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苹果公司的企业文化一．苹果公司企业文化的要紧内涵毫无疑咨询，在如此一个布满着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或者在某种程度上差不多成为了一个引领时代的高新技术公司。
而作为一家如此成功的公司，苹果在自身的经营模式、人员治理、营销策略、技术创新上都有独特的局部，不管是时尚酷炫的产品，令全世界瞩目的新品公布会，依然乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧，这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。
作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起到了重要作用。
能够讲，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化的内涵中，成为苹果的主流思想。
第一，作为支撑整个组织成长的根底和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。
乔布斯所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要完全摧毁他们。
他想向世界讲明，只有他的公司才是最强的。
这种强大自信的企业文化从职员一直延伸到了消费者。
这使得职员更有动力，因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。
因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努力。
苹果追求引领世界，而不是一味的效劳世界。
在许多商家还停留在做频繁的市场调查以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为一般消费者所渴瞧的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品〞俱乐部的一员。
一位曾在苹果和微软都工作过的高管如此形容两家公司的差异：“微软寻寻能带来营业收进的市场，然后再决定往做什么。
而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出往，它的样品和演示总是在制定预算之前就做出来了。
〞在苹果瞧来，主导市场才是最重要的事。
为了实现这一目标，苹果产品的战略核心理念确实是基本用户体验至上。
华为的企业文化目录一、华为的企业文化(一) 企业文化(二) 企业文化的基本功能(三) 华为企业文化的主要内容二、从传统文化角度剖析华为的企业文化1、华为企业文化中的儒家思想2、华为企业文化中的道家思想3、华为企业文化中的法家思想4、华为企业文化中的“大九州”思想5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想三、华为企业文化的困惑及解决办法(一) 华为企业文化困惑(二) 华为企业文化困惑的解决之道四、结论一:华为的企业文化(一)企业文化:企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
(二)企业文化的基本功能1、导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。
企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.2、约束功能企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
3、凝聚功能企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
4、激励功能企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5、调适功能调适就是调整和适应。
企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。
6、辐射功能企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。
★★★文档资源★★★［摘要］新古典企业理论、交易费用企业理论和企业的能力理论都无法完美解释企业长期存在的持续动态优势和对剩余的获取。
在科斯将企业生产函数展开为带有制度结构的生产过程的基础上，纳入制度的激励功能，可在企业双重属性——生产性和交易性统一的角度较好地对此作出解释。
［关键词］双重属性统一制度结构激励功能动态优势现实企业普遍存在着组织生产的持续动态优势和对超额利润或企业剩余的获取。
新古典企业理论忽视了企业的交易属性****易费用企业理论忽视了企业的生产属性，都无法对此作出完美解释；企业的能力理论混淆了企业的生产属性和交易属性，也未能真正使问题得到澄清。
