第三节文化产业的核心竞争力一、核心竞争力概述（一）核心竞争力的含义与实质核心竞争力（Core Competence）又称“核心能力”或“核心专长”，是当代的一种战略管理理念和竞争能力模式。
1990年，美国管理学家C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》——文中正式提出这一术语。
按他们的描述，核心能力是企业在某一市场上获取持续竞争优势的源泉和基础，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，两位学者形象地指出，多种经营的企业就好比是一棵大树，树干是核心产品，树枝是经营单位，叶、花、果实是最终产品，提供营养、维持生命、稳固树身的根系则是核心能力。
知识经济和全球竞争的到来迅速改变着世界经济发展格局，企业的经营管理和竞争方式也随之发生根本性的转变，在开放性市场条件下，竞争优势已不是像从前一样单纯依靠资金、价格、质量与技术，或是找准产业和市场定位就能获取的，而是转化为必须从根本上锻造和提升企业的整体智能和综合实力才能赢得持续的发展。
于是立足于环境变化、全方位打造企业自身的“活”素质，就成了企业家们自觉或不自觉的行动纲领。
这种战略管理实践中的新变化引发了理论界和学界的重新思考和关注，“核心能力”正是在这样的背景下应运而生的。
按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心能力有三个基本特征：①核心能力提供了进入多样化市场的潜能；②核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；③核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，普拉哈拉德和哈默所说的“核心能力”并非单一而固定的能力，而是一种综合应变的能力，因为只有当企业总能使自己的产品或某些优势始终保持领先的地位时它才具有核心能力，如同人的整体素质一样，核心能力是企业无形的智能综合体，它通过源源不断的外射作用而表现为各种关键的竞争优势。
核心竞争力提出后引起了学界和企业界的广泛关注和讨论。
蒂斯、皮萨诺和舒恩认为，核心竞争力是企业在特定经营中的竞争能力和一组相异的技能、互补性资产和规则，它们构筑了企业支柱优势的基础，凯文·科因认为，核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，是能使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力，巴顿强调核心竞争力是企业识别和提供优势的一种知识体系，阿迈·辛德和威姆艾·伯伦认为核心竞争力是一系列有形的价值增值活动，鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森则将核心竞争力看作企业组织资本和社会资本的集合，诸如此类等等。
精心整理文化是终极竞争力企业危机时刻，真正救命的是稳定的财务政策、企业文化和员工队伍。
民营企业如何基业长青青，我认为制度更加重要。
第四是加强规范的文化。
过去中国一直处在转型期当中，有很多动态的不确定因素，所以很多企业家已经习惯于向规范挑战。
但在成熟的市场经济国家，我们应该崇尚遵守规则，按照游戏规则出牌，这样更容易获得尊重，不能在规则的边缘获取利益。
第五是要处理好继承和创新的关系。
企业单靠创新还不行，如果一味地创新，这家企业就永远处在不稳定的状态。
当然，一味地继承也有问题，文化形成以后有刚性。
2007文化是怎样的。
通过这种方式，我们找到了一些优势和弱势所在，优势包括相信未来，愿意承诺，为公司历史感到自豪等等；弱势是信任方面，中国团队和国际团队缺乏信任、责任归属感、战略清晰程度、执行能力和创新能力等。
最后我们根据调查的结果，推出现在联想全球的新的文化价值观。
新的文化价值观由三部分构成，总结来说，就是成就客户，致力于客户的满意与成功；创业创新，追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速的实现；多元共赢，这是我们一个特殊的价值观，就是在国际化团队中，倡导互相理解，多元共赢。
针对这些价值观，我们有相应的行动方式，然后对员工表现进行评估。
过去17造共同价值观、创建目标共享愿景、制定共同工作计划、以身作则领导行动、回顾并持续改进。
创维的企业文化是这么来构建、行动、实施的。
对于中小企业来说，他们的企业文化应该怎么构建呢？我的建议是：业务是根基，一定要把公司运作到比较好的状态，并且使员工能够看到相对容易实现的目标，这时候谈文化是比较合适的时机。
企业文化是推动员工创造产生动力的。
当根基打好之后，就要趁早着手建立企业文化，因为这一课早晚是要补的，后来再补代价一定是最高的。
构建企业文化需要一。
