华润集团战略协同
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华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润(集团)有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌,同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
一、全国零售连锁行业创新升级的领军者近年来,华润万家通过并购扩张和多业态协同等模式创新,经营规模和销售额持续增长,成为全国零售连锁行业创新升级的领军者,所积累的经验值得借鉴。
第一,多业态协同发展的商业模式。
多元是零售业(专题阅读)发展的一种常态,是一种重要的模式。
据中国连锁经营协会统计,全国连锁百强中只有16家企业是单业态经营,其他都是多业态经营。
目前,华润万家旗下拥有13个独立品牌,其业态之多,在国内连锁业居榜首。
华润万家业态多元化把握三个主题词,即自主创新、并购和基础管理。
零售企业自主创新是一个包含业态创新、管理创新、服务创新、品牌创新等多项战略维度在内的系统工程,而业态创新是非常重要的核心竞争力。
业态创新是从根本上把握消费者需求和购物行为的变化,对现有购物体验设计做不断修正或革新,且业态创新的背后,还要具备多业态的管理能力。
同时,也要做好基础管理,因为不管做什么样的创新,最终还是要落实到商品管理、供应链管理等基础性工作上。
华润万家将形成以大卖场为主力,各具竞争优势的多业态组合格局。
面对不同的商圈、人流、需求和购买力,华润万家对大业态进行细分,从而更准确地满足消费者的需求。
比如定位中高消费市场的Ole’超市,满足年轻消费者快捷、舒适、时尚体验的Vango便利店,区别Ole’的高端超市品牌“blt”,以及中艺、华润堂等。
第二,借力并购扩张与持续创新战略。
华润万家以往的发展升级都是借力并购实现。
华润万家是一家具有并购基因的公司。
2001年8月,华润集团全面收购深圳万佳连锁商业有限公司(即万佳百货),并于2003年正式更名为华润万家有限公司。
这是当时中国零售史上最大一笔并购案。
随后几年,华润万家收购了南京苏果、宁波慈客隆、天津月坛、天津家世界超市等多家区域领先的零售连锁企业。
公司兼并与收购课程作业学号: ******** 姓名:***学院:公共管理学院专业:行政管理时间:2015年 06 月15日华润收购TESCO(乐购)一、并购双方简介1.华润万家华润万家是中央企业——华润(集团)有限公司旗下的零售连锁企业品牌,隶属于香港联交所上市公司华润创业有限公司,经过24年的发展,已经成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌,成为华润零售业务的主力军。
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业,坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念,经营有大卖场、生活超市、便利超市、区域购物中心、以中高消费市场为定位的Ole超市,以及为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店——Vango等多种业态。
华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略,截止2008年12月,在全国拥有门店2698家,员工人数超过15万人,2008年实现销售638亿元,中国连锁超市第四位。
1984年,华润超市创立于香港;1991年,华润超市首次进驻内地城市深圳,并于1995年、1998年先后进入华东、华北发展;2002年,华润收购万佳百货,并成立华润万佳有限公司;2003年,正式启用“华润万家”品牌2004年,华润收购苏果超市;2005年,华润万家全面收购天津月坛集团旗下28家门店,取得津南区连锁超市业态的优势地位;并于同年收购宁波慈客隆超市,填补了华润万家在宁波地区的市场空白,进一步加强公司在华东地区的发展;2006年,华润万家与宁波富邦集团共同投资成立宁波华润万家有限公司,以战略性合作的方式成立新公司进入宁波市场;2007年,华润集团收购天津家世界超市,填补了华润万家在西北、东北及中原区域的业务空白,进一步加快了华润万家全国布局的发展速度。
