高效企业文化的三个共同特征
高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。这些反过来又促进产品质量的提高，新产品的开发，从而提高企业的利润率。从理论上讲，几乎所有的企业领导者都努力地去发展自身的企业文化，以产生上述那些有益的结果。但是，企业文化并不是孤立的，承担着确保企业战略和财务目标取得成功的任务是企业的员工，企业文化只有和员工相融合，才具有其旺盛的生命力。
许多中层管理者认为企业文化与他们并没有太大的关系。他们把文化视作由高层决定的，并且与整个企业相关的事物。其实，企业是由各个小团体组成的，这些小团体都具有代表各个小团体的文化，而这些小团体的文化又影响着整个公司的文化。正因为如此，不仅仅是CEO, 所有的管理人员，都应当懂得如何影响企业文化，以达到企业的目标。企业大文化，部门小文化或集团大文化，子公司小文化
很多研究表明，高效的企业文化具有三个共同特征，它们都与员工有紧密的联系。
1、公司中的所有员工都彻底了解企业的愿景、使命和价值。
在高效的企业文化中，所有员工都明白什么是企业战略的驱动力？企业的竞争优势在哪里？同竞争对手相比，企业的市场定位是什么？现今企业在市场上的位置?企业今后的发展方向在哪里？同时，强大的价值体系是高效企业文化的中心，当员工真正接受公司的所倡导的理念，他们就会以积极的和创新的态度对待日常工作和与人的交往。
2、企业在达成目标的过程中，各个级别的员工都明确本人和别人所扮演的角色。
有效的企业文化的另一个主要标志是员工之间的相互协作和团队精神，也就是说不同的部门或分公司的员工为了公司的目标，协同工作。举一个处理客户投诉的例子，在具有活力的企业文化中，客户服务代表明白一个严重的产品质量投诉必须在公司内部得到沟通。他知道他应该通知销售部，销售部经理知道应与市场部沟通，市场部经理意识到可能有必要与生产部门或者财务部门沟通。对于他们来说，公司里所有的部门都是息息相关的。在高效的企业文化中，每个员工都明白他们自己的职责如何与他人的职责相联系，并进行有效地协调。联系到第一个特征，彻底地理解究竟是什么样的公司哲学驱动公司的使命，有助于员工有效地协调各种关系。
3、员工的态度和企业战略目标之间有非常强的关联性。
这个特征是高绩效企业文化的关键。当人们觉得他们的个人目标（个人、职业、生活）正在由现在的工作所实现着，他们会用更正面的态度来对待工作，并会极力使自己的工作更有效，对公司也会更忠诚。因此，为了形成有效的企业文化，公司领导者必须定期地评估员工的工作职责与他们的个人和职业发展目标之间的匹配度。员工是否觉得他们正朝着既定目标而前进？员工是否觉得他们在知识、经验和个人发展上得到提高？当人们并不觉得他们现今的工作正朝着他们既定的发展方向靠近时，他们会有挫折感。当挫折感反复发生时，就会产生去其他地方寻找发展机会的念头。
很显然，每个企业的文化都是不同的，都有其自身的定义。但是，我们应该懂得，只有员工决定着公司是否盈利，以员工为导向的企业文化是企业成败的决定因素之一。
为企业文化号脉
一个企业要长远的发展，就必须进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。实践证明，杰出的企业都有着强有力的企业文化。对企业现有的企业文化进行评估，可以帮助企业找出理想中的企业文化与现实的差距，并且缩小差距。特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。而实际上，企业所要做的，可能只是在保持企业的核心价值观不变的基础上进行个别调整，而不是全盘否定现有的企业文化。那么此时，对企业文化的评估就显得格外重要。对企业文化的评估，我们可以围绕三个方面来开展。
1、企业现有的文化是否是企业真正的文化
文化从本质上来说是一些共识性的东西，如果只是企业老总认同的东西那不是真正的企业文化。要达到一种共识才能称作文化。对企业文化虽然不能苛求每个员工都认同，但只有经过大多数员工认同，才能形成一种文化场--文化氛围。如果员工对现有的企业文化不认同，那么这样的企业文化是一定不能转化为员工的日常工作行为，从而也不能真正起到应有的作用来推动企业的发展的。
2、企业现有文化是否符合企业大环境的需要
多数企业在这一点上已经有了共识，这里的大环境是指企业面对的市场、顾客、员工、国家、社区等一切对企业可以产生影响的因素，企业在建立自己的企业文化之前，应该考虑到自己的企业文化能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业文化不仅不能和企业环境产生冲突，而且还应该对企业各项环境产生积极的正面的影响。只有符合企业大环境的需要，这样的企业文化才是适合企业的。
3、企业文化是否个性化
卓越的企业文化大家都会去效仿。拿来主义没有错，但是全盘接受就不对了。前面我们说过，只有符合企业大环境的需要的企业文化才是适合企业的。任何企业都是独一无二的，适合他的企业文化也是绝无仅有的。为什么企业文化属于企业的核心竞争力，就是因为它“偷不走、买不到、分不开”，如果轻易的就能找来所谓的企业文化，那它还能算得上是企业的核心竞争力吗？企业文化还是需要量体裁衣，讲究个性化。
从以上三个大方面的分析，我们可以看出对企业现有的文化是否适合企业，是否能够很好的支撑企业的战略管理，成为企业的核心竞争力，推动企业发展。具体说到评估的方法，我们可以请企业文化专家组介入，调研诊断评估企业文化的现状，判断企业文化未来的发展方向，然后进行设计工作。
一般而言，可以通过模拟的场景和集体讨论，对不同群体的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识进行测试。这种群体的划分，我们可以按照绩效的标准来进行。通过测试，很明显地就能看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。值得一提的是，这也为企业招聘新员工提供依据，以便在招聘时寻找类似性格的人，或者找一些人来补充现有企业团队中的性格盲点。
另外，可以采取问卷调查或者员工访谈等方式来收集相关资料，例如：企业成员的沟通方式、时
间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成
功标准等方面的描述等。将员工的想法和企业整体的现状具体定量的表示出来，分析员工的积极
度和满意度，再加上对管理者领导能力的评价；同时，对于问卷中所出现的结果进一步进行了解，
找出背后原因，通过这些来评估企业目前的文化。
企业文化是否起作用了，对企业的经营发展是否产生积极的影响，我们还可以从一些问题的表现
上得以衡量：
1、对企业突发事件的应变处理。当企业出现突发情况，是人心惶惶、满城风雨，还是开诚布公，
有条不紊地妥善解决。
2、对制度管不到的即本职工作之外的事情，是事不关己，高高挂起还是主动协助，积极帮忙。
3、企业文化是否有凝聚力。对企业未来发展来说是做一点算一点，推一下动一下，还是献计献
策，同舟共济。
4、企业文化是否鼓励创新。
对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是建立企业文化，实施成
功的变革所必须考虑的因素。它们作为重新设计企业的基本元素，对于确立新的企业愿景、建设
变革所需的基础设施和项目等，至关重要。
上传日期：2004-08-12
什么是企业文化
自20世纪80年代,，“企业文化”这一概念从日本、美国引入我国，经过20余年的消化、吸收和发展，“企业文化”开始被我国的理论界与企业界所关注。特别是当大家都开始意识到，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化的时候，建设自身企业文化便被纳入到众多企业的管理议程中。正当企业文化的建设在企业如火如荼的开展，我们不由得要反问一句：到底什么是企业文化？员工频繁的文化娱乐活动；一组有气势、且放之四海皆可用的标语口号；争得几块诸如花园工厂、群众文化先进单位等等的铜牌，难道这些就是我们建设企业文化的全部内容吗？
企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。作为企业管理的一种新观念，是指企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。
企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的
对企业文化的理解包括以下6个方面：
1、企业文化是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是慢慢积累起来的，是无法一蹴而就的。
2、企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。
3、企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，不是书面的理想、愿景和使命，而是日常的实务、沟通和信仰。
4、企业文化可以看做是一个循环。哲学表达价值，价值体现于行为上，行为说明哲学。
5、它是一种综合性的个体文化，是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。“硬”表现为对规章制度的创建，对文化环境的创建，“软”表现在重视创造风气，树立企业精神，培育组织成员的价值观念，加强成员间的感情投资
6、简单地说，企业文化指在一个企业里如何把事情做好。
企业文化的构成可以分为三个层面：
1、精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。
2、制度文化层：企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。
3、物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。
企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。
企业文化的定位
企业文化的定位是否准确在很大程度上决定了它的生命力。不同的企业都有其独特的个性，因而企业文化必须根据企业自身的特点和外部环境的状况以及所处的生命周期阶段来定位，确立其实际的内容。对于企业文化的定位可以从以下三个方面来考虑:
一、企业的性质决定了企业文化的属性
一种文化是否是一种优秀的文化,是否存在长久的生命力取决于这种文化所依赖的经济基础是否适应生产力发展的要求。企业文化是社会文化中的一种，也必然有着与社会文化一样所依赖的经济基础，对于企业文化而言，这个经济基础指的就是企业的性质。企业性质的不断改变将使得一定时期内企业文化所包含的价值观念、企业传统、道德规范、行为准则以及从企业制度、企业形象、企业产品之中所表现出来的思想观念和主流价值观也发生变化。任何一种性质的企业都需要与之相适应的特定的企业文化，而这种企业文化也是随着企业性质的变化而不断变化。
二、企业资本和人力资本的结构决定企业文化的类型
不同的企业，资本和人力资本所起的作用不同，在企业中的地位也不同，因而所需要的企业文化也不同。例如在初级加工型企业中，由于对员工素质的要求不高，企业价值的增值主要取决于资本的规模，在这种企业中往往建立控制型的企业文化。然而在高技术企业当中，由于企业的发展主要取决于人力资本的数量和质量，因而需要建立员工自主型的企业文化。然而，现在社会发展的总趋势是，人力资本不论在哪一个企业、哪一个行业都对企业的价值增值起着日益明显的作用，因而任何一个企业在建立企业文化时，都不应忽视人力资本积极性的发挥。
三、企业个性决定企业文化的内容
由于企业文化总是建立在一定的企业性质之上的，因而建立在此基础上的任何企业文化都有其共性。企业自身的素质和外部环境的状况，又成就了企业的个性。共性则预示着建立在同一经济基础之上的企业文化可以继承，但个性又表明了对于任何一种企业文化都不能采取“拿来主义”的态度，必须坚持继承、消化、创新、发展的辩证态度。共性是企业存在的基础，而个性则是企业发展的本源。在竞争激烈的环境中，企业个性的强弱决定了企业生命周期的长短。对于企业的个性，我们又可以从七个方面来分析：
1、冒险和创新：企业在多大程度上支持冒险和创新；
2、注意细节：企业在多大程度上希望员工做事细心，注意细节；
3、结果导向：企业是否是以结果为导向，而不太注意过程；
4、团队导向：企业在多大程度上是以团队而不是以个人工作来组织活动；
5、人际导向：企业在多大程度上会考虑决策对员工的影响；
6、进取心：员工的进取心和竞争心如何；
7、稳定性：组织活动是重视维持现状还是重视长期成长的程度
一个企业的文化必须与企业所需要的性格相适应且随着它的变化而变化，否则，企业文化不仅不能促进企业的进步，反而会起到阻碍作用。
竞争、创新和企业文化
简而言之，企业竞争是企业短期成功的关键，而不断地创新，则是企业长期成功的关键。对于那些期望在未来的全球化经济中不断取得成功的企业来说，他们必须通过生产比竞争对手更加创新的产品，或者提供在质量上、形象上或价格上更具竞争力的产品，以达到打败竞争对手的目的。
