采购管理——明确需求与规划供应

明确需求与规划供应
采购最根本：明确正确的需求； CPO——采购总监
1. 不正确确认产品和服务的危险结果： （1）停工待料； （2）包装不足；
（3）违反法规； （4）质量不合格； （5）服务响应不足。
2. 需求的类型
类型 生产型采购 （直接介入生产过程的产品） 非成产性采购

业务性需求（日常运作所需） 基本零部件 打印纸等
资本性需求（多为固定资产） 生产设备 打印机、办公家具等
资本性采购通常更有税收方面的优惠。
生产型采购相关需求：外部的、不直接的；具有不确定性，难以预测；
非生产性采购相关需求：内部的、直接的；较容易预测。
同一物品所属类型随使用场所变化。
e.g. 投影仪：教室使用——生产型、资本性； 搬到办公室——非生产性、资本性。

3. 采购说明： （1）确认所需产品和服务； （2）确定数量； （3）确认交货要求；
（4）确认供应商服务与反应； （5）供应商需要的其他信息。
A. 确认所需产品和服务
1）主要的产品规格：
①品牌和商标名称（产品规格的简单形式）；
②供应商或行业编码（使用供应商目录采购或通过互联网采购时适用）；
③样品（要注意：交付的货物和样品是否一致）；
④技术规格（包括文字信息和设计图纸；未达要求的设计风险由买方承担）；
⑤构成规格（化学和物理性质）；
⑥功能和性能规格（未达要求的风险由供应商承担）。
e.g. 需要铅笔。首先搞清楚需求范围（如限制于某中场和可用）
商标名称——中华； 技术规格——圆/三角/木头；
构成规格（成分）——2B/怎样的木头； 性能规格：考试专用。
P.S．：1. 注意不要混淆技术规格与构成规格；
2. 太过细节的技术规格会分散人们对主要因素的注意力，使供应商难以理解。
2）服务说明：①根据输出进行描述； ②输出达成的时间表；
③陈述这些输出出现在预计的时间内未完成的情形。
3）利用标准：内部标准、外部标准；强制性标准、选择性标准。
a．优：①便于供应商平时按标准生产； ②促进竞争； ③去掉不确定性；
④交货前置期较短； ⑤供应商更容易报价；
⑥购买者不需编写符合标准范围的产品规格。
缺： ①有时不能满足所有要求，如“三包”（液晶电视屏幕价格占整体的绝大部分）；
②不总是反映最新的技术或实践；
③供应商对特定标准的各个方面不可能都精通。
b． 内部标准化：在尽可能的范围内减少不同规格型号的数量；可降低总开支。优点：
① 减少开发时间和精力，使企业更加关注质量，花更多时间寻找最佳供应商；
② 大批量采购较少的品种，同少数供应商达成更好的价格；
③ 存货品种与交付的减少直接降低安全库存数量，进而降低储存费用。
4）价值工程法(Value Engineering，VE)：又称为价值分析（Value Analysis，VA），指通过
集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周
期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。一般来说，
VA适合于改进已有设计，VE适合于开发新设计（因为设计阶段，VE对成本影响最大）。
① 这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例：价值＝功能／成本；
② 7步骤：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价
方案，实施方案，评价活动成果；
③ 7阶段：准备，信息，功能分析，探讨，开发，评估，执行。
B. 确定数量 需求：相关需求；独立需求（如资本性采购）
需求预测（针对连续的需求）：
1） 情景分析法：座谈法、德尔菲法、专家意见法；无历史数据或无效时应用；
2） 市场测试法：不确定因素过多时应用；
3） 定量分析法：短期——时间序列分析法；中长期——因果关系分析法；
4） 基于计算机的物料需求计划系统：
MRP——物料需求计划； MRPⅡ——制造资源规划；
DRP——分销资源计划； ERP——企业资源计划。
需求预测步骤：数据收集与分析—增加决定性影响因素—采取相应的行动。
P.S.: 专家意见法可能出现leader影响他人意见；德尔菲法匿名，so no leader.
C. 明确交付要求：1）时间和次数； 2）交货地点； 3）运输和包装。
D. 明确供应商服务与响应：1）供应商响应； 2）技术支持； 3）保养和维修。
E. 供应商需要的其他信息：1）背景资料； 2）法律法规； 3）宏观政策。
采购说明的使用方法：

