固战果并再接再厉，以及让新作法深植企业文化中。转型过程的前四个步 骤有助于松动根深柢固的旧体制，第五到第七阶段引进许多新的作法，最后一个
4.沟通愿景
●运用各种可能的管道持续传播新愿景及相关策略 ●领导团队以身作则改变员工行为
5.授权员工参与
6.创造近程战果
7.巩固战果并再 接再厉
●铲除障碍 ●修改破坏变革愿景的体制或结构 ●鼓励冒险和创新的想法 活动 行动
●规划明显的绩效改善或「战果」 ●创造上述的战果 ●公开表扬奖励有功人员
●运用上升的公信力改变所有不能搭配和不符合转型愿景的系统 结构和政策
LeeBolman & Terrence Deal(2003)在组织重构(Reframing Organizations) 书中提及，组织的变革是一个多元架构的进程，它从不曾没有作角色的修正而只 对员工重新训练，或是没有再训练而只是作角色的修正；能预先考虑到新角色需 要新技能，而新技能亦需要新角色的管理者，其成功的可能性较大。变革亦改变
6. 透过正式的政策、体制与架构，将成功制度化。要贯彻变革流程，关键 的一点是员工除了关切变革执行流程本身，也要关心变革「过程」的制 度化。至于最终的目标，则是精益求精。
7. 因应变革过程中的问题，监视并调整策略。变革领导人必须保持灵活、 富适应性，他们的计划也得要够强韧，以顺应时程、顺序与人事的调整。
在进行变革之前，对于变革的步骤与流程，是有必要先行认识与理解。 Richard Luecke(2003)提出变革有以下的七大步骤：
1. 共同认清问题与解方，以激发活力和承认。任何有效变革的起点，在于 明确界定经营问题。
2. 发展共识，了解如何针对竞争力重组和管理。负责变革的人对于改变、 改变后更美好的未来，必须发展出明确的愿景。
HWEM Consulting is Making Efforts to be Your Strategic Partner and Professional Assistant.
上海惠宏企业管理咨询有限公司
同时 Richard Luecke(2003)也提醒要注意变革计划中，有六项行动，是执 行所不可或缺的：
6. 不断沟通。良好的沟通可以激励员工、克服员工对变革的抗拒，并使员 工准备接受变革得失。变革过程中沟通包括：具体详述变革的本质、说 明原因、纵使包含坏消息，也要说明变革的范围、将变革计划图像化， 让员工得以了解并记在脑海、预测执行变革的负面影响、说明成功的标 准以及衡量的方法、说明如何奖励有贡献的员工、不断重述变革目的与 计划行动。
●聘雇拔擢或培养能够达成变革愿景的员工
8.让新做法深植企 业文化中
●创造客户导向和生产力导向形成的表现改善更多更优秀的领导 以及更有效的管理
●订定办法确保领导人的培养和接班动作
图 1-3 创造重大改革的八阶段流程
资料来源：邱如美. 企业成功转型 8 Steps[M]. 天下远见出版股份有限公司, 1997: 27. John P. Kotter,《Leading Change》.
1 约翰‧科特(John Kotter)，《领导人的变革法则》(Leading Change)。波士顿：哈佛商学院出版社，1996 年。本书不仅强调领导阶层进行 变革并持之以恒以恒的需求，也确认了每个组织要达到变革目标，都必须经历的八步骤流程。
HWEM Consulting is Making Efforts to be Your Strategic Partner and Professional Assistant.
在对以上关于进行变革步骤与注意事项了解后，就要展开确认组织内部的员 工，是否已经做好接受变革的条件？Richard Luecke(2003)认为组织如果具备以 下三种条件，便代表组织已准备好迎接变革：
1. 领导人受尊崇并富效率。不受尊重，又缺乏效率的坏上司，绝对是组织 绩效的阻碍。
2. 员工自身有变革的动机。这动机源自于员工对现状明显的不满，以及期 盼某些事情会更好。
求与技能；结构性架构聚焦在调整和澄清；政治的架构聚焦在冲突和竞争；而符
号架构则聚焦在意义的损失及创造新符号与风俗的重要性。并以 John P.