竞争是一项异常实验性和指导性的工具。但是在没有增加盈利潜力的情况下，竞争增加了参与者的数量。由于参与分享利润的公司增加了，每个竞争者所得到的利润就相应的少了。不过，积极的竞争，能够导致企业的创新，而被动的竞争则不但不能产生领先的地位，反而使得企业落后于他人。
我们以企业对于机会的所作出的不同反应来区分创新者和竞争者的。创新者创造和开发机会，然而竞争者却使出现在面前的机会资本化。创新者将不断地占据最佳的位置来利用机会，因为从某种程度来讲，他们总在不停地创造机会。
从好的方面来讲，竞争者为了争取时间、节省开支、尽可能地学习更多的知识，会非常强势地上市自己的新产品，以不断地为未来投资。但是，从坏的方面来讲，当市场出现领先者时，他们只能成为随从。无论从那种角度来讲，他们将处于危险的安全境地。危险是因为除非竞争者有一个长期的战略规划，最终成为创新者，不然他们将慢慢地控制不了自己的命运。从短期来讲，他们是安全的，因为他们并没有为将来投资。
创新者和竞争者可以通过两个定义企业标准的元素来进行进一步的区分：企业文化和创造性。文化是一种在人力资本，以及人力资源之间相互作用上的有形投资。创造性是一种在人力资本发展上的智力投资。
一个企业的文化始于招聘、并延伸至培训、留用员工，以及团队建设。它也包含其他的影响因素：公平的机会、内部分化、福利、工作环境、公司建筑、内部装潢、办公室政治、衣着规范、社会规范等。
企业的创造性开始于彻底地检验现有的思维能力模型，并且延伸至如何实施这些模型。很多公司是被外界驱使去创新，而并不是出于他们发展初始阶段的需要。因此，这些公司通常并没有意识到创新的模式是需要不断发展和改进的，因为他们的初始阶段是非常无序的。在初始阶段，通常还没有弄明白事情是如何发生，事情为何发生，事情就已经发生了，所以，模型并没有被有意识地去使用。
接下来，当企业文化建立起来后，并且企业在所有部门同步作用下正常地运作，任何试图引进创新的因素到企业文化的想法，就会被抑制住。这种抑制往往来源于害怕变化，害怕变化是负面的而不是正面的，从而影响整个公司的运作。不幸的是，以上提到的这种模式变成了很多企业抗拒创新的借口。一个建议箱解决不了问题，一种促进创新的企业文化才是真正的解决办法。
要实施从竞争者到创新者的真正转变，企业必须培育一种创新性的企业文化，以使得他们具有使新涌现出的机会资本化的能力，并且开始创造和利用全球市场的机会。总而言之，新的想法是一种通用的语言。为了帮助这种目标的实施，有一系列增进绩效的措施，它们可以评估和表达特殊的需求以保持持续地改进：
信息管理
生产率/效率
产品质量/寿命
研发/新产品开发
市场营销
公众认知度
要想建立一种能激发员工创新精神的创新的企业文化，最基本的突破是从文化各组成元素中分离出那些与创新直接相关的因素，这些因素一旦得到改进，会直接改进公司的财务业绩。第二步，就是得到管理层一致支持，在这些因素上进行更多的投资，而不仅仅停留在口头上。
公司合并和企业文化之间的差异
众所周知，公司合并中合伙公司之间的文化差异，是最普遍存在的合并失败原因之一。这种失败可能发生在合并初期的谈判阶段，或者发生在合并后期的整合阶段。
通常，“企业文化”这个术语用来描述企业目标、员工个人的兴趣和行为等。很多诸如协作和团队等问题都被归罪于企业文化。不过，在企业合并中，“文化”所起的作用，远远不止让来自不同公司的员工顺利地在一起工作。建立一种新的、共享的企业文化是合并成功的关键。
企业文化的定义
企业文化深深地扎根在企业内部以及员工的行为中。它和企业介绍的册子和网站上所宣传的企业形象不同。因此，要想从外部来界定一个企业的文化是非常困难的。特别是在合并前期的谈判阶段，当时间和保密成为关键因素而互相信任依然需要建立时，试图去判断是否彼此的企业文化互相适应，成为一件非常棘手的事。
企业文化可以用一句话来概括，那就是“我们在这里做事的方式”。对企业来讲，没有正确的企业文化，只有适合特定企业情况多一些或者少一些的企业文化。在实践中，一家企业中可以同时存在着多种文化。这种情况多发生在大型、分化的公司中，一些部门建立起他们自己做事的方式。
根据研究结果，共有三种类型的企业文化差异：
跨国家的差异（特别存在于不同国家企业的合并中）
跨组织的差异
跨功能的差异
现实生活中，我们可以在下列领域发现企业文化相适应的问题：
组织的价值观
管理层文化及领导风格
企业传说和过去的事迹
企业的规章和习惯
文化的象征
当发生下列情况时，企业文化的问题会引发意想不到的混乱：
认知上的差异
强调并评价差异
相互模仿
相互责备
为文化的统治而争执
企业文化在合并进程中的重要性
根据ATKerney的研究结果，在许多合并的过程中，往往不经过任何的评估，到底哪种企业文化更适合新成立的组织，较强势的投资方就把自己的文化强加到弱势的一方。这种方法在某些情况下，可能会导致快捷、成功的合并和整合。但是，在另外一些情况下，这种方法会损坏期望从合并中获得的多数价值。特别是当合作双方差异很大时，就需要经过细致的评估，到底哪种企业文化更适合双方。
为何企业文化如此重要呢？原因是企业文化决定了下列影响公司业绩的因素：
企业处理问题的方法
员工对变化的态度
员工之间相互作用的方式
企业与跟企业利益相关的人/部门之间相互作用的方式
员工对企业战略的忠诚度
一次完美无缺的整合（在现实生活中非常少见）将建立一种来源于合作双方的新的企业文化。理想的，新的企业文化必须包含合作双方企业文化中最佳的组成因素。但是，现实往往是不同的，我们来区别一下不同的文化整合方式。
文化多元化和文化融合在大多数案例中并不多见，多数情况下，开始的时候是文化的抵制，随后就是文化的侵占。
在企业合并中，所碰到的问题是，来自于不同企业（文化）的员工被期望一起工作、一起讨论并解决复杂的战略性和操作性的任务。要想把一种没有得到员工认可的新的企业文化强加到一家公司是非常困难的。下面分析一下员工对
企业文化的分析
文化特征的认知情况来进行
的。对特定企业文化特征的
认知的不同表明了潜在的冲
突。
另一个重要的步骤是建立一
个新企业文化的基础。新企
业的名称可以在此过程中发
挥关键的作用。因为新的公
司名是合并所带来的变化的
一种象征，它通常揭示了合
作双方对新公司所做的贡献
的大小。
另外，协调和沟通其他影响
企业文化的因素，例如：奖
励系统和绩效系统。也是很
有必要的。想要整合双方原
有的企业文化，必须注意让
双方公司得到公平对待，没
有偏向任何一方。为了避免
将来出现“我们vs.他们”
的称呼，我们建议成立一个
由双方公司员工组成的文化
建设团队。另外，实践经验
表明，至少25%的员工必须
被分配到新的或者其他的团
队中去，只有这样，每个人
才会意识到不可避免的变化
正在发生中。
其他能够避免企业文化问题的方法为：
公司刊物和热线
对于合并的进展、转折点和结果的符合事实的预测
调查、问卷和反馈的分析
整合小组
新团队的建立
团队内部和团队之间的相互评估
总之，公司合并的文化建设的准则是：
强加一种不需要的文化并不是一个解决的办法。要建立一套整合的企业文化更加困难，但是，从长远来看，它会取得更佳的效果。
“合并和企业文化”的核对表
在合并初期就制定文化整合的策略。决定是否想维持原有的任何一方的文化，还是更愿意建立一种整合的文化。
分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点，这样，就可以区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异、及其他问题。判断新的文化在合并中所扮演的角色。确定为何需要一种特定的文化，以及从这种文化上将得到什么。
在双方之间建立“桥梁”。为了增进相互之间的了解，互相协作是最佳的方式。
为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励和认可体系。
薪酬调查报告利弊分析
我们通过分析发现，目前市场上所提供的薪酬报告各有千秋，以下我们将着重分析各类薪酬报告的利弊，企业可以根据自身的实际情况，加以选择。
一、政府部门薪酬调查报告利弊点
目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。政府部门的薪酬调查有其优势所在：
1、涵盖的范围广：比如，“劳动力市场工资价位抽样调查”涵盖了14个大中城市、39个不同行业和76个不同岗位，每个城市抽取40个有代表性的独立核算单位，其中国有单位24个，城镇集体单位9个，股份制和外资企业7个，涉及50多万从业人员。公布的“企业人工成本抽样调查”则涵盖了全国各省市的23,88 5个制造业企业和15269000个从业人员。如此大的规模是其他各类薪酬调查无法相比的。
2、内容分类细致：大多数调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业和岗位之外，还包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、工龄、性别和学历等等诸多细类。
3、各部分可比性强：由于各地劳动与社会保障部门和企业的劳资部门均执行相对统一的指标体系，且各个分类标准的定义清晰，被调查者对于调查内容的认识分歧很小，所提供的数据有很强的可比性。
4、结果可靠：调查由各地的劳动与社会保障部门执行，被调查的企事业单位的劳资部门配合填写，数据来源比较规范可靠。全部调查方案由国家统计局批准，数据的整理由专门的统计人员进行，误差的可能性小。
然而，我们也必须指出这类调查的不足：
1、这类调查的主要目的是为政府决策服务，调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划体制的色彩。公布的结果只是一小部分，大部分的结果没有公布，而且对调查的设计、执行及统计结果的意义缺乏说明。
2、调查只是集中在工资上面，对于其他形式的薪酬没有涉及，因此很难描述各地区各行业职工的实际收入水平。
3、数据的处理方法很简单，仅仅是算出平均数或比例而已，没有做进一步的统计分析。
二、管理咨询公司薪酬调查报告的利弊点
这些机构进行的薪酬调查及其最终分析结果一般具有以下特点：
1、调查范围比较集中，区域性较强。这些调查大多集中在中国的少数几个特大城市，而且主要限于外资企业，调查结论对于企业了解地区内和业内平均薪酬状况有较大参考价值。
2、调查职位主要集中在一些非生产性的通用职位，如市场营销、人事管理、秘书等。还有一些职位名称是从外资企业或代表处的习惯而来，如首席执行官。
3、不仅关注工资水平，还调查其他薪酬形式。调查内容除了工资之外，还包括股票期权、培训计划、退
休及医疗待遇、住房方案、出差津贴等。
4、既注重薪酬水平，又注重趋势分析。多数调查报告都强调分析近期加薪的度、幅度差异及其前景预测。
5、调查的主要服务对象是企业的人力资源管理部门。调查除了报告各地区各行业的薪酬状况外，还探寻
人力资源管理面临的共性问题，对HR管理者提供一般性建议。
然而，这些调查也存在如下不足：
1、调查的透明度低。对公众公开的内容只是调查结果的一小部分，而且调查设计过程、样本信息、调查
问卷、调查技术等涉及调查信度和效度的部分一般均不公布，人们无法了解这些调查的可信程度。
2、统计方法仍然比较简单。除了平均数和比例之外，一般没有别的统计指标来支持调查结论。
3、调查指标定义不统一，调查结果的可比性不高。仅“年薪”这个指标，各个调查的定义就有很大差距，导致不同调查结果不能直接比较。
影响员工满意度的因素
员工满意度是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映，据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。那么，影响员工满意度的有哪些因素呢？下面主要从五个方面进行分析：
1、工作环境。其中包括：
(1)工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度；
(2)工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等；
(3)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用；
(4)福利待遇满意度：对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。
2、工作群体。其中包括：
(1)合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况，得到尊重；
(2)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。
3、工作内容。其中包括：
(1)兴趣相关度：工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个
人职业发展目标，是否能最大限度的发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐；
(2)工作强度：对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量.
