500强企业管理失误案例 精品好文档，推荐学习交流
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大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元。
欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了9.6亿美元。
1992年，美泰格海外胡佛公司一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了3.15亿美元的损失（占其收入的10.4%）。
毕雷是一家生产瓶装水的公司，因在其某些产品中被发现含有微量的苯，毕雷遇到了困境。出于负责任的态度，毕雷迅速召回了北美地区所有的瓶装水，几天之后，毕雷又召回了在世界其他各国与地区的所有产品。毕雷的产品退出市场达5个月之久，这给竞争对手获得了大发横财与抢夺市场份额的绝佳机会。让毕雷雪上加霜的是，公众认为其有关产品纯净度的声明是虚假的。
--第一部分“业绩衰退与危机管理”
克莱斯勒与生产奔驰汽车的德国大型制造商戴姆勒的合并一度被认为是一项平等的合并，但克莱斯勒的管理层很快就发现，事实并非如此，因为克莱斯勒的高层管理者很快就被来自德国的管理人员所替代。多年来，两家公司的融合问题始终没能得到很好的解决。让问题变得更为严重的是，整个汽车产业与经济都不景气。
--第二部分“兼并与收购陷阱”
1992年4月，在巴黎市郊，迪士尼在欧洲的第一家主题乐园开业了。迪士尼一开始对此抱有很高的期望并充满自信（评论人士称之为“傲慢自大”）。早期在加利福尼亚、佛罗里达以及最近在日本开业的迪士尼乐园都取得了极大的成功。但乐观的预期很快就变成了幻想，因为一系列的计划失误最终让迪士尼认识到欧洲人，特别是法国人并非其他地方游客的简单复制。
--第三部分“计划与模式”
1999年7月，世界第二大电脑制造商惠普选择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CEO，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。3年后，卡莉·菲奥莉娜策划并促成了惠普与康柏的合并，这是整个高科技行业中最大的一桩合并案。仅仅在一年之后，惠普就对外宣称这一合并案已成为有效整合两家大型组织的模板。但盈利增长并没有伴随合并而来，在2005年早些时间，董事会解雇了菲奥莉娜。
第 1 页 500强企业管理失误案例
大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元。
欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了9.6亿美元。
1992年，美泰格海外胡佛公司一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了3.15亿美元的损失（占其收入的10.4%）。
毕雷是一家生产瓶装水的公司，因在其某些产品中被发现含有微量的苯，毕雷遇到了困境。出于负责任的态度，毕雷迅速召回了北美地区所有的瓶装水，几天之后，毕雷又召回了在世界其他各国与地区的所有产品。毕雷的产品退出市场达5个月之久，这给竞争对手获得了大发横财与抢夺市场份额的绝佳机会。让毕雷雪上加霜的是，公众认为其有关产品纯净度的声明是虚假的。
--第一部分“业绩衰退与危机管理”
克莱斯勒与生产奔驰汽车的德国大型制造商戴姆勒的合并一度被认为是一项平等的合并，但克莱斯勒的管理层很快就发现，事实并非如此，因为克莱斯勒的高层管理者很快就被来自德国的管理人员所替代。多年来，两家公司的融合问题始终没能得到很好的解决。让问题变得更为严重的是，整个汽车产业与经济都不景气。
--第二部分“兼并与收购陷阱”
1992年4月，在巴黎市郊，迪士尼在欧洲的第一家主题乐园开业了。迪士尼一开始对此抱有很高的期望并充满自信（评论人士称之为“傲慢自大”）。早期在加利福尼亚、佛罗里达以及最近在日本开业的迪士尼乐园都取得了极大的成功。但乐观的预期很快就变成了幻想，因为一系列的计划失误最终让迪士尼认识到欧洲人，特别是法国人并非其他地方游客的简单复制。
--第三部分“计划与模式”
2019年7月，世界第二大电脑制造商惠普选择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CEO，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。3年后，卡莉·菲奥莉娜策划并促成了惠普与康柏的合并，这是整个高科技行业中最大的一桩合并案。仅仅在一年之后，惠普就对外宣称这一合并案已成为有效整合两家大型组织的模板。但盈利增长并没有伴随合并而来，在2019年早些时间，董事会解雇了菲奥莉娜。
全球化品牌扩张策略及失败个案
全球化品牌扩张策略及失败个案
进入发展中市场需要特殊技巧
世界市场最主要的划分在于发达市场和发展中市场（也称欠成熟市场），后者包括巴西、俄罗斯、印度、中国及南非等。这些新兴市场有许多未满足的需要，在食品、衣物、房屋、消费类电器、家电等许多产品上显示出巨大潜力。市场领导者常依赖发展中市场来支持企业的成长。联合利华和高露洁在发展中市场的业务占其业务总量的40%。
世界人口的20%生活在发达国家和发展中国家的经济发达地区。剩下80%的人口购买力较弱，生活条件从清苦到贫困不一而同。市场营销人员能不能很好地为他们服务呢？未来人口增长的90%都发生在欠发达国家，这将使得不平衡的情况日益加剧。
要想成功地进入发展中市场，企业需要一套特殊的技巧和计划。让我们来看看以下公司是怎么开创先河，为这些难办的消费者提供服务的：
●格拉明手机在孟加拉的35000个村庄中雇用农村妇女作为代理，向其他村民按时间收费出租电话。
●高露洁在大棚车上放映影片，来向印度村民们展示刷牙的好处。
●菲亚特（Fiat）为“第三世界”量身定做了一款车型：派力奥（Palio）。这款车型在巴西、印度、土耳其、南非、中国等国家生产。
● GEO集团在墨西哥建造廉价房。这些双卧室的标准化住户还可以进行扩建。公司现在正在向智利进军。
通过改变传统的营销做法，这些公司的营销人员实现了发展中市场的潜力。在发展中地区做销售不会是普通业务。在这些市场上，存在大量经济和文化上的差异，营销体系可能几乎不存在，当地的竞争可能十分激烈。在中国，个人电脑制造商联想、手
机制造商TCL、以及家电制造商海尔都在与强大的国外厂家竞争中幸存了下来。他们不仅对于中国消费者的偏好有敏锐的把握，还在广大地区（尤其是农村地区）拥有销售网络。竞争也可能来自其他发展中市场。中国正在向非洲、南亚和中东地区出口汽车。印度的塔塔（Tata）、墨西哥的西梅克斯（Cemex）、马来西亚的Petronas都从发展中市场中崛起而成为强大的跨国公司，并在多个国家销售产品。
企业经营失败经典案例
目录
过度扩张的失误 ........................................................................................................... 2
一、伯格·契夫公司——为什么不能成为另一个麦当劳 ......................................................... 2
二、柯维特——成长中的消化不良症 ....................................................................................... 8
三、中美贸易公司——贪求业务急剧扩充的教训 ................................................................. 11
四、格兰特公司——拙劣的扩张计划 ..................................................................................... 14
保守主义的错误 ......................................................................................................... 21
一、吉利公司——迟延的代价................................................................................................. 21
二、蒙沃公司——不成长是不可能的 ..................................................................................... 25
