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第四篇华润利润中心概况-1近年来，华润的业务在巩固香港市场的同时，开始面向中国内地寻求更广阔的发展空间，经营的领域具有“人口驱动增长”、“与大众生活密切相关”的特点，主要包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域。
并根据华润的经营情况分为九大行业和若干一级利润中心，包括：华润置地有限公司、华润水泥控股有限公司、华润万家有限公司、华润零售( 集团) 有限公司、五丰行有限公司、华润雪花啤酒（中国）有限公司、华润化工有限公司、华润燃气有限公司、华润纺织( 集团) 有限公司、华润物流( 集团) 有限公司、华创物业（香港）有限公司、华润微电子( 控股) 有限公司、沈阳华润三洋压缩机有限公司、德信行有限公司、华润机械五矿( 集团）有限公司、华润电力控股有限公司、华润物业有限公司、华润营造( 控股) 有限公司、泰国长春置地有限公司、华润投资开发有限公司。
华润旗下利润中心简介：1. 华润创业有限公司（HK 291）华润创业有限公司于1992年建基香港，其股份于香港联合交易所挂牌，是香港恒生指数及恒生伦敦参考指数成分股之一，股份亦以美国预托证券买卖，并可于英国交易所自动报价系统交易。
华润创业的主要业务是经营在中国内地及香港的消费品业务。
其中核心业务包括零售、饮品、食品加工及经销、纺织。
目前华润创业在国内及香港共有员工约9万人，旗下业务主要有华润万家、华润零售、华润雪花啤酒、五丰行、华润纺织、华创物业、华润石化等。
2005年，华润创业营业额为536亿港元，税后盈利22.20亿港元。
1992年华润创业成为华润系首家上市公司1986年，华润收购香港当时一家规模很小的上市公司永达利企业一部分股权，当时永达利市值不足4000万港元，唯一资产是位于葵涌工业区的一幢旧厂房，尚有负债及未了结的官司。
1990年3月华润集团派人加入永达利董事局。
同年华润向市场发行新股集资1.08亿港元，同时拆除旧厂房，并成功地向银行取得了4.5亿港元的无担保贷款发展位于葵涌的物业。
行动学习：再造新华润转载自《培训》杂志原文作者：许金晶自2003年国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入华润集团开始，行动学习在华润的实践已经进入了第7个年头。
行动学习已经成为华润集团基本的思想方法和工作方法，在公司各个层面得到了普遍的应用：从提升公司业绩到培养经理人领导力，从日常运营改善到项目管理攻关，从解决实际问题到创新管理模式，从团队建设，到组织发展，行动学习都日渐显示了其强大的作用力。
华润行动学习的七大特点华润集团前任董事长陈新华是将行动学习引入华润的另一位关键人物。
他总结和归纳了华润行动学习的七大特点：在行动中学习，在学习中行动。
陈新华表示，行动学习最突出的特点就是实践性，不仅仅要根据实际情况提出问题。
更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。
“行动学习不是沙龙、不是空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。
行动学习不是武装嘴巴，不是为了学新名词、新概念，不是用来炫耀，而是用于武装思想并付诸实践。
行动学习也不是做给别人看的，不能因为领导号召了，就做给领导看，而不是踏踏实实地用于解决实际问题。
”陈新华说。
紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题。
行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。
对于企业来说，行动学习要解决的是与业绩有关的问题，业绩是行动学习的出发点也是归宿点。
找准行动学习要解决的问题，就要从制约业绩改善的瓶颈入手，寻找现状与目标之间的差距、寻找自身与标杆之间的差距。
“差距就是问题，问题就是目标”。
企业要取得长足发展，就要不断正视自己的差距，树立缩小差距的目标，通过努力最终实现目标。
群策群力。
陈新华强调，群策群力是行动学习的主要方法。
行动学习强调集体参与，调动所有参与者积极贡献自己的见解，通过“六顶思考帽、团体列名、头脑风暴”等集体研讨方法，营造出“没大没小，没上没下”的氛围，创造群策群力研讨和解决问题的环境。
