优化绩效考核办法促进绩效考核真落地的探讨

理体有 效运行 。
关键三 ：企业 绩效管理真正系统化
绩 效 管 理 不 同于 绩 效考 核 ，绩 效 管 理 体 系是 一
个 系统 的 闭环 。 从 公 司 年 度 绩 效 目标 制 订 与分 解 ，
心 深 处 接 受 考 核 ，并 积极 主 动 地 完 成 考核 者 提 出的 要 求 ，否 则 绩 效 落 地 只能 “ 中 月 ，镜 中花 ” 。 因 水
很 多企 业非 常 关注 的 话题 。要 想 企业 绩 效 管 理 不流 十
２１０Ｉ ９ ０１９ ．Ｊ ８
Ｓｃ ｏ ｈ１ ｏ
施 ，绩 效是 做 不好 的 。高 管 层正 确 的绩 效理 念 和文 化 是 确 保绩 效 体 系 落 地 的 思 想 保 障 ， 只 有 他 们 重 视 起 来 ，并 要 求各 级 管理 干 部将 绩效 融 入到 日常管 理 中 ， 将 绩效 视 为管 理 的有 效 工具 ，而 不是 额 外 的 负担 ，这 样 绩效管 理体 系才 能有效 运行 。
关 键 一 ：企 业 高 层 真 正 重 视
笔 者 帮 许 多 企 业 做 过 绩 效 管 理 辅 导 ，企 业 家 在 口头 都 表 示 很 重 视 ，但 真 正 要 他 座 下 来 商 讨 绩 效 目
为 什 么绩 效 管理 的结 果难 以 很好 运用 和实 施 ？ 企 业绩 效 管 理 系统 是 战略 执 行 系统 ，因 此能 否 落
现 的好办 法。从中能体 现公平 、公正与公开 ，形成团队 合 力和活 力 ，这 样 管理 者 乐意 了 ，就 不会 有 “ 均主 平
关键五 ：真正确保绩效管理全方位沟通
绩 效 管理 是一 项 管理 工 具 ，更 是 一种 管理 行
为模 式 ，需 要 大 量 的 沟 通 。绩 效 目标 制 订 要 双 向沟 通 ，绩 效过 程 辅 导 需 要 沟 通 ，绩 效 产 生 问 题 解 决 需 要 沟 通 ，绩 效 考 核 结 果 出来 需 要 面谈 反馈 沟 通 ，绩

经营管理Operation Management当前，绩效管理按照“三步走”、“四部曲”的总布局，在2.0版本的基础上持续优化，不断推出升级版本，纵向到底、横向到边、任务到岗、责任到人，形成科学规范、成熟定型的管理体系。

绩效管理的运行逐步规范，绩效管理指挥棒作用明显。

在推行绩效管理制度的过程中，一方面要正视绩效管理的重大作用和意义，坚持推行绩效管理的目标不动摇；另一方面要正视绩效管理推行实践中的困难，把解决实践中的困难作为今后推行绩效管理工作的中心任务和主要方向。

一、基层税务部门推行绩效管理的现实意义绩效管理是推进税收现代化的重大举措，无论是转变职能，创新管理，提高税收治理能力，推进税收现代化，还是倾情带队，加强干部队伍管理，进一步激发税务干部的活力动力、创造力，推行绩效管理正逢其时。

基层地税部门是地税系统的管理核心，其效率的高低、执行力的强弱直接关系到地税系统的发展。

因此，在基层地税部门开展绩效管理考评工作，就是为了实现税收管理的目标，用科学的方法对税收工作及干部职工的业绩、效率和效益进行考核评价，让上级部署在指标和责任分解中得以落地，让干部表现在过程控制中得以展示，让工作业绩在考评中得以显现，目的就是通过科学的绩效管理体系，调动税务干部的主观能动性和工作积极性，解决实际工作中的“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”的问题，实现地税系统整体管理水平的提高。

二、绩效管理工作存在的问题1.思想认识还需进一步深化。

当前，在进行绩效管理工作时，很多干部往往把重点放在绩效管理成绩的统计、填表、公布等浅显表层上，对于绩效管理考什么、起到什么作用并没有详实的调查研究，特别是有些领导干部，思想上不重视，既不向干部宣传、沟通，也不采取积极有效措施加以推进，有的甚至对绩效管理有抵触情绪；有的亦步亦趋，措施跟进不够，主动探索创新的步伐不快，办法不对；有的甚至流于形式，停留在表面上。

造成这种局面的最根本的原因就是对绩效管理的理念不清，认识不明，从思想上片面把管理等同于一种奖惩手段，没有深刻认识到绩效考评是现代管理的一种有效手段。

绩效管理考核常见的问题及如何改善现如今，回顾很多企业实施绩效管理考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效地员工激励等方面做出多少贡献。

有些考核反而被员工看作是没事找事，企业管理人员在执行过程中更是举步维艰，视之如噩梦。

难道企业绩效管理考核就错误了吗？当然不是，企业绩效管理考核的本身是为了更加规范员工的管理，对于员工激励也是有所帮助的，可见，企业绩效管理考核在落地的过程中出现了问题，那么如何才能实施有效的企业绩效管理考核就成为管理者关心的重点。

一、企业绩效管理考核中普遍存在的问题首先，企业绩效管理考核指标的设置存在偏差。

我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。

由此出现了考核管理体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。

在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。

与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。

其次，企业绩效管理考核流程设置出现问题，沟通不完善。

企业在开展绩效管理考核工作时，经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于企业绩效管理考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。

有些企业即使查出的问题，也没有建立企业绩效管理考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。

考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。

同时，由于企业绩效管理考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。

最后，企业绩效管理考核评价体系并没有真正的建立。

实施工作标 准建设创新 ， 主 要 是 为 了解 决 几个 问题 ： 一 是 为 了使 员工 依 照 所 设 定 的操 作 规 范与 事 务流 程 去 做 事 ， 并 使 主 管 也 能够主动 地去做 考核与追 踪 ， 追 踪实现 “ 工 作 量 可 以计 算 ， 工 作
品 质 可 以衡 量 ”； 二 是 为 了有 效 防止 因 职 责 不 清 而 发 生 工 作 推 诿 的现 象 ； 三 是 提 高 管 理 效 率 和 工作 质 量 。 从２ ０ １ ２ 年起 ， 我 公 司 从
关键词 ： 工作 标 准
一
绩效考核
（ ５ ） 完善绩效考核制度。 各单位 对受 控文件进行清理 ， 建 立
文件清单 ， 完善管理制度和流程 ， 关 注 内部 绩 效 考 核 制度 的 完 善
和考核记录的核实。
、
建立工作 标 准 ， 实施 优化考 核
泸 天 化 公司 在 人 力 资源 管 理 上 一直 致 力 于 培 养人 才、 开 发 和 使 用 人 才ｊ 使 人 尽 其 才、 各 尽 其责 。 为解 决 员工 绩 效 考 核 量 化 的 难 题， ２ ０ １ ２ 年 泸 天 化公 司 提 出建 立 工作 标 准 ， 实 施 优 化 考 核 的 管 理 创新举措。
清 完 成 岗位 职 责 所 使 用 的 台账 和 表 单 ； 第五步， 按 工作 职 责 和 履
职 情 况 完 善 单位 内部 绩 效 考 核 制 度 ； 第六步， 建 立 部 门 工 作 职 责
分 解 落 实 汇 总 表 与 分 解 到 各 岗位 的 分 表 。
使 各单 位 在 工作 中避 免了过 去 互相 推 诿 、 交叉履责的现象。
三、 启 示与建 议