人力资源管理

上海应用技术学院
2015—2016学年第一学期

《人力资源管理》
学期论文

论文题目：基于员工招聘的案例分析
——以中小型企业H公司为例

姓名：孙婷婷
学号：1541082130
课程代码：G505306
课程编号：1507342

2015年11月21日
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基于员工招聘的案例分析
——以中小型企业H公司为例
案例背景
H公司是一家比较比较典型的中小型外商独资企业，它是美国NASDAQ上
市公司，主要经营国外电子、电力、环保、自动化等方面的电子仪器仪表代理业
务。至今已有三十多年的历史，也是较早一批进入中国内地的外资企业。如今已
发展为以代理经营为主，以生产、开发、配套工程以及连锁销售为辅的多种经营
型企业，并在国内设有十多家分支机构。
H公司现有员工200人，职位设为三类，即行政管理型职位、销售类及售后
服务类。行政管理类职位较少，只占员工总数的10%，且相对稳定；售后服务类
职位主要是售后服务工程师，占员工总数的15%；其余均为销售类，销售类职位
则由销售经理和销售工程师构成。
公司管理方式采用扁平式，即总公司下设各办事处或直营店等分支机构，各
分支机构由行政管理部、销售部及售后服务部三个部门组成，销售部由各产品部
门组成，如环保仪器部、测试仪器部、工程部、通用仪表部、过程仪器部等，各
部门均由总公司的相应部门遥控指挥。
随着经济的发展和竞争的加剧，该公司的经营状况逐渐滑坡，人员流动性大、
工作不稳定等管理上的问题也逐渐暴露出来。
案例陈述
目前，H公司的招聘工作的流程为：
第一步，当出现职位空缺时，行政管理人员把招聘需求提交给总公司行政管
理部门，总公司的行政管理人员与该职位所在的业务部门沟通、确认，如果需要
招聘新人，则由该部门提出招聘要求，并提交招聘条件。行政管理部门接到业务
部门的招聘条件后，可能做文字上的修改，然后下发给相应的分支机构。分支机
构的行政管理人员按此招聘条件选定招聘方式，参加招聘会或者借助其他媒介发
布招聘广告。由于业务经理并非人力资源专业人士，他们提供的招聘条件较为简
单，只包含学历、专业、工作经历等基本内容。
第二步，等待反馈。一般情况下，招聘广告发出后都会收到应聘简历，但不
同的职位、不同的时间及招聘方式等都会影响收到的简历数量。例如销售工程师
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就比售后服务工程师应聘者多；销售工程师中不同的产品部门也不同，如测试仪
器部比环保仪器部收到的简历多。不同时间实施招聘所获得的简历量也有所不同。
如果在整个人才市场供应较充足的时期如每年高校学生毕业前夕，所收到的简历
就会比平时多，如果在春节前夕发布招聘信息，获得的简历量就会较少。
收到应聘简历后，由分支机构的行政管理人员进行简历的初步筛选，挑选符
合条件的求职简历，然后将这些简历发送给香港总公司的行政管理部门。总公司
的行政管理部门收到简历后转交给相应的业务部门经理。
第三步，确定面试名单。业务经理对候选人简历情况做出了解反馈后，交给
总公司行政管理部门一份面试名单，并确定可进行面试的具体时间。总公司再将
名单交给分支机构，分支机构的行政人员再按照业务经理安排得时间和人员名单
开始通知面试。
由于业务部门经理要对该部门所属的所有分支机构负责，所以很多时间他们
都在各地区间往返，很难及时处理案头工作，这样等业务经理处理完应聘简历时，
已经过去很长时间，一些候选人失去耐心或者认为自己已经被淘汰，转而接受了
其他单位的“橄榄枝”。
第四步，面试。主考官往往由业务经理担任。由于业务经理时间紧张，每个
应聘者通常只安排30~40分钟的面试时间。面试地点在分支机构的办公室内。由