深入思考发现：企业是生产性与交易性的统一；企业的生产性和交易性统一于企业剩余的生产和分享；关于剩余权利配置的企业制度安排不仅具有节约交易成本的规制功能，而且还具有培育和塑造企业异质性核心竞争力的激励功能。
一、一个理论回顾：企业具有双重属性（一）新古典企业理论对企业生产属性的考察企业的生产性是一个显而易见的事实：市场之上，企业总是按照一定的生产函数，将两种以上的特定生产要素组织于统一的生产过程之中，生产然后销售产品。
在这样一个生产过程当中，生产本身表现出系统的特点，生产要素之间表现出相互依赖的性质，而生产的组织者——企业家则以成本——收益的比较为基本逻辑、以利润最大化为唯一的追求、以确定最优的生产要素组合和最佳的生产规模为自己的主要任务。
新古典经济学对于企业理论的主要贡献即在于此。
显然，新古典经济学对企业性质的认知，停留于一般“经济人”的层次，企业仍然是一个“黑箱”。
严格说来，新古典经济学不过是市场配置资源理论的进一步延伸。
新古典经济学的理论体系当中，还没有现代意义上企业理论的容身之处。
这种情况的产生，与新古典经济学的一系列基本假定直接相关。
作为新古典经济学的典范，阿罗——德布鲁一般均衡模型以如下假定作为分析的前提：第一，理性经济人假定。
经济人总能够按照成本——收益比较的逻辑作出实现自身利益最大化的选择。
哇哈哈的企业文化企业和文化到底是一种什么关系？杭州集团公司总经理宗庆后说：企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。
这是宗庆后同志长期企业实践的体会和总结。
杭州娃哈哈集团有限公司始于1987年，由宗庆后同志带领两位退休老师，靠借款14万元起家。
作为杭州市上城区教育局所属的一家校办企业，创业之初，以为学校提供服务，卖些纸张、文具、冷饮为主营业务。
后来，在宗庆后同志的倡导并带领下，成功开发出国内第一只儿童，企业由此驶上快速发展的轨道，发展一日千里。
经过18年时间的努力经营顽强拼搏，杭州娃哈哈集团有限公司目前已经成为国内行业的龙头。
2003年娃哈哈饮料产量达到370万吨，占全国饮料总产量的17%左右；实现营业收入102.28亿元，利税19.47亿元，13.67亿元，是饮料行业中规模最大、效益最好、最具发展潜力的企业。
饮料产销量除了、可乐、吉百利和柯特等4家著名外，在全球排名第五。
18年来，娃哈哈公司共生产饮料1530万吨，相当于为全国13亿老百姓平均每人提供了41瓶饮料；18年中，娃哈哈公司收入年均增速高达74%，共实现销售收入456亿元，相当于每天创造价值756万元；上交税收28.4亿元，为国家经济和社会发展作出了巨大贡献。
18年来，娃哈哈从一家名不见经传的校办企业成为全国饮料行业的龙头；企业净资产、利税、利润、上缴税收等主要经济指标均增长了上万倍；企业从代销代加工起步通过独立自主开发，形成了10大类近300个品种的产品大：“娃哈哈”品牌走出里巷走向全国成为国内最具影响力和美誉度的品牌之一。
娃哈哈公司所以能在短短18年时间里各方面取得飞速发展，原因是多方面的：如党的改革开放政策的实行，各级政府领导的关心和支持以及企业自身善于把握机遇等等。
此外，正如宗庆后同志所说，文化是企业大厦的地基。
从创业之初就一直始终不懈努力培育、建设的娃哈哈“家”文化，鼓舞着娃哈哈人克服前进道路上的一个又一个困难，着娃哈哈人在缀满鲜花的征程中不满足不骄傲，凝聚了娃哈哈，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈发展方向，是推动娃哈哈腾飞的强大动力。
企业文化十讲内容介绍《曹政钧企业文化十讲》——关于企业文化建设两个基本模式的讲稿内容介绍关于学院派的企业文化模式目前企业和社会都比较熟悉，因为学院派企业文化产生于20世纪的七、八十年代，到今天已经有了很广泛的宣传和应运了。
而刚刚诞生于21世纪的战略派企业文化模式，了解的人不是很多也不是很深入，所以在《曹政钧企业文化十讲》中，学院派的内容只有一讲，其他九讲的内容都是针对战略派企业文化模式展开的。
战略派企业文化模式无论在理论和操作方法上相对于学院派来说都是一次革命性的突破和飞跃，因为，二十一世纪的企业其发展环境比起二十世纪来说已经发生了明显的变化：1、当竞争发展到一定阶段和一定程度的时候，就会出现战略联盟，二十一世纪企业竞争将更具有战略性；2、在商品供过于求的条件下，买方掌握着市场交易的主动权，导致企业之间展开更加激烈的竞争，因此，企业从管理型向经营型转变并进入知本经济时代，这是二十一世纪企业必须面对的现实；3、哪里有竞争，哪里就表现为对智慧的渴求，智慧与竞争将成为二十一世纪的显著特征，企业将活跃于充满智慧竞争的文化环境之中。
因此，二十一世纪的企业文化建设必须满足这样的需要：1、企业文化必须体现企业的战略诉求；2、企业文化必须满足企业竞争力的需要；3、企业文化必须体现出企业的智慧特色；4、企业文化将构成企业的资源和资本，体现出二十一世纪知本经济的价值诉求。
诞生于二十一世纪的战略派企业文化模式，站在时代的前沿，前瞻了时代的特征，捕捉到时代的需要，在包容和超越学院派的基础上，形成了立足于中国企业发展需要的文化建设模式，充分体现了企业文化的战略价值、竞争力价值、知本经济价值和智慧特征。