4、企业背景。其中包括：
(1)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度；
(2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策，企业发展与个人发展得到统一，有成就感和归属感等。
(3)企业前景：对企业发展前景看好，充满信心
5、个人观念。这里主要是指容易引起员工不合理的不满意的个人观念。其中包括：
(1)理想主义和完美主义：对企业各方面情况的理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难变得
愤世嫉俗，产生不合理不满；
(2) 消极心态：将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人（外归因），难
于沟通，人际关系不和谐，产生不合理不满；
(3) 狭隘主义：过于重视个人利益，一但与个人利益有冲突，易产生不满情绪；或是目光短浅，自以为是。
关注员工满意度，提升公司业绩
在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端———“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。美国西南航空公司和上海波特曼丽嘉酒店的企业管理者，想方设法在提升员工满意度方面作了大量的工作，他们的经验值得大家借鉴。
西南航空：“快乐和家庭化”的服务理念和战略
西南航空公司成立于1967年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了连续20年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利记录。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯·克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。
1、招聘合适的员工
西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工———热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
2、营造快乐和尊重的气氛
西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，为此他们的工作效率大大提高，这也是
它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。
3、管理层对员工的支持
西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。
“亚洲最佳雇主”以员工为本的经营哲学
总部位于美国的人力资源咨询机构翰威特公司(Hewitt Associates)不久前公布的“亚洲地区最佳雇主”调查(《亚洲华尔街日报》参与协办)中，位于上海市中心南京路上的上海波特曼丽嘉酒店的总经理马克·德科西尼斯(M ark De Cocinis)连续两次获得了“亚洲最佳雇主”的称号。德科西尼斯和上海波特曼丽嘉酒店何以取得这样的成绩呢？
事实上，德科西尼斯和该酒店在很多小事上体现了对员工的关心，比如会为雇员参加业余培训(通常为电脑和英语培训)而提供资助；员工在生日那天会收到一张贺卡和现金礼物。这些小恩小惠帮助解释了为什么该饭店去年的员工更新率仅为18%。这个比例在上海的大饭店中是最低的。上海大饭店的员工更新比例平均为大约24%。
在波特曼丽嘉酒店，每周都有员工会议，主要讨论饭店经营以及如何招待即将到来的特殊官员或贵宾。德科西尼斯说，这种交流不应该只限于正式会议。经理们还必须在雇员的工作地点和他们感觉更轻松的地方进行交谈。这就是为什么德科西尼斯会在日常巡视酒店时停下来与雇员进行简短交谈、并在任何可能的时候在员工餐厅与雇员一起吃饭的原因。
以下就是德科西尼斯使上海波特曼丽嘉酒店成为亚洲最好的工作地点的方法：
尊敬每一个人这是每一个人的基本需求。每个人都希望被尊敬，都希望因为对公司的贡献而感到自豪和获得对其个人的认可。
良好的工作环境使雇员有最好的工作环境———所有人共同工作以创造特殊成绩的环境。为他们提供工作和照顾客人所需要的工具。
像对待家人一样关怀雇员态度坦诚，并与他们分享重大的情感事件。帮助他们个人成长和职业发展。关心他们的幸福。
信任雇员信任雇员并授予他们权力，使他们有工作的自由。指导并支持他们，鼓励他们成为最好的员工。在他们获得成功和接受挑战性责任时给予认可。
具有竞争力的报酬为了赡养家人，每个人都希望获得满意的收入。为他们的工作支付公平的报酬；提供进步机会和全体员工都受益的福利。
HR在企业中扮演的角色
当今社会人力资源的重要性毫无疑问决定了企业管理的重要性。和过去传统观念中的人事管理不同，HR的职能发生彻底的转变，从过去的以职能为导向到现在的以战略为导向；从过去的行政管理者到现在的咨询者等等，HR的“脸谱”在前进中不断变换。那么，HR在企业中究竟应扮演什么角色呢？
1、公司的战略伙伴。人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资
源伙伴和企业的变革代理，HR经理应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。比如一个大公司
想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长，
从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。不管企业快速
发展过程、国际化过程、还是调整新结构，HR都要站在老总的高度看事情。
2、行政管理专家。档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求HR细致、有耐心。
3、人力资源管理领域的技术专家。比如什么招聘手段较有效？招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同
行的水平是什么？北京、上海同样领域的薪资水平如何？培训手法110多种，哪种方法最有效？什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造
等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。
4、内、外部关系的公关高手。对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又
要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门
的角色是合作者。今天的世界，不是单枪匹马打天下的时代了，只有同事间合作，才能在激烈的竞争中获得整体
优势；与人事、劳动保障部门、人才交流中心、社保中心等相关单位进行工作合作时的角色是公关者，要代表组
织与外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部资源环境。人力资源主管在企业与员工之间，应是“沟通桥梁
而不是三明治”。既要面对员工，代表组织贯彻方针目标，把对员工的要求有效实施下去，又要细心听取员工的
建议要求，有效反映员工的心声。
总而言之，在现代人力资源理念发展的进程中，人力资源管理者逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转
变成为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。他们的工作更多的是人力资源政
策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划和为业务发展开发、圈定人才等，具有
相当的前瞻性。随着市场经济的发展和竞争意识的增强，人才的重要性将越来越得到重视，人力资源管理者的地
位也将逐步得到提升，为了能在“战斗”来临之前做好准备，人力资源经理必须学着做企业的人力资源管理咨询师，成为专家型的经理。
全球人力资源发展的10大热门课题
现今，公司在强调要整合、要创新，人力资源的思考与格局也在不断地改变，人力资源策略并非只是产、销、人、发、才的管理，而是应思考公司竞争优势、底线及利润。下面，我们就全球十个人力资源的热门话题展开讨论：
1、策略发展（Strategic Development）：能带给组织什么格局与突破即为策略发展，其内容为：
CEO就是人力资源最高主管。
策略性人力资源管理。
HR之策略性经营伙伴角色定位：competencies能否实至名归。
经营模式新思维，即策略性思考。
平衡计分卡之策略观：即了解企业之驱动力量或努力重点，可分四方面：学习与成长动力、企业内部流程效能、顾客价值及财务绩效。
智慧资本（I.C.）是竞争优势来源。
2、领导发展（Leadership Development）：
包含发掘优质潜力人才、组织人才之开发、领导核心职能之培育、加速发展（Acceleration Development）策略、接班人才之培育及企业大学（GE公司为一成功案例）。
3、组织发展（Organization Development）：
包含企业改造（BPR）、愿景塑造、变革管理与文化转型、策略核心组织（Strategic focus organization）、知识管理（Knowledge management）、教导型组织及学习型组织。
4、管理发展（Management Development）：
包含管理核心职能之培育、目标管理、资源整合、效率管理、激励管理及问题分析与决策。有关管理者训练，基层及中层主管适合用管理发展、高阶主管则适合用领导发展。
5、团队发展（Team Development）：
包含团队建立（Team Building）、团队领导（Team Leadership）、团队教练（Team Coach）、体验学习（Experie ntial Learning）、行动学习（Action Learning）及虚拟团队（Virtual Team）。透过行动学习可了解公司的训练是否有效果。
6、绩效发展（Performance Development）：
指个人及组织绩效发展，包含绩效建立、绩效改善（HPI）、绩效创造（Performance Creation）、绩效顾问（Perf ormance Consulting）及个人发展计划（IDP）及绩效管理。
7、网路发展（eHR Development）：
包含HR e化、人力召募e化（e-Recruiting）、管理e化（e-Administration）、绩效e化（e-Performance）、学习e化及行动学习（m-Leaarning）。如果员工到训率低则可采行动学习。
8、生涯发展（Career Development）：
考虑变动环境下，每个人都是PC（personal company），包含策略性生涯发展、生涯教育训练体系之建立、自我激励与EQ、积极态度与AQ、生涯辅导与指导（Mentor）。公司欲转型，为培育人才须建立生涯教育训练体系，即企业大学之前身。