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告华润置地（福州）有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:华润置地（福州）有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分华润置地（福州）有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务市仓山区洪湾路西侧、三环路东侧宗地20081.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
华润置地有限公司人力资源制度及政策为实现公司的战略目标，明确公司人力资源工作的职责与范围，规范人力资源管理模式，提高人力资源的管理效率，特制定如下制度及政策。
一、人力资源政策人力资源是体现在企业员工身上的才能，包括专业素质、文化素质、创造力、解决问题的能力、执行能力，也包括管理层的领导能力等，市场竞争归结到底是企业间的人才的竞争。
注重员工较高的教育背景，把代表行业专业水平的员工凝聚在公司内部，这是人才竞争的基础。
地产行业处于快速进步时期，企业必须是学习型的团队，组织学习能力强、速度快，只有这样才能在人才竞争中占取先机。
人力资源工作目标在于致力于提高组织的运行效率，促进行动和目标的一致，促进员工的最大贡献，让员工能够充分发挥才干。
华润置地有限公司人力资源政策概括为：以人为本，知人善用，业绩主导，诚信为先，注重培训，建立市场化的薪酬体系，确立以业绩为主体的考核制度，实现股东价值与员工价值的最大化。
二、人力资源管理体系华润置地有限公司人力资源管理体系由招聘政策、管理架构及管理权限、薪酬政策、考核政策、事业经理人培养政策和培训政策构成。
（一）招聘政策1. 招聘原则：因应需求，择优录取；精干高效、杜绝冗员。
2. 人员编制：公司总部要求总部各部门及各地区公司的人员编制向国际、国内行业先进水平看齐；公司总部审定总部部门及各地区公司的人员编制规模。
3. 进人原则：以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅，这是华润置地人员调入的主渠道。
需要较长时间专业积累的岗位，注意招聘代表行业水平的人才。
精心挑选特别需要创意和行业视野的岗位（诸如设计、营销策划）的员工。
4. 招聘计划：各地区公司在每年9月底之前将下一年度毕业生招收计划上报公司总部，由公司总部确定公司年度招聘计划，并上报集团。
5. 招聘实施：应届毕业生在公司总部统一计划与具体要求下，由各地区公司自行招聘。
总部视情况安排必要的校园推介。
6. 招聘方式：校园招聘、社会招聘、内部选拔、员工推荐等。
机制推动保障——华润集团经验之二文/政策与法律事务部华润集团以战略管理为龙头，把执行战略、提升效益作为推进一切工作的出发点和落脚点，推进持续价值创造，造就了华润的成功与辉煌。
如果说战略管理是华润集团在激烈市场竞争中致胜的重要法宝，那么创新的体制机制就是确保华润集团战略落地的重要保障。
华润机制推动方面的主要做法华润集团在“6S”战略管理体系框架下，建立了一系列有效的机制作为保障，主要有以下7个方面的机制：1、战略评价机制。
华润的战略评价机制体现了评价的战略性和竞争性。
战略性指的是评价指标必须与一级利润中心的战略目标具有一致性或正相关；竞争性指的是评价目标值主要来自行业和标杆企业的外部标准，强调一级利润中心市场地位的提升。
战略评价包括三项基本活动：考察利润中心业务战略的内在基础；将预期战略目标与实际结果进行比较；采取过程跟踪以保证行动与战略的一致。
华润战略评价的总体框架是，①制订未来三年的量化目标和战略主题，并分解到年度战略目标；②借助平衡计分卡的思想，构建驱动战略执行、实现价值创造和形成持久竞争力的业绩评价指标库，从中再根据年度目标精选关键评价指标；③建立行业标杆库，作为制定评价目标值的依据；④根据集团的管理要求，形成当年战略主题；⑤制定年度业绩合同，将量化指标、非量化指标（战略主题）、指标权重、目标值、计分规则和加减分因素等固定下来；⑥评价周期结束后，由集团对实际业绩进行测评；⑦评价结果是集团对一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据，以此进行年度奖惩，并与中长期激励挂钩；⑧将评价结果反馈被评价的一级利润中心，作为改进其经营管理的参考资料。
2、中长期激励机制。
华润集团将战略评价结果与中长期激励挂钩，并实行“三年一滚动”的考核机制，以滚动方式推进，避免出现“大起大落”和“透支未来利润”的短期行为，实现了业绩的持续改善和进步，切实打造超过行业平均值的业绩。