为什么这样说呢？因为战略派企业文化建设模式基本上是遵循这样的逻辑关系展开的，而在这种逻辑关系中，恰恰重点实现了这些价值诉求——员工只有达到了对企业本质的认知，才能形成对企业价值观念的认同，才可能撇开狭隘的“小我”，站在企业“大我”的立场上认识和理解问题——而要认识企业和员工的这种价值本质，就必须提高员工的思考力水平；当员工对企业的共同目标有了深刻的理解和认同之后，就会产生方法上的自觉、行为上的自律和组织上的服从；员工有了思想和行为上的自觉和自律，就会产生创造力上的自由——没有自律的自由会导致团队混乱和系统内耗——只有在自由创造活动中，员工的潜能才能够充分发挥出来，从而企业的创造力也才能充分发挥出来。
企业文化学习笔记第一篇：企业文化学习笔记让企业相同的部分大于不同的部分，从而诞生主流的意识形态，并通过较长时间的实践、坚守和成功，让团队成员信以为真成为大家共同的行为准则和判断是非标准的核心价值观。
这种主流的声音可以使公司在出现任何争执和矛盾的时候，任何一名已经转正的员工都可以跳出来用一句话结束争执！这种隐性的，却对团队行为有重大影响的力量，我们称为企业文化。
烟头互动案例启示：总裁的决策没有得到认同，反而得到团队的抱怨。
解决问题五步骤：一、到现场，招集现场会。
二、抓证据。
三、做震撼，放大痛苦，把一个人的痛苦变成集体的记忆。
四、齐改善，找出解决问题的方法。
五、示制度。
每一个问题，都是做文化和做机制的机会：如何看待“问题”，如何发现问题背后的“问题”？与您分享丰田的5个为什么---如何看待问题?问题是什么？原因是什么？谁的责任？犯错人该做什么？当事人的态度；解决问题的技巧。
丰田名言：不要担心员工的素质，要担心的是管理者对员工智慧的浪费变成习惯！正误看板作业提醒：在贵公司经营或生产在最容易犯错的地方，最醒目的位置做三个正误看板。
文化传承：推广形式：行动化：做文化的四个步骤：一、告诉人们什么是错的。
二、告诉人们什么是对的。
三、优秀如何成为卓越。
四、为什么要坚持一级如何要坚持融合首先要改变心态。
圈外心态，裁判心态行动状态最容易融入。
企业最重要的做文化的逻辑，最怕看似日常的重复性工作变成比赛，让人们始终处于行动状态，是杜绝圈外心态和裁判心态的唯一办法。
文化传承和推广形式之稀缺化：人不付出代价就不会珍惜，制造代价感，制造稀缺化，才有文化的强粘度。
只有稀缺化才会让员工足够的重视，文化传承和推广形式之故事化：用故事化的方式对黑白分明的文化贴商标签，道理是抽象出来的，我们对一个抽象的东西识别成本过高。
所以不要用伟大的道理去诠释，只要把这件事定性，用故事化的方式去传递，让人以后发生类似的事情时，本能的去联想到这个故事，以便于去思考，降低未来员工黑白分明的识别成本。
一、企业文化的构成企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化。
学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标,从而构成企业文化建设的重要内容.（一）、物质层文化物质层文化是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化.企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。
其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。
（二）、行为层文化行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。
指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象.包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。
企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。
（1）、企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方面所形成的基本行为规范。
企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等.（2）、企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。
对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。
（3）、企业公关策划及其规范.（4）、服务行为规范：是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。
是企业服务工作质量的重要保证。
（三）、制度层文化制度层文化主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。
企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。
它规范着企业的每一个人.企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。