9、创新发展（Innovation Development）：
此项发展在教育训练或人力资源领域有很大的发展空间。包含24/7 Innovation、启动革命、观念改造、管理模式创
新及顾客思维与创新。
10、全球发展（Globalization Development）：
包含全球化思维（Global Literacy）、跨文化沟通、跨国性管理、派外人才培训、全球人才培训体系建立、全球化学习型组织（GLO）。
合格的ＨＲ应有的知识结构
根据人力资源管理者在企业中所扮演的角色和起到的作用，我们认为作为一位合格的企业HR人员，他所拥有的知识包括两个方面：专业知识和其他领域的知识。
一、专业知识：
1、HR战略与企业文化：根据企业的发展规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，如何把HR战略与企业文化紧密地结合起来。
2、组织结构设计：根据企业战略目标、资源状况、现有的核心流程以及同行企业的最佳实践模式，分析公司的组织结构，设计企业组织机构。
3、流程分析与流程再造：流程是组织内部的从供应商到客户的价值增长过程，流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效率与客户满意度。
4、工作分析：工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作。一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”，指引着人力资源的方方面面。
5、基于战略的绩效管理：绩效问题是任何公司都面临的长期挑战，HR必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。
6、全面薪酬战略体系：薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用；薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。
7、能力管理：建立素质模型，将素质模型应用到人力资源管理的不同领域，从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。
8、招聘：制定人才选择战略，进行准确的工作分析和胜任特征分析，有效的人力资源分析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的评估；对招聘成本的评估。
9、培训体系的建立与管理：培训是促成“以人为本”的企业文化的重要手段，制定有效的年度培训计划是HR人员面临的严峻挑战。
二、其他领域的知识
企业在选择HR时，一般比较注重对候选人所掌握的专业知识的考察，但是，HR要参与企业的战略决策，要与CEO
和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是远远不够的。他还必须掌握其他领域的知识，这样
才能符合新时期对一个合格的HR人员的要求，那就是成为企业的战略合作伙伴、企业的人力资源管理领域的技术专家。相关知识包括：组织行为学、心理学、项目管理、经济学、统计学、市场营销学、财务管理学、生产管理学、
战略学、法律等等。
现今HR从业人员能力素质状况分析
现在，越来越多的企业意识到，人才是企业最大的资本和组织的核心竞争力，人力资源部门是企业人才战略的实施者。这就对HR人员的个人能力和素质提出了更高的要求，但是，目前在大多数组织中，ＨＲ只满足于处理好组织的内部事务，服务于内部客户，扮演勤勤恳恳的“老黄牛”角色。HR从业人员的素质也与要求存在相当大的距离，具体表现在：
1、专业度不够
到目前为止，企业中的HR很少是从人力资源专业毕业的，加上人力资源管理的进入门槛较低，有一定数量的从业人员是从公司的其他岗位：秘书、行政、助理等转行从事人力资源管理工作。他们在工作期间，很少有机会接受正规而系统的人力资源专业培训，所掌握的相关知识是从日常操作中获得，或者总结了前人、同事的经验教训。在HR经理的桌子上不泛各类书籍，但他们关注的多是那种实用的操作性强的书，碰到问题可以把它当成自己的灭火器。对其他部门的业务，甚至对本行业都缺乏一个系统、全面的了解，这如何能让他担当重任？人力资源管理在中国受到重视的时间并不长，任何事物都有一个发展的过程，目前从业人员专业程度不高是完全可以理解的。但是，好的人力资源工作者必须要专业。随着人力资源的不断发展，人力资源管理在公司的作用越来越大，一个人力资源工作者如果没有专业知识，他就不可能胜任他的工作。同时，要赢得上司和下属的尊重和信任，也必须拥有自己的专业。
2、缺乏必要的敬业精神
敬业，就是敬重自己从事的事业，专心致力于事业，千方百计将事情办好。而在企业中的HR往往容易满足于现状，不思进取，不愿改革。目前，在外企工作的人力资源管理人员普遍存在着这种现象，大家认为只要每天把该做的事情完成，不得罪公司内部的关键人物，员工方面也交待得过去，那就万事大吉了。他们较少关注如何把自己的工作作得更好，人力资源部门如何在公司的决策中起到更大的作用。至于在公司中进行人力资源方面的变革，或创新，则首先考虑到会不会有损于自己的权利和利益，会不会得罪企业中的其他领导。追求一份稳定的工作，可观的收入，现代化的工作环境，并没有什么大错。然而，对工作的认真、负责和精益求精，是一种积极向上的人生态度，因为人生的价值在于奋斗、进步、奉献、与不断创新。
3、缺乏战略分析能力
很多企业HR更多时间是扮演“救火队”的角色，哪些有问题就扑向哪里。解决问题，远达不到引导变革的高度。这种“救火队”的角色让他们自身也很被动，没有时间去考虑更多战略层面的问题。企业的人力资源管理者每天化大量的时间在人员招聘、薪酬发放、绩效评估等日常事务上，为企业做出战略贡献这一点上力不从心。传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大；现代人力资源管理与此截然不同，它要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。此外，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的。
4、职业素质不高
人力资源部门因其管理着公司内部最重要的资源—人力资源，人力资源部门掌握着公司的核心机密，如：人员工资、人才战略，在企业中处于非常特殊的地位，自然成了现代企业管理的核心。基于这点，对人力资源管理者的素质要求就非常高。企业实践中劳资双方永远都具有一定矛盾性，当双方发生矛盾时，人力资源管理者的角色应当是作为独立的第三方，根据企业、社会利益最大化的原则，做出应有的判断。然而，现今企业中的人力资源管理者往往先从个人利益出发，或是惧怕失去工作职位，只得完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干。根本不考虑是否符合法律、政策的规定。公司内部出现问题并不是冲在前面，勇于承担责任，而是躲在幕后，找替罪羊。合格的HR人员应该做到“能软能硬”，也就是对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。
5、缺乏创新
许多HR经理人已经习惯于缺乏创造性，只知道机械被动地处理例行的日常事务。这种状态已远远不能适应当今的人力资源工作要求了。知识经济时代是一个人才主权时代，人才具有更多地就业选择权与工作的自主决定权。时代趋势要求企业，要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。不能创新，老板不给权不支持，不能真正参与企业的经营管理，这是一个方面。但关键还是HR自身素质要提高。要有创新，就要学习，要在公司中真正建立起一个学习型的环境。
人力资源管理专业人员通用素质模型
胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？
培养人才
培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。
影响力
人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。
人际理解力
人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？
关系建立
关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。
客户服务
客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。
专业知识与技能
作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。
归纳思维与演绎思维
这实际上是运用人力资源管理专业知识雨季能的过程。在帮助人力资源管理人员发现问题，找到瓶颈，总结经验与优势等方面都发挥着不可或缺的作用。
团队合作
团队从一定意义上说也可以看成一种培养与开发人才的有效方式。同时为促进人力资源管理履行其对企业经营决策的支持，以及员工价值管理的职责，团队合作提供了沟通、分享与支持的平台。
自控能力
当面对员工的抱怨与投诉，面对不满和企业内部各自为政的抵制情绪等时，人力资源管理人员必须具备良好的自我控制能力，以积极的心态对待周围的人与事。
监控能力
正视问题的存在，遵循一定的规则，在必要时说“不”，告诉员工何时该做什么等等。
质疑员工满意度
企业进行员工满意度调查，发现潜在问题，采取措施不断提高员工满意度，其最终目的是要留住人才，培养员工的敬业精神，提高效率和质量，达到提高企业绩效的目标。可是，提高了员工满意度一定就能提高企业绩效吗？
实际上，我们往往发现满意的员工不一定是高效的员工，可能只是中等，表现并不出色，甚至有时候为了维持目前“满意”的现状，在企业需要改革创新的时候，阻碍新政策的实施。由此看来员工满意度与企业绩效并没有直接的联系，满意度的提升有时候并不能促进企业的绩效。
那么什么是能够提升企业绩效的工具？经过权威研究机构的反复调研后产生的结果表明：员工敬业度才是真正影响企业业绩的指标。敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大，包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度,只有他们才能帮助公司达到它商业上的目的和成果。
而关于员工的敬业度，目前业界还没有统一的定义。但一般说来敬业的员工都有以下特质：
始终保持优秀业绩；
积极创新，注重效率；
维护公司利益；
工作主动，精力充沛，士气高昂；
对公司、团队和本职工作尽心尽力，竭尽所能，付出额外的努力并致力于那些能够促使公司获得成功的工作。
而通常满意的员工可能敬业，但是并不一定完全敬业，这只是一个必要条件，而非充分条件。我们如何通过员工满意度调查来提高公司业绩呢，首先我们要了解哪些满意度因素对敬业度有更大的影响。