P.S.: 采购支出水平低，选择品牌；因为可以节约筛选评比供应商的成本（管理成本）。
4. 忽视采购供应：
（1） 将导致什么：①需求紧迫； ②供应商不了解需求的缺陷；
③忽视较好的商业实践将导致：
a． 在特定的已知物品的基础上书写限定性的说明；
b． 昂贵地定制部件，忽视标准件；
c． 资源确认困难；
d． 过分细化。
（2） 应该如何做（编制采购说明）：

技术规格、商标名称、性能规格
需求
差异化

+

-
标准

- 开支水平 开支水平 +
价值分析/价值工程；
标准
商标名称
①在企业运作的早期就要考虑采购供应问题；
②在不同层次上有规律地相互作用确定需求；
③跨职能过程，如：采购与财务；
④采购供应部门应该贡献自己在市场方面的知识；
⑤便利供应商的参与；也可引入供应商帮忙，但引入应适度；
⑥确保考虑所有需求（使用者或消费者，机器和设备，原材料和元件，运输、理货
和储存）。
5. 预算（职能预算：采购供应职能规划所需的主要信息资源。）
（1） 业务性需求的预算：采购供应部门通过
① 提供有关费用的历史统计资料；
② 通过对供应市场状况的了解以及与供应商的联系；
③ 预先同供应商进行价格谈判（一般在3-5个供应商中比较）。
（2） 资本性需求的预算：采购供应部门通过
① 以进入市场的方式来帮助估计成本；
② 考虑寿命周期成本（=获取成本+所有权成本）；
③ 关于业务性预算的资本购买的影响。
P.s.: 1. 资本性需求不只是影响资本预算。解释：资本项目需要承担与他们相关的大量
运作成本，例如：大楼需要维护成本；设备需要运行成本。
2. 若短期内没有资金压力，企业应在总成本的基础上对资本性采购做预算。因
为资本性设备前期投资较高，后期运行与维护成本较低。
3. 是否每年评估采购供应计划取决于公司业务的状况和性质。如果需求与价格
的变化无法预期，则应经常评估采购计划。
4. 一般情况，手机属业务性需求，电视属资本性需求。
6. 帕累托80/20法则：20%的采购项目占支出的80%，80%的采购项目占支出的20%。
7. 总的供应目标：共同指标、特定物品的供应指标
共同指标：①公司生产线指标（产品线目标）；
②公司计划项目指标（项目目标）；
③与公司只能和流程运作有关的指标（职能/流程目标）。
8. 供应定位模型：设立优先的基本
原则

最高优先权给予支出
和影响力均处于高水平的
物品。

9. 申购与审批
（1） 正规审批的目的：
① 获得有关产品或服务检验的技术标准；
② 获得预算持有人的批准；
③ 通知财务部门这项近期财务支出；
④ 按照公司编码体系对采购编号，以利于各项分析；
⑤ 备份审计材料。

N
L
M
H
项目对企业

影响力

支出
（2） 申购
A． 非生产业务采购：普通采购只需填写一份简单的申购表；
B． 生产性采购：①物料清单（BOM）：列明生产特定产品所需的零部件及零部件说明；
②生产进度表（MPS）：产品及时间。
基于计算机管理的生产计划系统：物料需求计划（MRP）；电子商务。
C． 资本性采购（价值相对较高）：
① 需要更多的审核程序（技术审核、项目审核、董事会对巨额开支项目审批）；
② 税收优惠的影响；
③ 经济的总体形势决定着资本性开支的决策，订单形式因此不稳定。
D． 低值采购——简单的采购手续：
① 公司采购卡：类似个人信用卡，持卡人在一定限度内持卡采购；
② 一揽子合同（总括合同/无定额合同）：使用者在一定限度内直接要求得到一揽
子订货所定的产品，无须特别的审批；
③ 低值订购单：使用者用此订单直接订购低值产品，无须采购供应部门参与；
④ 小额现金：使用者用事先给他们的小额现金基金中的资金采购低值产品。
10. 节约采购成本的策略：

（1） VA/VE；
（2） 谈判：使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%－5%；如果希望
达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，VA/VE等手法。
（3） 早期供应商参与(Early Supplier Involvement，ESI)：借助供应商的专业知识；
（4） 杠杆采购：应集中扩大采购量，增加议价空间；
（5） 联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组
织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方
采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务；
（6） 为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的
标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性；
（7） 价格与成本分析；
（8） 标准化采购。