企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。
（1)、企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称.（2）、企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。
第三章 企业管理文化——行为背后的思考逻辑 警示：有可能出错的事，就一定会出错。对有可能出错的任何环节都不要心存侥幸，要做出程序、定出规则，让它成为例行公事！公司所有的漏洞、顽疾、经常重复出现的问题，漏的都是公司利润，要把所有漏洞、顽疾、重复出现的问题，做出程序、定出规则，防止利润一再流失！ 经验告诉我们——任何一个公司的成功，都是因为全体员工不折不扣执行文化、标准化与组织纪律的结果。 教训告诉我们——任何一个公司的失败，都是部分员工或全体员工没有执行文化、标准化与组织纪律所导致的。所以我无数次的向各级管理者呼吁“实现各环节标准化、流程化、制度化”，他不能只是口号，只是说说而已！ 世上任何事物都有其发展规律,程序和规则就是人工作和生活的规律。按照程序与规则工作和生活就是按照规律办事，就会避免失败和亏损。而违反规律，无论是在哪个环节上逆规律而行，都会使企业运转困难加大，导致利润下滑甚至亏损。 第一节 权力指挥系统 第七十三条 董事长。 董事长为企业公司的法定代表人，是企业的最高行政官。企业的《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》 1
是企业人的宪法。因此董事长行使权力的依据是企业《公司章程》；《企业文化——行为背后的思考逻辑》；《标准化与组织纪律》体系。也就是说企业《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》及《标准化与组织纪律》体系里有的以此为准，没有的逐级服从董事长指挥。这就是企业的管理文化，又叫企业管理模式。 但从公司的本质来说：《公司章程》与《企业文化——行为背后的思考逻辑》及《标准化与组织纪律》体系才是企业的“最高行政长官”，他们大于公司任何人。所以董事长说的最多的一句话应该是：“按文化与规则！”。 《公司章程》、《企业文化——行为背后的思考逻辑》、《标准化与组织纪律》里有的无需再向任何人请示。 《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系里有，但由于自己学习不够，没有记住，再次向上级请示严惩。 第七十四条 权力指挥系统。 权力指挥系统是企业公司的统治机器，是从董事长到员工的权力分配系统。企业《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系是基本保障，组织机构及岗位结构图是实施权力指挥系统的依据，岗位线有链接的有上下级关系，没有链接的没有上下级关系，没有上下级关系的，上级不能直接指挥下级。见组织机构及岗位结构图。 第七十五条 权力指挥系统的基本原则。 2
（一）服从原则： 1.服从就是在执行中不问为什么，只想怎么干！ 坚决服从上级的管理，杜绝与上级顶撞。因为没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。 先服从命令，不要先发表自己的意见，因为团队从服从中诞生。命令可能会有不妥，在你的意见没有被采纳时，你还可以提建议，甚至越级上告，但你不可以不干（抵触），不可以消极（怠工），不可以违命（虚伪），更不可以抗命（犯上）。 2.下级无权对上级的指挥作出判断： “我只服从上级的正确指挥”；“说的对的我就听，不对的就不听！”这是严重的思考逻辑错误。它背离了权力管理的原则，是全世界人民都不允许的（扣除全部考核工资）。 判断上级指挥正确与否，只能是该上级的上级或执行命令的结果。 命令下错了，由下错命令的人对其错误的命令和后果负责，而执行命令的人不可以因为命令下错了而不去执行，推卸自己的责任，更不可以找替罪羊，这叫“各负其责”。 正如海尔副总裁杨绵绵所说：我可能和老总（张瑞敏）的意见不一致，但是作为下级，我必须按照他的去做。柴永森他也有可能有与我意见不一致的地方，但是他作为下级，在没有想通之前，还是按照我的去做。万一我出了错，我要负 3
责任。我是领导，如果出了错不是我来承担的话，那他以后怎么照我的做，我的责任推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任。上级推他的领导，下级推他的下级，那他就等于没有。 3.不能服从的只限以下几种情况： （1）上级违法乱纪，下级不能服从（应在第一时间向董事长申诉）。 （2）上级做出的决定，会给企业带来重大危害，后果是显而易见的，下级可以不服从（应在第一时间向董事长申诉）。 （3）上级的命令，对下级个人有迫害行为，不服从（应在第一时间向董事长申诉）。 4.上级的命令确有错误怎么办？ （1）由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令，虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失，这时下级要私下里向上级陈述自己的意见，不要在公开场合争辩。 方法是：令行禁止与柔情规劝：例如部长必须坚决彻底的执行总经理的命令，总经理下达指令后，分公司经理如果觉得欠妥，可私下提出建议，但语气要柔软、和颜悦色地规劝，绝不允许和总经理吹胡子瞪眼、大嚷大叫、拍桌子踹地、大发雷霆。如果此建议被否决，必须无条件立即执行，如拒不 4