企业的资源是有限的，做满意度调查就是为了把有限的资源投放到最能发挥它效用的地方。因此，调研报告出来后，我们并不能急于把资源投入到满意度最低的部分，因为有可能这部分对敬业度的贡献并不大。在取得调研报告后要做的事情，应该是找出每个部分针对员工敬业度的影响指数是多少。然后，根据边际效益递减的原理，计算出定量资源投入到不同部分后所能提升的满意度。根据这两个指标再得出定量资源投入到不同部分后所能提升的敬业度。最终决定资源的投放，实现资源效用最大化，最大限度的提高公司绩效。
一般说来，对敬业度要较大影响的满意度因素有：
合作和谐度：上级的支持和信任，同事的合作和沟通
自身发展的空间和培训
组织参与度：意见是否被采纳
被组织认同：工作的努力是否被认同，工作的业绩是否被肯定
充分发挥个人才能的机会
当然，对于不同的企业而言，影响敬业度的满意度因素也不尽相同，影响的程度也各有侧重。对于具体问题还是要具体分析。另外，降低员工不合理的不满意也是影响敬业度的一个重要方面。
员工非理性的不满，可能是由于期望的不合理而引发的。由于沟通的缺乏或是对事务缺乏全面的认识，对企业的一些方面寄与过高的期望。正所谓，期望越大失望越大，当实际情况与期望值相去甚远的时候，难免落寞，产生不满情绪。对此，企业应该做好信息的沟通和相关的引导工作，使员工的期望合理化。
通过员工满意度调查，专注于员工敬业度的提升，专注于能够有助于公司经营目标和策略达成的有益的员工行为，这才是能直接促进企业提高绩效的法宝。
员工满意度调查的“红灯区”
企业通过员工满意度调查，对企业存在的问题有了科学的、全面的了解，并且可以在此基础上明确解决的方案，从而促使企业有针对性的改善管理，达到提高企业业绩的最终目标。但是员工满意度调查是一项复杂的、专业的工作，如果操作不当，那么无疑会使调研的有效性蒙上阴影。因此，在这里我们着重讨论企业在进行员工满意度调查的过程中应当避免的误区。
优秀企业文化的十大特征 企业文化是以人为核心的企业资本要素有机融合而共同创造的 全部财富的总和。它包括企业物质文化和非物质文化。企业文化的创造者包括企业资本的各个因素，如生产资本、科技资本、劳动力资本，其中人是创造企业文化的精灵和根本。这些企业资本不是简单的堆积和凑合，而是科学合理地配制和互益共赢地融和。企业文化建设的先进性原则要求社会主义企业必须致力打造优秀的企业文化，这也正是卓越原则为我国企业所内化的原因。优秀企业文化的先进性特征主要体现在以下10个方面： 一、优化的资本结构 从一定意义上说，企业文化是企业资本所有者理念的繁衍和放大，资本是企业文化的遗传基因。资本的属性与资本组合的形式和比例，决定企业文化的社会属性，影响企业文化的自然属性。优化的资本结构是建立和谐企业利益格局的基础。它能够集资本所有者、科技所有者、劳动力所有者和管理者之长，形成优势企业文化。否则可能相反。 二、科学的企业机制 企业内部资本、人力、技术、品种、主体设备等各部分的构成数量比和质量等级比，必须合理、配套、有效，其相互之间形成紧密的、协调的、有机的、互益的联系，使企业机体产生效益上的“放大”功
能、运行中的“免御”功能、发展中的“消化”功能、风险中的“自救”功能和复杂环境中的“应变”功能。让企业文化不断分泌出生命激素，保持企业旺盛的生机与活力。 三、优质的劳动产品 企业的产品与服务是企业文化的结晶。当今社会，产品和服务已经从满足人们的基本生活需求发展到提高人民的生活水平和质量上，假、冒、伪、劣和落后的产品不可能提升人类文明的档次，不可能给企业带来好的、持久的经济效益，也不可能蕴涵先进的企业文化。优质的劳动成果，它于消费者有利、于公众无害；于当代有益、于后人无弊。新产品新服务的开发生产和应用，引导人们文明、健康、有益、进取的消费潮流，促进人性的解放、人类的进步和社会的发展。 四、先进的生产工艺 先进的生产工艺蕴涵着优秀的文化，是创造优秀成果的生产资料，是优秀企业文化的母体。优质的劳动成果必然来自先进的生产工艺和服务规程。没有先进工艺做保障的优质产品与服务是不稳定和不长久的，甚至是不可能的。国有企业的改制、改造和所有新企业的建立，特别是非公企业和外资企业，都必须采用先进工艺，禁止低水平的重复建设，坚决取缔淘汰工艺，为提升整个国民经济的水平和企业文化的档次打下物质基础。 五、优良的管理体系 第一，模式先进。从家长式、家庭式、家族式管理模式向现代化企业管理体制转变，从“一长制”以“我”为核心，居高临下的管理
全国2010年4月自考企业文化试题 课程代码：03297 一、单项选择题（本大题共25小题，每小题1分，共25分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．西方最早提出“文化”概念的学者是() A．亚里士多德B．康德 C．泰勒D．克鲁克 2．在日本，企业文化被称为() A．商业文化B．公司文化 C．社风D．会社文化 3．在企业物质文化基础要素中，专门用以代表企业或企业产品的固定图案、文字或其他形式的子要素是() A．企业名称B．企业标准字 C．企业标准色D．企业标志 4．在企业物质文化诸要素中，处于中心地位的是() A．产品要素B．基础要素 C．环境要素D．制度要素 5．具有高度灵活性特点的管理被称为() A．科学管理B．情景管理 C．宏观管理D．微观管理 6．评价企业文化优劣的创新性标准其实是() A．时代性标准B．社会性标准 C．经济性标准D．综合性标准 7．最初的管理理论产生于() A．18世纪中期B．18世纪末19世纪初 C．19世纪中期D．19世纪末20世纪初 8．在企业价值观引导过程中，表率首先是() A．普通员工的表率B．管理人员的表率 C．科技人员的表率D．企业家的表率 9．对于“米、油、盐”等产品来说，其价值主要是() A．市场价值B．实用性价值 精品文档
C．商品价值D．紧缺性价值 10．将销售观念发展归结为五个阶段的学者是() A．韦伯B．泰勒 C．法约尔D．科特勒 11．企业责任意识立足的基础是() A．企业基本价值观B．企业精神文化C．企业物质文化D．企业行为文化12．培养企业文化的恒久动力，主要是培养企业的() A．责任意识B．团队意识 C．危机意识D．变革意识 13．相对来说，传统企业发展的主要方式是() A．企业扩张B．政府资助 C．自我积累D．银行贷款 14．从基础角度说，强势企业文化首先必须是() A．有竞争力的企业文化B．有责任感的企业文化C．本土企业文化D．优质企业文化15．企业应有的职责取决于企业的() A．员工B．产品 C．性质D．规模 16．强势企业文化必须具有高度自律的() A．变革意识B．法治意识 C．领袖意识D．市场意识 17．互补式企业扩张为其企业文化扩张奠定了() A．经济基础B．实体基础 C．文化基础D．物质基础 18．改造性企业扩张的主要特征是() A．同化B．兼并 C．改造D．改良 19．被扩张企业在互补式企业扩张中具有() A．主导地位B．支配地位 C．中心地位D．补充优势地位20．民族文化独特的传播媒介是() A．报纸B．广播 精品文档
企业文化建设工作分成的3个层面 随着全球经济一体化进程的不断加快，企业文化在现代企业经营管理、市场竞争中的核心地位越来越突出，逐渐成为影响企业发展速度及能否持续健康发展的关键。近年来，行业各级单位越来越重视企业文化建设工作，但文化的孕育不是简单的克隆、复制，个别企业在企业文化建设工作过程中不可避免地出现了一些误区或偏差。 企业文化工作，坦白来讲，不是一件容易见效的事情。所以，多数企业口头上重视，但行动中却缺少真正有力的落地举措。经过若干的成败得失，将企业文化建设工作分成的三个层面，并开始有思路、有方法地推动企业文化建设工作的落地工作。 第一层面，是企业文化内核。企业要有愿景、使命和价值观。说明白、讲清楚，需要企业一把手的深度参与。通过组织专门的企业文化课程，邀请CEO对企业文化内涵做出了最权威的解读。这为我们后面推广企业文化奠定了最核心的基础。 第二层面，是企业文化产品。有企业文化内核，必须转化成让员工、干部喜闻乐见的文化产品，才有可能让文化有落脚之处。文化产品要有时间层次，每周的，每月的，每季的，每年的。另外，文化产品也要有空间层次。如电子化的电子邮件、电子内刊，如线下的海报、宣传板、文化墙等。文化产品覆盖要广，同时要突出重点，以免让员工熟视无睹。一般来说，一年推出2-3个集团型的大型活动，是比较合适的频率。 第三层面，是企业文化渠道。从广义上讲，只要是能接触到员工的渠道，都是企业文化的可用渠道。这个过程，有的是伴随这工作自然自发的，如电子邮件。也有的渠道，需要文化部门去经营开拓。 企业文化建设工作的三个层次，是由内到外逐步扩散的过程。但它不是单向的，文化产品、文化渠道对文化内核是一个动态的充实过程。企业文化建设工作，其实可以做得有章法，而且有效果。 企业文化作为企业综合实力和核心竞争力决定性因素，是公司治理的重要手段。企业文化一方面要继承传统优秀经验和做法，另一方面要以解放思想、改革创新的精神，主动适应新要求，为行业发展提供蓬勃的动力源泉。
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企业文化的特点及表现形式 一个企业正如一个人，一个成功的人必定有其成功的道理，必定有其成功的素养，企业亦然。中国改革开放二十多年来已经取得了举世瞩目的成就，一大批具有核心竞争力的企业正在飞跃发展，企业文化正如一个人的灵魂也被越来越多的企业领导人所重视。 一个人要立于社会，要有所成就，没有一点精神是不行的，要流芳百世，泽及子孙就更离不开自己的不断修炼身心；一个企业要想成为百年老店，没有灵魂是不行的，没有不断地自我修炼是很难长期立足于市场的。 企业文化的特点： 首先必须了解企业文化建设是一个长期阶段性的过程，是一个不断变化的过程。然而万变不离其宗，指导企业文化运转的核心内核是企业自我学习自我修炼的能力。 企业文化的形成和作用是一个客观的过程，并不以人的意志为转移，正如一个人来到世间，总是要成长的，至于成长的方向则是可以控制和干预的，父母的教育，家庭的环境，社会的环境和学校教育等使得具有同样能力的两个相同的个体，走出完全不同的人生轨迹。 所以必须先弄清楚企业所处于的发展阶段：婴儿期，儿童期，青年期，壮年期，中年期，老年期；必须在不同阶段辅之于相应的企业文化，一个企业才能够顺利“成材”。 企业文化的表现形式为 一。老板文化； 很多企业特别是中小企业，创业初期企业文化其实就是老板文化，老板个人的风格，魅力，理念及素质体现了整个企业运作的核心指导价值。应该指出在企业的初期，强有力的老板文化对企业长期的文化建设将会打下一个好基础。 二。企业内强势个人的文化； 很多企业老板并没有极强的影响力，而内部某些员工，特别是一些实际经营的骨干个人，由于自己的工作风格和能力受到大家的赞同，这种个人的强势影响力主导了企业的文化。 三。企业内强势组织的文化； 很多企业由于内部部门的分工导致某个部门变得及其重要和强势，如采购部门或者销售部门；这些部门的运作逐步影响这个企业的运作，进而事实上代表了企业的当前文化；另外，某些企业由于本体文化较为弱势，通常引进一批人才时，如某个业务部门高层跳槽到该
