新环境下电网企业实施精细化财务管理的研究

278EconomicVision2014.3财会研究随着经济飞速发展,我国电力企业的体制也在不断改革,尤其电网企业的传统财务管理方法以及管理理念已经不再适应新环境及新需求,这就导致了电网企业生产成本过高,从而严重阻碍了电网企业提高盈利水平,影响了其经济效益。为了能够适应新的环境、新的管理需求,电网企业将精细化管理的思维引入到财务管理中,由原来的粗放型管理向精细化管理转变。在迎接新的挑战之际,本文探讨了新环境下精细化管理在电网企业财务管理中的若干问题。一、现阶段电网企业财务管理面临的形势（一）电网企业财务管理的法律环境日趋成熟近年来,随着经济环境的不断发展,我国新的《公司法》、《企业所得税法》、《增值税暂行条例》、《物权法》、《劳动合同法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》等与企业和财务会计核算密切相关的法律、法规、制度不断出台,对企业管理提出了一系列新要求。政策上的重大变化将直接影响企业的整体经营状况和具体业务处理,使财务管理工作面临新的挑战。（二）电力行业外部监管不断加强近年来,随着电力体制改革的深化,电网企业体制环境发生了根本变化,国家对电网公司的监管呈逐步强化和细化的趋势。除国家发改委、财政部、国家税务总局、审计署、国资委和电监会等原有的部门外,政府增设了国家能源局;与过去相比,电网公司必须接受政府监管部门更加严格、全面的监管。在法律环境日趋成熟的新形势下,国有资产保值增值、电力企业的成本与员工待遇、多经企业和主业的关系等受到社会各界的高度关注。社会关注度的提高,引发对电网企业财务管理目标从原来的保安全、保生产转变为企业价值最大化,要求公司管理层在确保公司持续性价值创造、承担社会责任的前提下,实现股东财富最大化;同时,电网企业财务信息披露与透明度需接受更严峻的挑战。（三）电网企业自身发展需要精益化管理近年来,国资委关于创新集团管理模式、增强集团控制力、提高核心竞争力的部署,要求电网公司要正确处理发展速度、质量、结构、效益的关系。为适应新的管理要求,势必推动电网公司向集约化、精益化、标准化管理方向发展。通过多年的发展,我国电网公司按照建设社会主义市场经济体制的要求,建立了以资本为纽带、以财产关系为基础的新型财务管理工作组织体系,逐步从按行政隶属关系管理转向按资本纽带管理。集团总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和优化为目标,直接管理各项生产经营活动和具体业务。企业内部上下一盘棋的局势初步形成,为集团化运作、精益化管理战略下的财务管理创新奠定了基础。二、电网企业财务管理现状我国电网企业经过多年的发展,已建立起一套相对稳定、成熟的财务管理运行体系。但由于长期以来,我国电力企业处于垄断地位,财务管理意识仍有待加强。从总体上来说,电网企业的财务管理仍较为粗放,基本停留会计核算的基础职能上,管理控制、降本增效和辅助决策的职能未能得到充分发挥。当前电网企业财务管理的不足主要表现在。（一）预算管理全员参与度偏低近年电网企业已开始推行全面预算管理,采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的模式,预算多采用定期预算和增量预算,而未根据不同业务的性质和需求采用弹性预算、滚动预算等不同的预算方式。目前,电网企业在编制预算时,基层供电企业的员工多是机械地填写各种预算汇总表和使用资金,在日常实际工作中兵没有完全参与到预算管理中来,没有学会利用预算来管理控制日常工作。另外,预算申报表的格式设计统一,没有体现不同部门不同业务的差异,预算管理的精度不够。基层供电企业的预算管理还处在事后管理阶段,事前管理和事中管理明显不足,还无法做到以预算来控制业务的发展。事前预算数据的科学采集,事中预算的跟踪管理都未在当前的预算管理中得到体现。（二）财务管理业务的规范化操作和控制有待提高电网公司已形成有自身特色的会计核算办法,但很多统一的规定理论性较强,而实践可操作性欠缺,所涉及的各类业务没有明确具体的操作标准,不明确涉及业务应该具备哪些控制腰间按什么程序进行操作,致使基层供电企业财务人员在实际工作中面对各项业务时,把握不住业务的关键控制点,使业务处理的不完整性和错误率增加,进而增加了企业的经营和财务风险。（三）市场主体意识不强,财务管理方式粗放由于长期以来,我国电力企业处于垄断地位,财务管理意识仍有待加强,管理手段单一,管理方式粗放。企业财务部门未能把自己真正投入到市场中,压缩成本、减少不必要开支的观念淡薄;同时,一些财务人员面对信息不对称带来的变化,未能及时发现财务预算的目标和范围已经产生很大不确定性。