具体操作流程如下：第一步，在T-1年，制定下年度（T年）的业绩合同，确定T年的年度经营目标和T+2年的战略目标。
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告华润置地（扬州）有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:华润置地（扬州）有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分华润置地（扬州）有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务发经营，物业管理，房产信息咨询服务。
（依法1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。
理”，只有该环节实现制造装配环节的技术突破与转型升级，才能真正推动整个制造业产品价值链的升级和价值提升。
所以，OEM企业的转型需要价值链上所有相关环节的共同参与和支持。
（一）知识识别与获取。
首先，OEM企业要明确自身定位，在此基础上，要分析与企业相关的外部环境，企业自身实际情况，以识别与获取有价值的知识。
包括供应商、客户、竞争对手、合作伙伴、专门的知识机构及其相关的知识，企业现有与潜在的知识，员工的个人知识等。
（二）知识的整合与规划。
根据所获取的有价值的知识，将企业外部环境知识、企业内部知识、员工个人知识，按照企业发展的需要进行整合，并对企业发展做好规划。
包括企业组织结构的设计调整、工艺流程的改进、知识管理理念的树立、相应制度的安排、人员的选拔与配置、自动化办公基础设施的配置以及管理信息系统的建立和完善等。
要实现企业显性知识与隐性知识的互相转化与合理利用，确保知识管理模式与企业发展战略相适应。
（三）知识的传递、应用与共享。
要建立良好的信息传递渠道，使知识在“外部环境—OEM企业—企业员工”之间达到有效的传递，搭建合理的信息共享与交流平台，使知识价值得到最大限度的体现，实现“知识链”同“价值链”的融合，使OEM企业因知识链与价值链而受惠，OEM企业的升级反过来也促进了整个产业的升级与价值增值。
（四）知识创新。
知识创新是企业知识管理的核心，具体包括技术创新、制度创新与管理创新等。
OEM企业要实现转型升级，必须在与产品有关的生产技术上寻求突破，提高产品质量。
建立健全现代化企业制度，转变粗放型的以牺牲资源、环境为代价的粗放型生产方式，关注员工的成长，建立知识员工的培养、学习与知识激励体系等。
树立现代企业管理理念，注重企业文化的建设，为员工营造良好的生产生活环境。
以优质的产品、规范的制度、优秀的员工、良好的企业形象打造属于OEM自身的品牌形象。
主要参考文献：［１］韩建新．企业知识管理重要文献评述．科技创新导报，２００８．２８．［２］曹宇等．ＯＥＭ企业突破俘获型网络的升级路径研究．企业经济，２０１１．７．［３］郑琼娥等．基于供应链整合能力的中国ＯＥＭ企业升级路径探究．宏观经济研究，２０１２．４．［提要］近年来，在我国企业战略管理越来越受到管理层的重视，平衡计分卡（ＢＳＣ）作为一种先进的战略管理工具也逐渐为国内企业所接受。
![[管理学]华润集团资产重组案例研究](https://img.taocdn.com/s1/m/7f19c8ce14791711cc7917e6.png)
国企混改案例
国企混改是指将国有企业引入民营资本，实现股权多元化和市场化经营的改革措施。
以下是几个国企混改的案例：
1.华润集团与万科集团合资成立华润置地，将国有企业与民营资本结合，实现了资源共享和优势互补，成为中国房地产市场的领军企业之一。
2.国家电网公司引入民营资本，与京东集团合资成立了国家电网京东亿合创投基金，通过资本运作为新能源产业输送了大量资金。
3.中国铝业公司与美国阿尔科铝业公司合资成立了中铝国际，实现了跨国合作，扩大了企业的国际影响力。
4.中国石化集团与意大利恒力集团合资成立了中石化恒力化工
有限公司，引入了国际先进技术和管理经验，提升了企业的竞争力。
以上案例表明，国企混改可以为企业注入新的活力和动力，促进企业转型升级，提高企业的经营效益和市场竞争力。
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华润置地公司职员管理手册(doc 42页)第一部分公司简介华润（集团）有限公司华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）的前身是香港联合行，成立于1938年。
1948年12月，联合行更名为华润公司。