2011年企业文化建设工作计划 为进一步强化员工参与企业文化建设的意识，提升员工参与热情和参与能力，拓宽员工参与的渠道，加深干部员工对企业文化建设理解和认识，稳步推进企业文化建设，特制定局（分公司）2011年度企业文化建设工作计划如下： 一、指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，坚持以人为本方针，采取积极有效措施，积极吸收借鉴国内外现代企业管理的优秀成果，全力调动干部职工参与企业文化建设的热情，使企业文化深入人心，鼓舞人心，激励人心，努力建设积极向上、具有鲜明时代特征潮安烟草企业文化，以企业文化促进企业经济发展，全面提高企业的竞争实力。 二、工作目的 以完善企业文化建设，让企业文化更富有特色，与行业文化相融共进；以企业文化贯彻实施，让广大的员工内化于心，外化于行；以企业文化“软实力”增长促进专卖专营“硬实力”发展，推动企业持续健康发展。 三、工作措施 在工作方式上，要按照精心组织、分步实施、逐步推进的原则，扎实推动企业文化建设。具体要做好“四个一”：
1、继续办好一张报纸：要继续办好每月一期《简报》，充分发挥企业报刊的宣传、传达作用，使全体员工明确上级的工作部署以及局（分公司）工作重点，了解企业的工作动态。同时，为全体员工营造一个展示个人智慧、风采以及为企业的发展建言献策的平台。 2、出版好一个学习专栏：要把局（分公司）的学习栏作为文化建设的重要场地，结合不同时期的工作重点，出版好各个学习专栏，为干部员工营造一个学习和参与企业管理的平台。 3、提供一个交流空间。要结合不同时期的学习和工作重点，利用例会时间或业余时间，围绕潮安实际，在局（分公司）中开展大讨论活动，为干部员工营造一个交流空间，让干部员工在畅所欲言的交流中为企业和自身的发展各抒己见。另外，计划举办一次“企业文化小故事”征集活动，充分激发全体员工发掘企业的亮点。 4、搭建一个实践舞台。企业文化建设和精神文明建设过程中，要立足于建设一种参与性的企业文化，通过开展多种多样的文化创建活动，利用“五一”、“国庆”等节日大力开展职工文体活动，广泛吸引职工参与，并鼓励职工参加上级和局（分公司）举办的各项活动和比赛，以此来培育干部职工的集体光荣感和拼搏精神，使企业文化建设始终保持生机与活力。 四、工作要求 （一）加强学习，提高认识。企业文化对企业的发展有着无 2
现代企业文化的五大特征分析 1992年，约翰·科特教授和同事詹姆斯·核斯克特教授出版了专著《企业文化与经营业绩》，在该书中，科特总结了他们1987—1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，他们认为：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。并且预言，在近十年内，企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。这个观点对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。 一、当前民营企业现状 也许这些年大家对那些倒下去的民企还记忆尤新，比如巨人倒下、三株枯萎、飞龙落地、标王折翅、小霸王别姬……这些失败的民企现在还有人拿它当歌谣，广东省民营企业文化协会顾问、广东省人民政府文史馆名誉馆员陈健说，有关人士预测中国民营企业有60％在五年内破产，有85％将在10年内消失，就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。有人认为，民营企业迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的管理队伍；但陈健认为，民营企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围也是一个非常重要的原因，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。而作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性，企业文化就显得分外重要。 二、企业管理核心的演进 从世界范围来看，20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段。第一阶段是战后50－60 年代，伴随着系统论、控制论、信息论等新兴学科的相应产生，以组织管理为特征的管理科学理论应运而生，那时企业管理的核心是人、财物的管理。行为科学和管理科学理论的应用成效显著，国内劳动生产率大大提高，新的技术发明涌现，企业规模越来越大，美国成为其实的头号经济强国。但是，行为科学无法克服管理理论的弱点，管理科学过分追求理性，对作为企业主体的人没有给予。 20世纪70年代是企业管理核心演进的第二阶段，其主要特征是以“战略管理”作为管理核心。“战略管理“要求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。 到了20世纪80年代，企业管理的核心进一步演进到以“企业文化”为管理核心。这次转变的背景是日本企业的异军突起。学者对日本企业与美国企业进行了比较研究，发现了美国企业
企业文化可以分为三个层次：精神层，制度层，物质层。企业文化又称为公司文化，它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导企业做什么、怎么做，指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出“无声”的命令，发出心灵的呼唤，发挥无形的导向作用通过加强企业文化的建设，培养员工对企业的深厚感情，培养员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工的凝聚力、战斗力、创造力，使公司员工能够真正做到团结、合作，从而使生产部管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。企业文化不仅影响人们之间相互交往的方式，还在人们日常的具体工作中影响着他们的思维方式和行为方式，影响员工生活的各个方面，也影响企业的运转。在企业文化的实施过程中，必须尽量使它能够看到效果，用自己的行动来证明文化的正确性及价值，只靠说是不行的。你可以用言辞创造利润挂帅文化，但是你要用你的行为使其行之有效。同时，一旦做出了决定，就要全力以赴地实施它。 如何做好企业文化建设工作呢?我提出以下几点措施 1建立并积极宣传员工行为规范 员工行为规范是所有员工应该具有的一些共同的行为特点和工作生活习惯。员工行为规范在企业的发展中起到越来越重要的作用，它可以使公司内部的沟通和协调更容易实现，可以增强企业内部的凝聚力，可以提高整个企业的工作效率及工作质量。员工行为规范，主要分为核心行为规范和普通行为规范，并对此内容进行积极地宣传、培训、教育。员工核心行为规范为： (1)精诚团结，面向未来建团队。精诚团结可以增强部门及公司团队意识和合作精神。团结才有力量，面向未来建设一流的团队，使员工与团队能够不断进步、不断发展，从而能够适应快速发展的社会，在竞争激烈的社会中永远立于不败之地。提倡员工与团队一起成长，部门为员工创造机会，为实现员工个人价值提供条件。 (2)步调一致，顾全大局听指挥。始终与高斯贝尔集团公司保持一致，服从大局，统一管理。所有员工应顾全大局，一切从整体利益出发，服从各级领导正确指挥，遵守各项规章制度。 (3)学习进取，开拓创新求发展。所有员工要不断用心学习，永远保持一颗强烈的进取心，努力提高自己的个人能力和修养，从而不断提高产品质量及生产效率，因为优秀的产品是优秀的员工生产出来的。要始终坚持“下一个工序就是你的客户”、“我们的服务对象就是我们的客户”的信念，不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品，乐于接受他人的意见、建议、批评和投诉，本着实事求是的态度不断改进工作。不断开拓创新，以谋求个人、部门、公司一起成长、共同发展。 另外，建议公司可以建立企业的核心价值观为：团结进取、注重业绩、勇于变革。 2成立各种业余活动协会并组织多种业余活动
企业道德与企业文化最新的研究成果与实践经验表明，企业道德建设也是企业文化建设的重要组成部分。企业道德具备了企业文化的基本特征，属于企业文化的高层次意识。关注企业道德问题，将有助于增强企业文化的辐射力。只有培育良好的企业道德，才能营造良好的企业文化。企业道德是社会道德在企业活动中的具体体现，是企业中的所有职业道德的总和。企业道德具体规范了职工与职工之间及职工与社会之间的行为关系，是职工在履行本职工作时必须遵循的包括信念、习惯、传统诸多因素在内的道德要求。企业道德具备了企业文化的基本特征一是阶级性。企业道德与企业文化同属于企业的意识形态，都是在企业特有的经济基础上产生和决定的，因而都带有这种经济基础留下的某些深刻烙印。同时，企业道德与企业文化又是为企业经济基础服务的，并通过对经济基础的反作用来间接地影响企业生产力的发展水平。二是历史性。尽管企业领导经常变动，尽管企业职工不断变化，但只要企业产品与企业环境没有太大的变迁，企业道德与企业文化便同样具有历史性。三是操作性。为了完善企业道德，可以遵循两个思路：一是通过有效的思想教育、行为示范来引导；二是凭借严格的服务公约、规章制度来约束。同样，企业文化也可选择经济手段、教育手段、舆论手段、文化手段来培育。企业道德与企业文化都不是空洞抽象的，都具有操作性。四是理想性。企业道德是人们在企业实践活动中必须遵循的行为准则与道德要求。一般说来，企业道德是生产、业务工作的实际需要，既来自于企业活动，又必然影响企业活动。企业道德是人们期望的最佳意识状态，并非人们实际表现出来的行为，而是人们努力争取达到的行为目标。至于企业文化，它所体现的不仅仅是文化传统与文化实践，更是一种适合于企业发展的文化追求目标。正因为企业道德与企业文化具备这种理想性，才使得它们对企业实践产生显著的指导作用。五是稳定性。企业道德是特有的企业活动所需要的道德要求。只要企业活动的性质与内容没有根本变动，在此基础上形成的企业道德也往往具有相对的稳定性。同样，企业文化在体现行业特征与环境特征方面也保持着相对的稳定。由于存在着这种稳定性，就必然促使企业道德与企业文化形成的优良的行为典范世代沿袭。企业道德是企业文化的高层次意识企业道德是企业文化的衡量尺度，是企业精神的表现形式，是企业氛围的组成要素，是企业文化的高层次意识。作为一种特殊的文化现象，企业道德在企业文化中确实具有十分重要的地位。总体来看，企业道德完全具备企业文化的各种主要功能。具体表现在三个方面：一是约束功能。在很多时候，企业成员及企业本身的行为够不上法律与规章的制裁条件。在这种情况下，道德信念与舆论压力却常常能起到极大的约束纠正作用。例如，某些企业的分场界限很不明确，相邻地段的清洁卫生往往被人忽视。如用规章制度去卡，极易导致推诿扯皮现象。但在道德舆论的驱动下，这类问题反倒容易解决。这一点已被大量事实所证明。二是调节功能。企业员工的工作责任感、集体荣誉感是一种无形的力量，也是员工道德信念的具体体现。在这种道德信念的支配下，即使没有管理者现场督促，员工也能自觉调节自己的各种行为。三是导向功能。企业常常评选先进人物、劳动模范，其实就是树立一种道德榜样。这种道德榜样的感召力是很大的，往往会影响到一大片员工的道德观念与道德行为，进而形成良好的企业风尚。事实证明，借助于企业道德的导向功能进行正面教育的确是一种行之有效的方式。由此可见，企业道德确实具备了企业文化的基本特征与主要职能，属于企业文化的高层次意识。要想加强企业文化的建设，就必须注重企业道德的建设。企业道德的培育依赖于企业文化的辐射功能一个企业道德低下的企业的企业文化肯定是失调的或畸形的，一个企业文化偏激的企业的企业道德肯定是粗俗的或偏颇的。建设企业文化绝对不能忽视企业道德的培育工作，而企业道德的培育工作又势必依赖于企业文化的辐射功能。第一，企业道德的培育需要强调员工价值。企业文化的真谛是以人为本，讲究尊重人、理解人、关心人。企业道德培育必须克服短期行为，必须创造一种竞争平等、待遇公正、畅所欲言、身心愉快的企业文化氛围，形成强烈的企业凝聚力。要大力开展教育培训及文化娱乐活动，提高职工的技术素质，陶冶职工的思想情操，帮助员工树立正确的世界观、人生观、