Kotter(1996)的变革模式历程，将其统合如表 1-1 所示。
表 1-1 重新建构 Kotter 的变革阶段
Kotter 的变革 结构性架构 人群资源架构 政治架构
3. 确认领导阶层。这个领导阶层必须扮演倡导者的角色，整合计划所需要 的资源，并负责成败。
4. 将重心放在成果，而非活动上。尽管变革计划是长期、持续不断的，但 是可将目标改为可评量的短期绩效提升。
5. 从外而内，而非由上而下进行变革。一次要改革整个组织不仅困难，而 且比较不可能成功。完成规模较小的变革，周边单位的员工目睹成效， 变革就很可能扩及整个组织。
HWEM Consulting is Making Efforts to be Your Strategic Partner and Professional Assistant.
上海惠宏企业管理咨询有限公司
z 人员的心态与行为：人员对自己行事的想法、工作的态度、抱负与目标， 以及这些因素对人员行为的影响等，在变革过程中，人员必须同时投入 情感与理智，要确保组织中每个层级的员工，都了解变革的理由、变革 的方向，并且能致力于目标的达成。
HWEM Consulting is Making Efforts to be Your Strategic Partner and Professional Assistant.
上海惠宏企业管理咨询有限公司
了权力关系，而且破坏了既存的协议和契约，甚至更深入地强烈侵入根植的象征
形式、传统的方法，以及已成惯例的仪式行为。他提出以人群资源架构聚焦在需
常犯的错误 自满程度太高 变革领导团队不够强 低估愿景的作用 愿景沟通不足 放任种种障碍阻挠新愿景 没有创造近程战果
后果 新策略执行不足 购并计划没有达到预期的综合效果 企业改造时间太长，成本太高 减肥但未能控制成本
图 1-2 组织变革中常犯的八项错误及其后果
资料来源：邱如美. 企业成功转型 8 Steps[M]. 天下远见出版股份有限公司, 1997:21. John P. Kotter,《Leading Change》.
上海惠宏企业管理咨询有限公司
高科技企业变革的步骤 ——建构、理解、执行
一系列规划的结果 为使所有 Y 公司部门主管及重要骨干，对于变革方向能够详细地理解，并且
希望干部以身作则引导其它员工，一起参与即将而来的变革行动。所以除针对变 革的措施必须要有一套规划的流程外，为使将来的变革行动，能够顺利地被推展 及执行，对于建构变革平台、理解变革的执行步骤及准备迎接变革的三条件，仍 然是有探讨与认识的必要性。
z 操作系统：它是一种管理资产、资源、人员的方法，以创造并提供顾客 价值。理想的操作系统配置，可以使作业流程最佳化，并使损失降到最 低。
z 管理基础建设：管理流程、能力建立机制与组织架构，都要与操作系统 紧密结合，整套管理基础建设的设计，要能补足并维持操作系统，以求 达到高绩效，并培养出一种不断进步的工作伦理。
符号架构
阶段
1.建立危机意
使人们能彻底 和主要人物建 说个动人的故
识
参与组织；恳 立关系
2.成立领导团 发展调整的 成立指导小组 拥有可靠、有 团队里有下命
Y 公司经多年持续地亏损，造成员工士气低落不振，虽然母公司也曾经换过 多位驻地的最高领导主管，但一直是无法将 Y 公司的积弊克服并且改善，自然连 带影响母公司对于 Y 公司的看法与意见。换言之，这次对 Y 公司的进行变革，将 可能是母公司给 Y 公司最后一次的机会，如果这次变革最后的成果，依然是绩效 不彰，无法使 Y 公司转亏为盈，则 Y 公司的前途将是难以预卜。因此对于变革平 台中的三项要素重新整顿及建立，也是刻不容缓要进行的事项之一。
1. 获得关键人员的支持与参与。这意味着结合适当的技能、权力、资源与 领导层，组成一个团队。
2. 拟定良好的执行计划。切记让它保持简单、有弹性，并划分为几项可达 成的目标，同时有定义明确的角色与责任。
3. 以一贯的行为来支持变革计划。请确保管理阶层「言行如一」。将变革 的需求，以令人信服的方式表达，并获得广泛的支持后，一定要透过连 贯的行为与讯息，才能持续获得这项支持。
综合对 Y 公司面临的[文化变革]与[流程变革]，需要构建一有效的变革平 台，John Drew, Blair Mccallum, Stefan Roggenhofer(2006)提出，该平台必 须同时处理组织的三个面向：操作系统、管理基础建设，以及人员的心态与行为。 如图 3-1 所示，持续改善作业的三个层面，主要是用以对顾客创造并提供价值； 藉由完善的管理流程及能力，培养员工不断追求进步的管理基础建设；加上组织 中人员对变革目的理解及亲身参与变革。只要这三项要素能够紧密的结合成一 体，则变革平台将能坚固持久。三项要素的解释如下所示：