三、构建电网企业的精细化财务管理体系精细化管理作为一种管理理念,最大的功能在于挖掘企业潜在的管理功能,将各方面工作细化。精细化管理的最终目标在于通过不断深化财务管理的管理方式和手段,优化财务核算,提高财务信息的有效性,最大限度为提升企业的盈利能力提供保证。面对新环境,以及新环境下电网公司的战略目标定位,必须及时构筑一套与新环境相适应、与电网公司战略定位相适应,相辅相成的精细化财务管理体系,将精细化管理的思维贯彻到企业财务管理当中,提高财务管理的质量和效率。精细化财务管理体系应从五个方面进行构建。（一）建立全员预算、全面预算管理体系凡事预则立,不预则废。预算管理是以公司战略为导向,采用价值量和实物量等形式,对公司业务流、资金流、信息流和人力资源流进行整合,为实现战略目标而开展的一系列管理活动。在当今现金为王的时代,以现金流量为核心编制全面预算,是企业资金管理向精细化管理纵深发展的重大举措。电网企业全面预算涉及到生产经营活动的各方面、各环节,而这些活动都是由企业不同的部门和人员分担的,需要把财务部的全面预算变成全员的全面预算。建电网公司的全面预算管理体系,需要完成四个面的工作。

新环境下电网企业实施精细化财务管理的研究邓锐廷广东电网公司阳江供电局广东阳江529500

【摘要】随着电力体制改革的不断深入,电网企业管理发生重大的变革,由原来的粗放型管理向精细化管理转变,精细化管理已经成为电网企业增收节支,提高盈利能力的重要管理手段。面对快速发展的市场经济,电网企业将进一步走向市场,如何在新环境下寻求企业效益最大化？本文在分析了目前电力企业存在的管理缺陷基础上,将精细化管理的思维引入到财务管理中,提出若干电网企业财务管理工作中进行精细化管理采取的措施。【关键词】电网企业精细化财务管理研究EconomicVision2792014.3

经济视野

资产。但必须在报表中披露,这些常见的或有事项有已贴现商业承兑汇票形成的或有负债、未决诉讼、仲裁形成的或有负债、为其他单位提供债务担保形成的或有负债等,这些事项可能导致企业资金的损失,是企业潜在的财务风险。2、资产负债表日后事项。资产负债表日后事项,指自年度资产负债表日至财务报告批准报出日之间发生的需要调整或说明的事项。这些事项对企业来说有有利的和不利的方面,财务报告报告使用者通过对日后事项的分析,可以快速判断这些重要事项将对企业带来一定的经济效益还是企业将遭受重大的经济损失。

3、关联性交易。企业的关联性交易,是关联企业之间为达到某种目的而进行的交易。对这些交易,我们应着重了解其交易的实质,了解企业被交换出去的资产是否是企业的非重要性资产,而被交易进来的资产是否能在未来给企业带来一定的经济效益。总之,企业财务报告分析是一项非常重要和细致的工作。目的是通过分析,找出企业在生产经营过程中存在的问题,以评判当前企业的财务状况,预测未来的发展趋势。企业经营者、债权人、股东和潜在的投资者,通过分析报告,可从不同的角度及时了解企业的信息,从而为各自的目的对该企业作出一系列的决策。