三个层次讲企业文化建设 物质：企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物、标志 制度：工作制度、责任制度、专门制度、专门风俗、行为规范 精神：组织最高目标、经营哲学、核心价值观、精神、风气、道德 （一）、提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。在企业文化精神提炼中必须应当注意： a.行业市场进展的国际化趋势； b.创新性； c.体现企业进展历史及对以后的追求； d.体现企业在进展中所形成的共同意识及区不于其他企业的个性。企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评判标准，是企业追求的最大目标和据此判定事物的标准，是企业文化的核心。 公司在提炼共同价值时应当注意： a.简捷性； b.和谐统一性； c.系统性； d.尊重人才； e.注重回报社会； f.持续求实论证以便得到更广泛认同。 （二）、导入企业形象识不系统，它要紧由静态和动态系统组成，企业形象设计是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识不、行为识不、视觉识不进行深化实践，使之更具有专门性、鲜亮性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。
1.建立在企业经营活动中所应遵循的理念，是整个识不系统运作的原动力，它要紧指企业经营治理哲学、企业使命和宗旨等。针对嘉裕目前面临的竞争和进展态势及自身资源现状等，公司务必建立其适合自身进展内在要求的经营理念、治理理念、市场竞争理念、市场营销理念、市场进展理念、服务理念、质量理念、人才理念、科技创新理念、产品研发理念、组织结构设计理念体系。 2.建立对内的行为要紧包括企业伦理和道德，领导行为规范，职员行为规范，工作作风，服务态度规范，礼仪规范，工作环境和职工福利等项目。对外的行为要紧包括公共关系，市场调研，促销活动，流通计策，废弃物处理，公害计策服务计策，公益性文化活动等。企业行为识不系统设计的重点在于职员队伍形象的塑造，因此，公司应当按照以人为本的思想，按照不同层次不同岗位制订和设计个人形象。 3.建立企业文化具体化、形象化的视觉传达形式，它通过组织化、系统化的视觉方案传达企业经营特点。建立企业视觉识不系统的过程中，必须运用能够体现公司企业精神理念，具有鲜亮视觉和专门的产品与服务环、境形象及标识。 （1）产品形象。公司要从品牌、科技、质量、服务、外观设计、包装等方面着手，树立企业良好产品形象。 （2）环境形象。公司要以“绿化、美化、硬化、净化、亮化”为内容，以“现代化”为目标，建立“一把手”责任制，实行环境建设评先、评优考核，使用一票否决制，构建公司绿色格局，使企业通过环境形象系统促进企业进展。 （三）、实施制度在建工程。 企业文化与企业的体制机制相辅相成，只有通过充分体现先进企业文化的体制机制和各项治理制度及岗位行为规范，才能真正规范企业全体人员意识和行为。制度是整个企业对文化的一种规范，它也是企业治理的薄弱环节。在制度方面我的方法是通过我在大学里的专业知识的积存，将企业文化建设与人力资源治理相结合
第九章企业文化建设 70年代初期，由于石油危机使世界上许多国家的经济停滞和萎靡不振，经济最强的美国也未能幸免。然而，资源条件远不如不国的日本，经济却迅速地进展，这一现象引起西方国家特不是美国的关注。美国的治理学者在对日本进行调查研究后发觉，日本企业成功的秘密是以人为本的治理模式，美国企业不成功的缘故是由于企业文化的局限性而造成治理不当所致，从而提出了企业文化的概念，掀起了企业文化研究热潮。 本章首先介绍企业文化的概念、内容、功能及不同国家企业 文化的特点，然后讨论企业文化建设的原则与途经。 第一节企业文化的概念和内容 一、企业文化的概念 关于文化的概念，当今世界上的学者给“文化”一词下了许多定义，仁者见仁，智者见智，至今尚无统一的定论。多数资料对文化的定义有广义狭义之讲。所谓广义文化，是指人类历史进展过程中制造的物质财宝和精神财宝的总和。狭义文化则仅指人类社会进展过程中制造的精神财宝。 尽管对文化的概念没有一个清晰的定论，但它的差不多特征依旧比较明确的：它是对人的描述，只与人以及人的活动有关；是对作为群体的人的描述，体现人的群体本质和现象；是人们群体之间相互区不的依据；文化现象包括人们活动的物质财宝、精神财宝和活动方式本身。因此，文化是以人群为载体的，而且是一个历史范畴。凡是有人群的地点，只要有一定的历史过程，就
有体现他们的思想观念、行为方法，以及通过他制造的物质财宝所表现出来的文化。一个国家有代表国家的民族文化，一个地区有反映地区风土人情的社区文化，一个单位或组织，也有体现单位成员和组织整体特点的单位文化。后者属于微观组织文化，企业文化也属于此类。 所谓企业文化，是指一个企业在运行过程中形成的，并为全体成员普遍同意和共同奉行的理想、价值观念和行为规范的总和。 从这一定义看，企业文化是狭义文化的概念，是精神文化。然而，企业文化常常要通过企业制度和物质形态表现出来，不同的企业文化有不同的企业治理制度，表现出不同的物质形态，相应地也制造出不同的物质财宝。这确实是企业文化的三层次结构：精神文化、制度文化、物质文化。精神文化是基础，是核心，是企业文化的内容实质，制度文化和物质文化是在精神文化基础上表现出来或形成的形式和结果。 企业文化的本质要素是信条，即以企业全体职员的行为所表现出来的所信守的准则。人有各种信条，如信奉上帝、主张唯物、突出自我、注重团体、追求私利、报孝国家，等等。人们的这些信条都会表现在他们的行为之中，并产生不同的结果，从而形成了不同人的个性和特点。企业也是一样。只是企业的信条是企业全体职工共同信守的准则，表现出一致性的行为，从而形成一个企业区不于其它企业的某种风格。企业的这种信条一旦形成，它将对企业的内部治理和外部交流产生巨大的阻碍，对企业经营目标的实现和企业的生存与进展发挥重要作用。这是企业文化的经
竭诚为您提供优质文档/双击可除企业文化建设工作计划表 篇一：企业文化宣传计划 根据集团公司的要求，进一步深化学习型企业文化建设，提升职工队伍素质，促进安全经营持续稳定。现结合公司实际，现制定《xxxx文化手册宣贯工作计划》（以下简称“工 作计划”）。 一、主要目的 以全面贯彻落实企业理念文化和行为文化为目标，以员工对企业文化理念的认识、认同和共同遵守为主线，全面系统地宣贯xx文化，增强企业凝聚力，营造相互尊重、相互 信任的氛围、维持健康的劳动关系;保持员工与管理人员之 间沟通渠道畅通，使其成为全体员工共同遵守的行为准则，为公司改制发展顺地利推进奠定坚实的基础。 二、具体措施 （一）提高思想认识，重视企业文化建设。企业文化建设是教育、激励员工的一种方式，是企业不可缺少的一项工作。只有进一步加强企业文化工作，才能激发起员工的斗志，形成向心力，做好各项工作。因此，要端正认识，把企业文
化建设工作作为一件大事来抓好、做好。 （二）把企业文化建设工作落到实处，公司各部门对整个公司的企业文化建设工作都有责任，各部门须积极配合公司的企业文化建设工作。各部门须通过本部门通讯员宣传本部门，提高其内部凝聚力，适应公司发展的需要。 （三）积极开展理念实践活动，强力宣贯集团、企业文化理念和企业精神。利用elearning系统提升员工对企业文化的熟悉程度。按照集团创建要求，统一、规范应用集团企业文化手册和企业标识，包括企 业标志、标准字、标准色等。 （四）在办公室、会议室和其它可以标识的地方更新、增添企业文化标语宣传牌。要统一字体，统一着色，使之体现公司文化特色。 （五）通过评优选先等活动，树立代表企业文化的先进人物和典型事迹，号召公司员工学习。通过公司内网、微信平台、宣传栏等平台等宣传形式，扩大企业文化的影响。 （六）做好专题宣传活动。配合各部门根据各自的需要做好活动的宣传。如：安全月、“两学一做”学习教育活动等。 （七）广泛开展文体娱乐活动，展现企业良好的精神风貌。 三、工作要求：
企业文化模式的内涵与特点 企业文化模式的内涵与特点 企业文化模式，乃是每一个别企业组织，在长期的生产经营实践中逐步形成的，稳定的，具有特定建构方式的文化体系。它是企业在其长期的生产经营活动中生成若干文化质点，这些文化质点在不断的文化整合过程中成为丛结，进而成为模式、体系。 有人认为，企业文化模式是由企业文化的深层结构，即企业的价值观、思维方式、审美结构决定的；而企业的目标、制度、作风、风尚等则是由企业文化模式决定的企业文化形态。实际的情形是：企业文化模式的实体只能是指价值观、思维模式、企业精神等，而企业制度、企业民主等，企业实体和企业家及职工（大脑），这是它（文化模式实体）的载体，即三种基本形态；企业文化的三种基本形态亦即企业文化模式的三种基本形态。 表：氏族文化与市场文化的特征比较（略） 美国著名组织行为学教授J?斯洛坎和J?凯尔在对美国若干家公司进行了调研之后，提出两类不同文化类型（即不同文化模式）的公司特征。据此，再加上其它一些企业文化模式的情形分析，我们可以把握企业文化模式的基本特征。 第一，载体的经营普适性。凡企业文化、企业文化模式，其组织载体一定是经营性的企业组织，不是独立法人资格的组织、学校、家庭、连队等都不能成为企业文化、企业文化模式的载体，这是一个最起码的前提和条件。不论是氏族型公司还是市场型公司，不管他们在个人与组织间关系上如何不同（一个是亲情关系，一个是合同关系；一个相互有长期承诺，一个只有短期承诺等），或其它方面又有多少区别，也都是一个有独立财产，进行独立生产经营的法人。 反过来说，只要是企业，不论其大、中、小，不论它属于哪个行业，不论它在哪个区域……, 都有其特定的企业文化模式。IBM 有IBM 的企业文化模式，松下有松下的企业文化模式；我国的企业又有我国企业的自己特色的企业文化。 第二，生成的长期积淀性。企业文化模式是企业在长期生产经营过程中形成的一种文化积淀，不是一朝一夕，人为“建立”的。如在个体与组织关系上，不论是氏族型的（对待本公司历史、传统、风格、意识），还是市场型的（对个人利益的依赖，讲究功利主义），都是在企业长期生产实践及其特定文化氛围陶冶下形成并不断复加、累积起来的。氏族型企业，公司和成员之间相互长期承诺，前者对后者提供安全保障；后者对前者忠心耿耿。 这类文化在长期而彻底的社会化过程中促成了公司内部团结。成员遵循传统方式逐步得到晋升，年长的雇员为后来者充当良师益友和榜样，从而使公司文化规范（通过制度、文字、榜样三种载体）得以代代相传，延绵不断，形成日益巩固的文化模式惯性。市场文化型公司的企业文化模式大