“华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。
1983年，华润公司改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
华润集团植根香港，一直秉承开放进取、以人为本的理念。
凭借稳健的经营作风和先进的管理模式，经过半个多世纪的努力，基业不断壮大，商誉日益卓越。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一。
从事的行业都与大众生活息息相关，主营行业包括地产、零售、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行策略性投资。
在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的主营行业，争取建立行业领导者的地位。
借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同发展，再造一个华润，最终实现自己神圣的使命：通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。
如果您想了解华润集团更详细的信息，请访问集团网页:。
华润置地有限公司——致力于提供优质产品与服务的专业地产公司居住改变生活清晨，第一缕阳光透过居室的窗户照进来的时候，我们与您一起迎接新的一天，一起体味家的温暖。
都市的热闹，繁华的商业街，传承着老街坊的历史。
过去的大杂院、筒子楼和清一色的单元房，今天变成了漂亮舒适的公寓楼、Townhouse和温馨的生活社区。
人们的居住、生活发生了前所未有的变化……居住——改变着你、我、他；居住——改变着我们的生活。
实力凝聚信心经过半个多世纪的发展，如今的华润集团已经成为一家拥有超过1000亿港元资产和七家香港上市公司，与人们衣食住行息息相关的多元化集团企业，而她旗下的华润置地（香港上市公司股票代码HK1109）从1994年成立之日起，就一直致力于为消费者提供良好的居住环境和生活空间。
代理理论视角下的国有企业集团子公司发展战略研究——以华润集团旗下华润置地有限公司为例
口汤明何晓明（北京交通大学经济管理学院，北京
１０００４４）
瑚奄要】经过近３０年的集团化改制和发展，我国国有企业集团已经具备了一定的规模和竞争力。集团母公司和子公司之间存在的代理矛盾被广泛关注。然而，以前的研究基本从母公司的角度分析存在的代理问题，而忽略了子公司的能动作用。本文以分析国有企业集团的内部代理矛盾为切入点，在探讨国有企业集团子公司针对内部代理矛盾现状的基础上，以华润集团旗下的华润置地有限公司的发展战略为例，从通过核心竞争力的培养争取更大的权力、争取经营独立性、针对集团互补资源进行战略选择、创新业务模式等方面提出了通过发挥子公司的能动作用来弱化国有企业集团的内部代理矛盾的有效建议。［关键词］国有企业集团；代理理论；子公司能动作用；发展战略［中图分类号】Ｆ狮１．ｓ【文献标识码］Ａ［文章编号】１∞３－１１５４（２０１３）０２－伽８６－０４
代理理论是研究公司治理的核心理论之一（ＪｅｎｓｅｎａｎｄＭｅｃｋｌｉｎｇ，１９７６）。当一个现代企业的所有者和管理者分离时，当他们的利益发生冲突而不能统一时，代理成本就出现了。在西方管理研究中，学者们也通过代理理论的视角来研究跨国公司母子公司之间的代理矛盾（Ｒｏ山ａｎｄｏ’Ｄｏｎｎｅｌｌ，１９９６）。当子公司的利益和母公司的利益不一致而且信息不对称时，就会产生代理问题。因为子公司会选择性地向母公司提供信息以尽可能地争取各类资源，信息不对称导致了资源分配的无效率（Ｒｏｔｈ肌ｄＯ’Ｄｏｎ—ｎｅＵ，１９９６）。作为国家经济实力的体现，自改革开放以来，为了适应社会主义市场经济体制改革，中国积极形成和发展国有企业集团，增强国有企业竞争力。从２０世纪９０年代开始，以政府为主导，在“抓大放小”、“试点企业集团”等政策的引导下，给予国有企业集团优惠政策，促进了国有大型企业集团的发展。在国有企业集团内部，集团代表的是国家，是股权绝对控制方，即所有者，而子公司的董事会及其经理人是代理人。一旦代理人有意或者无意地利用利己机会受益，代理矛盾就出现在所有者和代理人之间。不少学者从集团的角度研究了中国国有企业集团的公司治理问曩囵管理现代化题，比如集团管控（任伟林，２０１２；杨波，２０１２），集团决策（孙圣勇，２００６），集团管理（敬永春，２０１０），集团治理（任有福，２０１２）等。本论文则从一个全新的子公司的角度，针对中国国有企业集团的公司治理，研究了如何在存在代理矛盾的前提下，发挥子公司的主观能动性来弱化代理矛盾，依托母公司积极实施战略发展。