于时间紧张，准备常常不够充分，很多时候都会出现这样的场景：一位应聘者如
约而至时，前一位应聘者面试还未结束；或是当应聘者已经坐在了主考官对面时，
主考官的电话突然响起，考官抱歉地说了声“不好意思”，然后接起电话，被试
者只好耐心等待；或者应聘者碰巧按时入座，也无其他干扰，主考官问了一下面
试者的名字，然后从一摞简历中找到该人的简历，先是让其自我介绍，然后趁这
段时间赶紧浏览简历，再针对一些问题进行提问。
第五步，做出录取决定。经过前面的面试之后，业务经理对面试结果有了一
个大概的印象，如果合适人选，则会马上安排复试，复试时会针对一些初试中没
时间了解或了解不够的问题进一步询问，也会针对一些主考官认为非常重要或他
感兴趣的问题作进一步了解，薪酬和待遇问题也要与候选人明确沟通。
最后，经过复试，如果主考官认为已经找到了合适人选，则会通知总公司行
政部，再由行政部下达聘用通知，招聘工作就算结束了。如果没找到合适人选，
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则需重复前面的四步工作，直到找到业务经理认为满意的人员为止。
案例分析
（一）H公司在招聘方面存在许多问题，这些问题也是很多中小型企业存在的缺
点和不足，包括：
1、缺乏招聘职位的详细描述
虽然企业在招聘时发布了招聘广告，并在广告中罗列了招聘需求和条件，但
仔细研究就会发现，这些招聘条件过于简单，甚至是粗略，从招聘广告上很难知
道企业到底需要什么样的人才。
2、缺乏所需人才的标准缺乏科学、细致的工作岗位分析，有的中小企业虽
然也做了这方面的工作，但还不够完善，甚至只强调了岗位职责，缺乏任职资格
即对人的要求，使应聘者难以知道企业到底需要什么样的人才。
3、对人才的评价方法过于简单
很多中小企业在对人才的评价方面存在过于简单的问题。现代化的测评手段
不仅在方法上越来越丰富，在准备性和科学性上也在不断提高，很多现代化的评
价手段已经被大公司普遍采用。而很多中小企业在这方面还比较薄弱，有的还只
依赖一两种传统的方法，降低了招聘的科学性和准确性。
中小企业面临的困难重重的招聘局面，对企业的招聘工作提出了更高的要求。
中小企业应认真分析本企业的招聘工作，发现问题，积极寻找解决办法，不断提
高招聘水平，增强竞争力。
（二）H公司招聘问题产生的原因为：
1、缺乏完善的人力资源招聘规划
2、没有进行标准的工作职务分析
3、关键岗位没有建立完备的胜任素质模型
4、招聘渠道没有针对性
5、招聘广告设计过于简单
6、面试不是结构化面试，随意性较大
7、招聘准备工作不够充分
8、对测评工具却大足够的了解和使用
9、对招聘工作缺乏及时全面的总结和评估
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（三）对H公司改进招聘程序的建议：
1、建立完善的招聘流程
科学的招聘流程能使招聘工作有条不紊地进行，达到事半功倍的效果，达到
人力、财力、物力的价值最大化。
2、完善职位分析，形成完整的职位说明书对职位进行规范的职位分析，制
定详细的工作职务说明书，使招聘有据可依，减少招聘时的随意性和盲目性。
3、确定关键岗位的胜任素质对于中小企业，可以根据自身所处的不同发展
阶段和周围的竞争环境特点来确定员工的胜任素质。
4、运用技术手段对人才是否胜任进行测评
中小企业应根据自身情况选择适当的测评工具，运用这些方法有针对性地对
各岗位的胜任特征进行评价，提高面试的有效性。
中小企业一般规模都比较小，在生产规模、人员、资产拥有量以及影响力上
都不及大企业，无法提供比大企业更为丰厚的薪酬福利，因此对人才的吸引力也
不及大企业。因此，中小型企业更要改进招聘工作，最大限度的挖掘到自己所需
的人才。