1、从企业战略出发,制定预算目标。预算管理是对未来的战略管理,一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。企业一旦选择了战略重点,同时也就决定了预算目标的基本取向。电网企业在未来的发展中,依据“十二五”规划和企业经营战略的要求,采用价值形式对经营活动进行预测决策和目标控制。通过业务、资金、信息的整合,明确适度的分权、授权,以及战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻的目标。2、推行全面预算管理,根据企业性质和管理要求,确定预算范围和内容。在精细化管理模式下推进预算管理,应坚持“所有经济活动都必须纳入预算,所有预算收支都必须延伸到项目,所有预算项目都必须细化到月度”的原则,以效率和效益配置生产要素,合理分配有限资源。借助财务软件,将预算编制从过去的年度预算,逐步发展成为季度预算、月度预算;同时将过去的固定预算发展成为滚动预算,建立合理的预算体系。3、根据预算期的矛盾焦点,规划预算编制的起点。电力企业生产预算或业务预算重点是成本费用预算,需要财务人员不断拓宽预算内涵,形成产、供、销全过程的预算体系。投资预算告诉管理层何时进行投资、资金从何处来、何时收回投资,应加强对以电价为基础倒推投资的预算,降低盲目投资的概率。4、完善全员预算的管理组织体制及工作流程。在优化各级财务机构职能的基础上加快构建以公司总部为决策调控中心、网省公司为管理责任主体的集约高效的财务组织体系,从组织上保证预算体系的正常运行,各级预算责任单位均要承担起本单位预算管理的责任。岗位上应纵向分层级、横向分专业,落实各预算单位的责任和权利,量化、分解经营目标,规范管理,加强考核,为经营目标的实现提供有效保证。（二）完善财务内控制度,建立标准成本体系面对新环境、新任务,电网公司必须不断完善财务内控制度,以规范内部财务行为,处理内部财务关系。在国家有关法律法规的指导下,按照精细化财务管理的目标要求,电网公司的财务内控制度体系可从五个方面进行构建和完善:一是原则性的财务制度;二是综合性管理制度;三是财务收支审批报告制度;四是财务机构与人员管理制度;五是成本费用管理制度。在此同时,建立内部控制评价制度,定期对内部控制制度的执行情况进行检查。完善内部审计制度。建立责任追究制度,控制违规风险,提高经济效益。要切实贯彻成本核算的科学方法,通过有效地进行标杆管理、作业成本和责任成本制度,建立科学规范的标准成本体系,认真编制成本分解计划,着力从内部挖潜增效,制定成本费用定额,细化成本支出项目,减少不必要的浪费,将盈利水平提高一个台阶。（三）建立财务预警监控体系市场经济是风险经济。当各种不测风险发生时,最易遭受侵害的显然是企业资金运动的中枢——财务管理。建立财务预警监控体系,及早诊断出财务危机信号,并采取相应措施,是电网公司防范和化解财务风险,保证电网公司稳健经营、健康发展的重要措施。建立电网公司财务预警监控系统可以利用财政部颁布的企业效绩评价指标体系进行评价。电网公司某些财务预警监控指标的控制值可以参考企业效绩评价指标体系中的较低值和较差值进行设立。（四）建立财务信息网络体系引入精细化管理,就是要财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中,为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。建设和完善电网公司财务信息网络,是搞好财务管理工作,提高财务运行效率的重要技术手段。电网公司财务管理信息系统是典型的集团性应用,这就要求财务管理信息系统软件必须体现以预算管理为中心,以责任中心、业务活动、会计要素为对象,以信息交换为手段,实现与主要业务系统信息共享,突出管理型、开放型的设计思想。作为管理型财务软件,主要业务处理必须以会计核算为基础,以预算管理为中心,同时具有知识库支持系统,从时间跨度上适应管理模式的变化,将事前、事中、事后三个阶段的管理融为一体,并能借助于知识库支持系统,自动实现财务信息的纵横比较、分析,帮助管理者及时做出决策,调整方案、计划,有效地进行管理。（五）建立财务管理人才体系市场竞争就是企业竞争,企业竞争实质就是人才竞争。从充分满足电网公司各个管理层面的需要出发,电网公司必须大力提高财务管理人员的素质。需要着力做好三方面工作。1、建立财务管理人才库。要全面摸清财务队伍现状,逐步实现财务人员的优化配置,不断改善财务队伍结构,为公司提供源源不断的财务人才。2、建立竞争的用人机制。坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。实行财务人员轮岗制度、挂职锻炼制度,促进财务人员合理流动。加强财务人员与其他管理人员的任职交流,拓宽财务人员视野,推动财务管理创新。3、实行有效的激励机制。建立以业绩为依据的财务人员评价指标体系,做到奖惩分明,增强财务人员工作的积极性、主动性和创造性。