企业文化的三个层次 【篇一：企业文化的三个层次】 企业文化的三个层次 创造了企业的老板是伟大的，毕竟老板创业时承担了很多风险，受 过很多苦难。因此每个老板都把企业看得很重，这是可以理解的， 老板要通过管理来运作企业，也要通过文化来影响企业的员工。因 为企业是老板的延伸，有的老板说：“企业是我的亲儿子，叫别人来 调教怎么放心？” 在国内企业中，华帝的七老板，集体退出历史舞台，聘请职业经理人来管理企业，这样的例子太少了。与亲儿子类比的 企业文化，是老板个性和精神的延伸。站在企业的立场来看企业文化、来讲企业文化的人和书已经很多了，现在站在旁观者的立场上 来谈一下，企业文化对企业的意义和价值。 1、企业文化是包装： 企业文化是公司的包装。 企业是产品，企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基 本价值观等”是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这 个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。 站在老板的角度上，企业文化是传达老板思想的最好方式。也可以说，企业文化是老板的软性广告。老板的思想，如果由老板直接给 员工灌输，一方面老板时间有限，成本太高；另一方面员工可能有 很多抵触，毕竟老板是说教多于说理。对外界也是一样，企业文化 可以把老板的思想，准确地传达给银行、经销商、政府等。因此老 板用企业文化，这样“软性的广告”的方式来给员工灌输。这样推销 老板思想的作用，效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直 接推销自己好很多，起码显得“正规”和有“水平”。一个没有企业文 化的企业，老板是没有思想的，有自己思想的老板，企业一定有自 己的性格和特点，有某种文化。 所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。 2、企业文化是规矩 企业文化是公司中不成文规矩的集合。 老板要统一整个企业的思想，要求大家按照老板的意志动作。因此 企业中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一 个基础，这个基础是老板的思想。但毕竟制度不能规定所有的事情。
2011《企业文化》复习重点及答案 一名词解释 1 企业文化模式：指一类企业在发展过程中所形成的不同文化特质的构成方式及其稳定特征，它反映一类企业的整体文化面貌和一般精神状态。 2 企业精神：是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存、发展而在长期生产经营实践的基础上，经精心培育而逐步形成的，并为整个员工群众认同的正向心理定势、价值倾向和主导意识。 3 企业伦理道德：是用以调整企业内部以及企业与各种社会关系的行为规范的总和。 4 企业文化积累：是指企业文化特质的保存以及企业文化不断增长的发展过程。 5 企业文化选择：是企业文化运动的客观功能，它总是对同质文化中的历史成分和现实成 分进行筛选，有选择的积累和储存适合企业发展需要的部分，摈弃不适合企业发展需要的部 分。 6企业文化：是指在一定的社会大文化环境下，经过企业领导的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。 7.企业价值观：指企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值 以及价值大小的总的看法和根本观点。 8.企业形象：是一个企业物质形态、经营管理行为和精神面貌在消费者和社会公众心目中的 总体形象，或者说是对企业的认识和评价。 9、企业文化传播：是指企业文化特质从一个群体或个体扩散到另一个群体或个体的过程。 10、企业文化整合：企业内部具有的不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互吸收、渗 透融为一体的过程。 二、填空题 1、1998年（）的成立是中国企业文化发展的（）。中国企业文化研究会、标志 2、企业文化是一种（）文化现象。微观 3、从企业性质分类，企业文化可分为（）、（）、（）和（）企业文化。 国有、合资、乡镇、民营 4、按时间的继承性，可把企业文化模式划分为（）和（）模式。传统现代
国内企业文化的特点 以传统文化伦理为基石和渊源，具有社会主义制度的基本特征（特殊的分配方式、特殊的领导模式、特殊的人际关系等等） 一、国内企业文化的大致分类（中国企业文化动物性格） 在我国的企业文化特征的分类上，从企业关注对象、企业管理风格两方面将常青企业文化分为四类：象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表)、狼文化(活力型企业文化，以华为为代表)、鹰文化(市场型企业文化，以联想为代表)和羚羊文化(稳健型企业文化，以海尔为代表)。 1、象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表) 万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。 人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。 2、狼文化(活力型企业文化，以华为为代表) 华为8年周期性大裁员宣告一种新的人力资源模式的诞生,这种激励方式产生的强烈冲击波远比华为员工频频自杀强大的多,而且很可能产生外部性——比如引导效应、模仿效应,而且有些人赞同将此模式拓展到政府体制改革中,并想象其积极意义.更多的人士对此表示担忧,这让原本就充满了忧患意识,崇尚秩序与稳定的全国人民非常焦虑,已经超出一个企业行为的范畴. 按照任正非推崇的所谓狼文化而言,这种人力资源制度本身就是狼文化的具体化、制度化体现.非常吻合"秋天来了,冬天也不远了,该是抛弃老狼的时间了."当然这仅仅是狼文化的一部分,狼为了生存竞争,狼行为的自然选择,即那些没有抛弃老狼的狼群被淘汰,而这些残暴的狼群为了小狼的食物供给充分,抛弃了老狼,完成了整个狼群的新陈代谢而生存下来.这样的狼文化曾经成就了成吉思汗,征服欧亚大陆,形成了版图无人匹敌的元帝国,任正非认为这样的狼文化同样能够成就华为,特别是在商业竞争愈加激烈,商业环境日益恶劣的条件下,华为没有别的选择,似乎也不知道别的选择.这种人力资源制度就是狼文化的必然逻辑,必然选择.
8.14简答题：请简述企业文化的特征。（鼓励独立完成作业，严惩抄袭。）答：参见教材第八章P202。企业文化的特征有以下四个方面。①时代性。任何企业的运作都是在一定的时空下进行的，受到当时当地政治、经济、社会环境的影响。企业文化也必定成为当时当地环境的反映。当代的企业文化，渗透着现代经营管理的种种意识，如商品经济意识、市场竞争意识、战略管理意识、公共关系意识等。②特异性。没有两种完全相同的企业文化，因为企业文化产生的土壤是本企业的人员和内外环境，不同的企业这些因素都不会相同。从这个意义上来讲，企业文化是一种稀缺资源。③人文性。任何员工在企业中都希望能与别人和谐、友善的相处，获得尊重和自我发展。企业文化正是围绕着人们如何相处、如何实现自我而建立的，它体现了公司集体的个性，而不是某个人的个性。④发展性。没有一成不变的企业文化，随着企业的发展，企业文化也在不断的完善。企业文化是由人创造的，人们会根据当时的环境对企业文化作出适当的调整，同时，企业的核心文化具有相对稳定的特点。⑤排他性。一个员工融入一个集体，他就必须接受这个集体的企业文化，而放弃其他的企业文化。一个企业的文化在整体上是排斥其他企业文化的。以上即为企业文化的特征。 5.11论述题：以你周围熟悉的在职人员为例说明职业倾向有哪些种类？各类职业倾向适合做哪类工作？（鼓励独立完成作业，严惩抄袭。）答：参见教材第五章P141-143页。职业倾向的种类。（一）职业倾向是指一个人由于人格（性格、需要、动机和价值观等）影响，对职业的选择产生偏好，或对某些职业有较高的相容性。职业倾向的分析，可以帮助员工找到更适合于自身性格特征的职业类型。约翰?霍兰德认为决定个人选择何种职业是六种基本的“人格倾向”。由于这六种人格倾向与职业选择密切相关，我们也将其称为职业倾向：⑴实践倾向。具有这种倾向的人适合从事具有一定技能或技巧的体力劳动的职业，如电器技师、机械维修工、木匠、厨师、园艺师。这一类型的人动手能力很强，而且事必躬亲，责任心强。⑵事务倾向。具有这种倾向的人适合从事那些程序强、具有大量结构性和充满规则的工作，如会计、银行职员、仓库管理员、秘书。这一类型的人办事有条不紊，循规蹈矩，做事比较细心、一丝不苟。⑶经营倾向。具有这种倾向的人乐于从事用语言去影响他人的活动的职业，如管理人员、律师、教师、推销员。这一类型的人有较强的语言表达能力和逻辑思维能力，也有相当的号召力，工作计划性强。⑷社交倾向。具有这种倾向的人喜欢从事参与有人际交往活动的职业，如外交家、咨询顾问、社会工作者。这一类型的人有较强的处理人际关系的能力和随机应变的能力。他们对人的心理和情感反应比较敏感，对他人行为的观察比较仔细。⑸艺术倾向。具有这种倾向的人喜欢从事艺术创作、自我表现、情感表达和自由度高的职业，如音乐家、画家、广告设计师、摄影师、演员。这一类型的人感情比较丰富，经常以感性思维，有较强的创造力。他们不喜欢受束缚的工作，工作时间自由安排，没有规律。⑹研究倾向。具有这种倾向的人喜欢从事具有认知活动的职业，如科学家、产品技术研究和开发的专家、大学教授、社会学家。这一类型的人善于思考，做事比较专一，对问题喜欢刨根问底，寻求解决问题的规律。他们工作独立性比较强，不喜欢去理会周围的太多事情。这六种倾向的人喜欢从事具有认知活动的职业倾向的极端表现，而它们存在着相容和冲突的关系。每个人的倾向并不是这六种倾向的其中之一，而是以某一种为主，兼有其它倾向。如果个人存在的职业倾向之间越相似或相容性越强，则他在职业选择时所面临的冲突和犹豫就会越少。（二）联系实际，略。 6.10简答题：简述绩效考核的实施阶段的步骤。（鼓励独立完成作业，严惩抄袭。）答：参见教材第六章P159-160。绩效考核的实施阶段一般有四个步骤，即关键事件记录、员工自评、考核小组考评、考核委员会审核。①关键事件记录。关键事件记录就是根据考核的项目和标准，对员工平时工作的重要表现(突出的成绩或出现的问题)及时地进行记录，作为最终考核依据的一部分。这是有关员工平时情况的信息收集过程。所记载的事件既有好事，也有不好的事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事。②员工自评。员工自评就是让员工根据绩效考核的项目和标准对自己进行评价。员工自评是让员工参与到绩效考核的工作中来，使他们能够更好地理解绩效项目和标准的含义和实际的要求。员工自评的结果大多只作为员工绩效考核结果的参考。③考核小组考评。考核小组一般由部门主管和部门选派的员工代表组成，负责对本部门员工的绩效进行考核。由考核小组来进行绩效考核要比由主管本人操作更为全面和公正，员工一般更容易接受考核小组做出的工作绩效评价。④考核委员会审核。考核委员会一般由人力资源管理部门人员、企业高层管理人员和员工代表组成，它负责对考核结果进行审查和把关。员工自评和考核小组评价