解决问题的思维方法

学习导航 通过学习本课程，你将能够： •学会认清问题； •懂得运用4W2H方法思考问题; •知道有效进行决策； •掌握对正确思维模式的运用。

解决问题的思维模式 人们在思考、学习问 题分析与解决时，有一个思维技术模型（ 如图1所示），包括四 个 步骤：第一步，状 况分析；第二步，问题分析；第三步，方 案决策；第四步，应变措施。 这 四个环节的核心和关键环节是思维的高度以及是否有创新思 维，因此解决问题思维的模 式非 常重要。

图1思维技术全图 、认清问题 1.职业经理人提出的问题

职业经理人经常提出 的冋题主要有十八个 第一, 产能分析如何 准确； 第二, 流程标准是否 合理； 第三， 产品质量不稳 疋；

第四， 管理制度不健 全；

第五， 执行力问题；

第八， 员工不服从安 排;

第七， 生产交期延迟 ；

第八, 员工素质如何 提升； 第九， 客户如何不流 失； 第十， 生产中人员流 失；

第十 「，执行力差； 第十二，工艺问题; 这样的管理者很难与上司有非常好的沟通，也很难管理好下属 ，因为其只是在提表象问题， 没有诠释问题。 2.认识冋题

当实际状况与标准或 期望值发生差距时，即遇到了问题。问题 是从过去、现在到未来。

&问题发生的过程 问题发生的主要因素 有两个：一是目标与现状的差距，二是时 空影响。 对于问题发生的过程，概括来说，可分为四种类型： 超过预期。即实际状况超出了期望。比如，在农 产品中，原本姜的行情是 10元/公斤, 现在有人以20元/公斤的价格向农民购买，此时农民不会为有 人愿意出高价而高兴不已， 反 而在思考，姜现在 可以卖到20元/公斤，为什么自己不知道 ？是不是被中间商剥削了？ 这其 中存在的问题就 是目标的过程超过了预期。

未达进度。比如，一件工作的作业流程最少需要 花三天的时间完成，加上一天的弹性 时间，总共需要四天 的标准范围。有一次同样的工作却花了六 天，这种进度严重落后的现 象就是一种问题。 到达了就完了。比如，猪流感疫情是由空气传 播开来的，当全面爆发猪流感时，事情 就再也难以控制，这 就是问题。 问题到了无法控制的状态。 比如，一对即将结婚的新 人，因为对结婚的各种礼 仪、习 俗有不同看法，且各 自坚持己见，僵持不下，结果使得问题持 续扩大到无法控制的状况， 最后爱人变仇人，婚 礼也被取消。 P关键问题是什么

【案例】 正确的问题陈述（一）

第十四，技术问题书 面化； 第十五， 供应商供货 不及时； 第十八， 销售售后服 务； 第十七， 有制度但执 行难； 第十八， 员工的工资 得不到改善。 事实上， 以上的问题 并不真正的在“提问题” 而是在“丢问 题”，把问题丢给别人。

概括来说，关键问题 第一，理想与实际差 第二，未能达到进度 第三，事情到了无法 p正确陈述问题

主要包括三个方面: 距过大； 或是标准； 控制的状态。

要想正确的陈述问题 ，应符合五点要求:

第一，对象明确; 第二，具体说明，即 第三，可观察到的， 第四，可验证的，即

对人、事、时、地、物进行具体说明; 即现象状况； 有数据佐证； 第五，明确表达不想 接受的状态，包括环境、条件、事件、行 为等。

第十三，过程控制问 题; 顾客（人）因为打电 话来询问，却未能得到立即回复，或是一 再转接，或是 中途断线，导致抱怨 连连（可观察到的事），结果上个月（时 ）总共接到十封顾 客的抱怨信（数据佐证）。

正确的问题陈述（二） 这个月（时）顾客（人）对客服部售后服务的抱怨次数（事） ，比上个月多 出50%（数据佐证）。

当听到以上案例中的 问题陈述后，要针对问题，马上提出相应 如果员工能通过 这样的陈述问题的方式，展现良好的精神 那么其将是领导非常得力的助手。 £不正确的问题陈述 不正确的问题陈述有： 第一，用疑问句方式； 第二，隐含解决方案； 第三，主观性陈述； 第四，抽象模糊； 第五，否定的叙述。

【案例】

图2问题形态图 如图2所示，问题有 不同的形态，概括来说，主要包括三种： 完全可控的问题。比如，当被询问迟到时， 对问题的描述是“出门太晚”了，这种 问 题是只要早点出门， 自己就可以解决的，因此属于完全可控的 。