一、国有企业集团内部代理矛盾突出的成因目前国有企业集团的特征注定了在公司治理方面，内部母子公司之间存在着的代理矛盾突出，主要有以下几个方面的原因。首先是在国有企业集团组建过程中，由于政府主导，行政化程度严重。因此很多企业集团内部仅仅存在资本关联，子公司之间缺乏业务重叠和联系，因此缺乏自发的利益驱动，将自身的发展和集团以及集团的成员企业的发展联系起来。同时，集团内部子公司之间实力严重不平衡，结果是不仅不能发挥集团的优势，还有可能拖垮子公司中的优质企业甚至是整个集团。其次是与国有企业集团组建过程中的行政化联
万方数据系紧密的，缺乏现代企业制度规范的母子公司体制。由于国有企业集团组建过程中存在“拉郎配”的现象，集团成员企业间的联系松散。虽然在政策推动下，国有企业集团得到快速扩张，尤其体现在数量和规模的迅速扩张上。但是，集团内部管理机制的建立却远远滞后于集团规模的扩张速度。因此，不少国有企业集团仍然存在内部诸多方面（如资产，业务等）的联系没有理顺，规范的母子公司体制尚未完全建立，仍然需要逐步不断地改善。再次是国有企业集团的行政式治理，导致对子公司控制过严。在国有企业集团，由于政府对企业的行政管理从企业的外部转移到了集团内部。因此，政府对集团发展的各个方面，如战略制定，人事任命、资源配置等，都干预过多。在这样的影响下，集团对子公司控制过严，因而体制问题导致了集团对子公司发展的约束过多。最后是国有企业集团治理体制形同虚设。在国有企业集团内部，由于国有企业的性质，集团内部在董事会外还存在若干机构，如党委会、监事会、职代会、工会等。多个机构的同时存在，导致了功能的重叠，结果是由于职责的不清晰，反而缺少负责机制且缺乏有效监督。国有企业集团机构设置的动机是相互制衡，最后却造成了即使设立了治理体制也形同虚设的局面。二、国有企业集团内部代理矛盾导致的子公司发展面临的主要问题由于缺乏规范的母子公司治理机制和有效实施，中国国有企业集团内部代理矛盾突出，因此子公司的发展就受到了极大的约束。从企业发展的角度考虑，目前中国国有企业集团子公司面临的内部代理矛盾主要体现在以下几个方面。（一）缺乏经营决策独立性由于集团对子公司的行政化管理导致控制过严，子公司缺乏决策制定和实施的独立性。一方面，集团公司控制了子公司的高级管理人员的任免权。重要管理职位如董事长和总经理的任免，基本体现了集团的意见。另一方面，集团公司通过子公司的董事会来控制其经营管理。经营决策权由董事会控制，子公司的投资、分配、收购等重大事项必须得到董事会的通过才能决定实施。因此，子公司基本上就是集团公司的办事机构，负责贯彻执行集团的决策。由于缺乏经营决策权，子公司没有真正意义上的独立性，因此在战略决策的制定和实施上基本属于被动接受和执行，不能发挥其主观能动性，真正从子公司的角度出发去发展公司的业务，培养核心竞争力。（二）在集团的管控模式选择中缺乏话语权有效的集团管控模式体现了集团对下属子公司采取的管控策略。一般来说，管控模式的选择应该基于成员企业的战略地位、发展阶段和资源相关度三种主要因素的组合情况。所谓战略地位，包括战略核心，战略重点和战略从属。所谓发展阶段，包括起步阶段、成长阶段和成熟阶段。所谓资源相关度，指的是子公司与集团控制下的资金、人才、设备、品牌、社会资源等各类资源的相关程度。由于目前国有企业集团的公司治理机制的不完善，子公司往往受制于、受命于母公司，在集团的管控模式选择中也基本处于接受的状态，缺乏话语权。而话语权的缺失将导致子公司不能争取有利的战略地位和资源，从而限制了企业的快速发展。（三）缺乏健全的激励机制由于中国国有企业集团不能有效控制子公司，缺乏清晰的人力资源战略规划，对子公司管理层缺乏有效的考核和激励，因此也就不能有效选拔和控制子公司管理层。对子公司而言，由于缺乏健全的激励机制使子公司和母公司的利益结合到一起，子公司的管理层就容易抓住利己机会，为自己或者子公司谋求利益，从而损害集团的整体发展。（四）战略发展方向不清晰在中国国有企业集团快速成长的过程中，内部管理远远滞后，这也体现在战略规划的制定上。集团领导由于缺乏管理集团公司的经验和理论指导，很多集团仍然从单体公司的角度制定战略。然而，由于集团内部有多个成员公司，忽略资源共享和战略协同作用，从集团层面看，不能协调成员公司之间的关系来进行投资组合或产业组合，也就不能满足复杂的战略管理层次的需要。从子公司的层面看，由于子公司的行为充分体现集团的决策，如果集团整体战略规划不能统筹规划各个子公司的发展，就会导致子公司不能配合集团整体战略制定自身的发展战略，致使发展方向不清晰。