执行、找理由拖拉或软磨硬抗将根据情节处以1000元—10000元罚款。同时作为上一级的领导，在下达命令时要讲文明，要三思而后行，并“柔情下达命令”，对下达的命令负全部责任。更不允许狂妄自大、盛气凌人、钦差大臣满天飞、老子天下第一。 （2）如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任永久保守秘密。 如果上级听到背后有这样的话：“要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！”那倒霉的就是那个绕舌的下级！其实，这时下级遇到了好机会。一段时间后，上级没听到任何传闻，下级得到的是“信任”。 （二）一个上级的原则： 1.行政上级： 一个上级的原则是指：企业中的每位员工只有一个直接上级（人力资源中心、财务中心最高负责人除外）。 它的含义有七层： （1）行政隶属关系只有一个上级，即直接上级； （2）只服从一个上级的指挥； （3）只向直接上级请示； （4）人力资源中心、财务中心的直接上级是董事长和总经理，但是当董事长和总经理的意见不一致时，以董事长的意见为准。文化中心、人力资源中心的日常工作由董事长指 5
挥，向董事长负责，并向总经理汇报工作；财务中心和人力资源中心的日常工作由总经理指挥，向董事长、总经理负责； （5）除人力资源中心和财务中心外，其他岗位职务所规定的权力只能赋予一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位的正职； （6）虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责； （7）切忌工作中两人同时指挥，会造成“一仆二主”，下级无所适从。 2.直接上级和直接下级： 无论管理链条有多长，直接上级和直接下级是组成企业统治机器的基本单元。一个人在企业里，只需要处理好两层人的关系：直接上级和直接下级。下级做的好是上级的成绩，下级做得不好或者犯了错误，上级要负连带责任。 （三）逐级的原则： 逐级的原则是指上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级，可以越级申诉、汇报，但不能越级请示。 1．不能越级指挥： 管理基本原理是通过别人来完成任务，怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥。每个干部都有上级，每个干部都有下级，每个干部都是中间的一层级；如果越级指挥，越过别人也被别人越过，大家都失去了作用。失去作用的结 6
果是越来越忙，最后变成“救火队队长”。因为工作忙越级，只图工作一时方便，走捷径，却造成下级管理人员指挥失灵。下级不满意，不管事了，各级干部就陷入繁琐的日常事务中。这就破坏了企业管理权力指挥系统的基本原则，致使企业管理体系崩溃。 例如：董事长对总经理有直接指挥权；有直接听取总经理及各总监汇报各自工作的权利；总经理对各总监有直接指挥权；各总监为总经理的辅政大臣，对各总监有直接指挥权；各总监对直接下级有直接指挥权。 检查可以越级，而且一定要越级，但是不能越级指挥，指挥必须是逐级的。切记：越级检查的时候，必然要发现不正常的事情，千万不要越级指挥。除非是紧急情况，否则不要表态，用记录本记下来，去找负责此事的直接下级，让他处理。越级检查发现问题“即时处理”是造成越级指挥的一个很重要的原因，这是企业管理混乱的根源。 当下级越级请示工作时，该领导应回答：“请和你的直接上级联系，我无权插手！”。 2．可以越级申诉、汇报，不能越级请示：下级对上级，可以越级申诉，可以越级汇报工作，但不可以越级请示。 （1）申诉： 申诉就是告状。申诉只有在以下四种情况下是被认为合理的： 7
①上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为； ②上级有重大危害企业的行为； ③上级滥用职权，对申诉者有迫害行为； ④上级违反《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系。 以上四种情况可以越级申诉，不但可以越一级，还可以越很多级。 （2）汇报：上级有权了解所属下级的工作情况、进度、状态，下级无权向上级保密。 汇报原则：间接上级只许了解，不许指示；下级只许汇报，不许请示。 汇报路径：岗位图上直系关系的上级或者越级汇报。 汇报的几种情况： ①每天向直接上级汇报工作。 ②直接上级检查工作时如实汇报。 ③《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系规定的短信汇报工作。 ④纠察工作时，如实汇报工作。 （3）请示： 在正常情况下，向自己的直接上级请示。但以下几种情况，向上级的上级汇报，不属越级请示：