策。

的临时性对策或永久对 面貌，并提出解决问题的答

免。 某小学教师组成的划 ）、 察）

的练习不够（疑问句 有

心结（抽象无法观 得很失常，他们应该

上面的案例就属于不 P不同问题的形态

不正确的问题陈述 龙舟队伍，参加比赛获得最后一名，不晓 缺乏默契、队员不听队长的口令（主 ，还是他们根本就不想参加这项活动 好好挑选参加的队员才是（隐含解决方案

正确的问题陈述，这样的陈述只会打击士

协迟目了

得是不是赛前 观性陈述）、彼此 （否定句），表现 ）。

气，因此，应当予以避 部分可控的问题。比如，当被询问迟到时， 对问题的描述是“对路况不熟”，这就 属 于不是自己可以完全 掌控的，解决方式是在事前向熟悉路况的 人询问、收集地图或请人详 加说明，以了解路况，因此，这类问题是可以通过做准备部分 可控。 完全不可控的问题形态。比如，当被询问迟到时 ，对问题的描述是“交通混乱” ，由 于对于交通混乱自身 既无控制权，也没有影响力，所以没有办 法解决，因此这类问题属于 完全不可控。 -问题的数据性分类 定量问题。数据型，主要包括两类：一是计量值 ，特点是连续性，如时间、重量、尺 寸、成分等；二是计 数值，特点是间断性，如XX数、 XX次、xx个。 定性问题。非数据型，可分为两种类型：一是感 觉型，如五觉（听觉、视觉、嗅觉、 味觉、触觉）；二是 直觉型，如第六感、灵感、梦。

二、分析问题 在分析问题时，应使 用4W2H的方式去进行思考。其中，4W旨 Who What、When Where; 2H指How many How much。从这六个方向思考事情的发生和陈 述问题的方式，

将会对陈述很有帮助。 例如，将“阿美最近 吃得比较少，好像在减肥的样子”这一问 题采用4W2H的方式叙述， 即“王小美（WhO在家里（Where）实施减肥计划（What）,以节食和吃减肥药的方式， 一 年（When进行5次（How many）减肥运动，希望能永远 保持健康的身体及美好的身材 （未 来期望）”。在采用4W2H的方式叙述前，人们无从感受小 美到底在干什么，而通过 4W2H的 表示就很清楚。 再如，将“1号的漏油机漏油了，漏油厂内 的地上到处都是油”这一问题 采用4W2H的 方式叙述，即“王领 班（Who发现三天前开始交班到现在 （When），发现一号滤油机漏油了 （What），而且油是从出渣槽（Where）渗出（HoW，每一工作班次漏油约五至十加 仑 （How many）”。如果是第一说法提问题，没有人知道现场状 况、不知道怎么处理。4W2H 的表示就很清楚，就 可以立即采取一些暂时对策，如赶快停机 ；长期对策，检修。

三、进行决策 1. 决策的目的

通过对问题进行描述 决策的目的主要有两 第一，降低决策的风 第二，增强承受的风 2. 决策的环节

决策的环节有三个： 第一，决策重要性； 第二，思维差异化； 第三，决策模型的工 3. 决策的重要性

生活中的决策无处不

、思考之后，就要进行决策。 个： 险； 险。

具。 在，有小型决策，如对烟、酒的选择; 有大型决策，如企业 的战略、发展项目等。人们无时无刻不在 害个人的生活，大到 给企业造成无法承担的伤害。因此，决策 4. 决策的关键

有 中型决策，如结婚；也 做选择，错误的决策小到损 非常重要。 决策的关键主要有五 个： 第一，正确判断； 第二，客观评价； 第三，有效评价； 第四，理性分析； 第五，充分准备。 在对待问题时，不应 只是看表面，而要深入。只有对问题进行 正确判断，才能够对症 下药，通过站在一定 的高度做出客观评价，进而得出正确的决 策。 5. 中西方的决策思维差异

在中国五千年传统文 化影响下，中国人决策时的思维模式常常 是，谁官大谁决策。归 结来说，中西方决策 思维差异的根源在于双方价值观的不同。 西方企业的价值观，往往重 视问题的过程，把问 题放在前面；而东方的价值观则往往注重 结果，把问题放在后面。 6. 决策分析模型及工具

图3决策分析模型及工具 如图3所示，决策分 析模型及工具主要有三种： 第一种，问题分析工具。 包括一些柱状 图、树型图、柏拉图。 第二种，自己创造。适合企业单位，比如 说鱼骨图。 第三种，靠感觉直觉。即靠个人对问题的判断、 经验。 优秀的世界级企业一般都使用第一模型和第二模型进行决策。 很多中国企业在进行各 种 问题决策时，尤其 是重大问题决策时，最常用的是第三个模 型，所以中国造就了许多明 星企 业和明星老板。 事实上，单靠一个人不能将企业做大，这 些明星也往往陨落成为流星。

四、运用正确的思维模式 1. 思维空间

思维空间，也就是思 维的逻辑。人的思维有两个环节：一是垂 直思考，一般在进行原 因分析和制定亡羊补 牢对策时，建议用垂直思考；二是水平思 考，即创意思考，在需要创 意性思维和制定未雨绸缪的对策时，宜采用水平思考。

【案例】 王永庆的垂直思考 台湾非常有名的企业家王永庆先生在世时，曾和一位教授去自 己旗下的台北 长庚医院员工餐厅吃早餐。