三、案例研究：华润置地有限公司发展战略以上分析了中国国有企业集团内部突出的代理矛盾，以及造成的对成员企业发展的影响。目前，也有的子公司在积极应对这些代理矛盾，通过发挥自身的主观能动性，弱化中国企业集团内部典型的代理矛盾。以下以华润置地有限公司（以下简称“华润置地”）的发展为例进行说明。华润置地是华润集团（以下简称“集团”）的七大战略业务单元之一。集团历史悠久，是一家以多元化控股企业形式存在的大型国有重点骨干集团，目前
２０１３年第２期囫万方数据的注册地在香港。华润置地１９９６年以“华润北京置地”在香港上市，于２００１年９月正式更名为“华润置地”。经过十多年来的努力，尤其是２００１年后随着集团“再造华润”的实施，逐步成为集团核心业务单元中出类拔萃的一员，收入贡献率从２００５年的３．６％增加到２０１１年的１０．６％，利润贡献率从２００５年的７．３％增加到２２．９％（见图一），对集团的重要性越来越凸现出来。
利润贡献率１％）收入贡献率ｌ％ｌ
图一华润置地２∞５年一２０１１年对集团的收入贡献率和利润贡献率
虽然中国国有企业集团内部的一般代理矛盾在华润置地的发展中也有不同程度的存在，但是可以看到，华润置地充分发挥了自身的主观能动性，取得了非凡的发展成就，主要体现在以下三个方面。（一）管理团队的高度独立性目前，集团的核心业务一共有七大战略业务单元，包括消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药和金融，因此是一个高度多元化的企业集团。为了最大限度地提高企业所能创造的价值，在这样的企业集团中，集团的核心功能应该是通过有效的内部资本市场配置来提高集团各业务的业绩（Ｈｉｔｔ，Ｉｒｅｌａｎｄ＆Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ，２０１２）。为了通过高度多元化来创造更多的价值，集团强调深化高效的财务管理，而把经营的决策权下放给了各个战略业务单元，从而其高管团队就被具有了高度的决策权。作为集团子公司之一的华润置地，因此具有很高的经营独立性，享有极大程度的经营自主权和决策自主权。也正因为具备了决策自主权，作为香港上市公司之一的华润置地，在提升经营业绩的驱动下，其管理团队更注重培养和运用自身的资源和能力优势，不断提升企业绩效。（二）充分利用集团内部互补资源创造协同效应大型的多元化国有企业集团，对集团内部互补资源的利用，可以为子公司创造价值的同时也带来竞争优势。然而，由于协同的实现牵扯了集团内部各方的利益，既要为子公司的发展创造机会，又要兼顾集团的利益，协同机会的把握和准确实施就存在很多困难。但是，华润置地就很好地把握了协同的机会，充分利用集团内部的互补资源，为自身的发展带来了更多的发展空间。比如，华润置地当年顺利进入沈阳，就是抓住了雪花啤酒退出城市进入产业园需要搬迁的机会，通过与华润雪花的合作实施了战略业务地区的拓展。又如，在华润置地的增值服务中，所需的燃气具从华润燃气采购，所需的机电产品从华润万家采购。这样，华润置地就有效地利用了集团内部互补的业务资源，从而给子公司自身、集团其他子公司乃至集团创造了更多的价值。另外，有集团大股东作为后盾，依托集团，华润置地也充分利用了来自集团各方面的鼎力支持。例如，从２００５年至２０１２底，华润置地已经先后９次通过注入集团“孵化”的优质资产加快了其自身的快速增长。集团在项目的前期完成购买和管理。等到项目进入成熟阶段，集团就按市场价格把项目注入华润置地。注人资金的２５％由华润置地以现金支付，余额以向集团公司配股实现，这样一方面对华润置地作为上市公司可以实现持续快速增长，另一方面还可以使其突破其资本限制。集团作为华润置地的母公司，其强大的影响力也让华润置地在激烈竞争的过程中受益。（三）积极进行业务创新华润置地通过不断地挖掘产业价值链的潜在增长空间，寻找自身在整个地产价值链中的位置，积极开拓增值业务，实现了跨越式发展。华润置地从来没有满足于自身的快速发展，在大力发展传统业务的同时一直致力于业务创新。在传统的住宅开发和物业租赁外，华润置地通过为客户提供增值服务实现了业务模式的差异化。增值服务旨在通过有效利用自身在建筑装修业务方面的专业能力，考虑不同类别客户的不同需求，以定制化为指导方针，以“全面解决功能化需求”为核心，为客户提供家居整合解决方案。在满足客户居住品质要求的同时，还通过特定客户类型的规模化家装服务，为客户降低了装修成本。这样的增值服务旨在为客户带来高品质的家居体验，这已经不是单一的，而是一种通过集中其优势能力为客户实现全方位家居体验的服务。这样的业务创新为华润置地业绩的持续而且快速的提升带来了新的利润增长点。