2011年7月29日,华润创业宣布,以人民币36.9亿元收购江西洪客隆百货投资有限公司100%股权,作价以现金支付。
作为国内连锁超市第一品牌,华润万家已进入全国100多个城市。
华润集团高级人才发展项目(70班)案例分享(独家)企业业务发展背景华润(集团)有限公司(以下简称“华润”)现有42万名员工,所涉足产业主要分为两大类:1 资源掌控型实业(电力、燃气等依靠资源发展的实业)、2 消费终端型实业(面向终端消费者的实业,例如:零售、超市、啤酒、置地房地产领域)。
共涉足7 大战略业务单元,包括:华润零售、华润电力、华润燃气、华润水泥、华润置地、华润医药、华润金融。
7大战略业务单元下又另设有一级利润中心。
集团本部对旗下战略业务单元和一级利润中心采取战略管控模式。
项目背景华润于2007年提出“再造一个华润”的未来5 年营业目标,希望营业额和利润、规模再次实现翻一番的佳绩。
基于以上情况,华润于2007年聘请外部咨询公司为集团建立“领导力素质模型”,并以“再造一个华润”为目标方向对华润的战略主题进行梳理,总结出华润的5点战略要求:1 价值增长;2 整合重组;3 业务协同;4 组织发展;5 推动创新。
将领导力素质要求与培养组织能力紧密结合的一项重要途径是高层领导力培训,为了使领导力素质模型快速落地并有效提升一把手的领导力,华润于2009年2月正式启动了第一期高级人才发展项目(60 班),该项目于2011年1月结业,历时24个月。
2011年8月,华润又启动了高级人才发展项目第二期(70 班)。
“60 班”学员为来自集团领导层、总部各部室和战略业务单元、以及一级利润中心的高级经理人,他们大多出生于60 后,而从“70 班”开始,项目名称保持了“60 班”的延续,而学员实则也大多是60 后人。
领导力模型在战略方向的引导下,华润对现有集团直管经理人进行了测评和“诊断”,并与世界500强企业进行了标杆对比后,总结出华润集团领导力现状十大发现,具体包括五大优势和五大劣势。
1 五大优势:强烈的成就导向、自信乐观、主动积极;表现出较多的分析思维;普遍展现出一定的领导团队能力;普遍表现出较明显的辅导行为;普遍具有较高的影响力。
华润三九收购昆药集团的原因1.市场拓展和品牌增值:华润三九集团是中国一家知名的医药企业,以药品生产和销售为主要业务。
昆药集团作为昆明市的大型集团企业,是云南省重点支持的医药企业,具有一定的市场份额和品牌影响力。
通过收购昆药集团,华润三九可以进一步拓展在云南省和西南地区的市场,并通过整合资源和品牌优势,实现昆药集团品牌的增值和消费者忠诚度的提升。
2.业务补充和协同效应:华润三九集团在医药领域的主营业务是中草药提取物及其制品、同仁堂产品、医疗器械等,而昆药集团主要从事中药饮片生产和销售。
收购昆药集团可以实现两个企业业务的互补,进一步丰富华润三九的产品线,提升企业的综合竞争力。
此外,合并后两个企业还可以通过资源整合和协同效应,实现生产成本和营销费用的节约,提高盈利能力。
3.地理战略布局和风险分散:昆药集团作为云南省的本土企业,在云南省的掌握有较大的市场份额和较高的地位。
而云南地区作为西南地区经济较为发达的地区,拥有广阔的市场潜力和较高的经济增长空间。
通过收购昆药集团,华润三九可以实现在西南地区的战略布局,进一步巩固企业在全国范围内的市场地位。
此外,在地理分布上的扩展也可以降低企业的经营风险,提高企业的抗风险能力。
4.人才与技术的获取:昆药集团拥有一支经验丰富的专业团队和技术人员。
通过收购昆药集团,华润三九可以获取昆药集团的人才和技术资源,进一步提升企业的研发能力和创新能力。
这对于医药企业来说,具有重要的意义,因为医药行业对于创新和研发的要求较高,只有不断提升科技含量和技术水平,才能满足不断变化的市场需求。
综上所述,华润三九收购昆药集团的原因主要包括市场拓展和品牌增值、业务补充和协同效应、地理战略布局和风险分散、人才与技术的获取等。
通过收购昆药集团,华润三九可以实现整体业务的提升和发展,进一步巩固和扩大企业的市场地位。
华润:老牌央企的新变革作者:朱一鸣傅一辰来源:《中国房地产·市场版》2016年第05期近日,王石频频高调亮相,傅育宁突然公开呛声,宝能股权归属传言不断,万科大股东之争持续发酵。
当大部分人都将目光焦点集中在华润和万科的关系变化之时,却鲜有人发现,傅育宁上任后的华润整体战略也悄然发生了改变。
这家几乎从不发声的老牌央企,正在低调酝酿一轮变革:万科会是其中的一步吗?一、拿地金额翻倍,瞄准一线城市核心地段华润长期位居房企销售榜第二梯队,历年业绩增速平稳,规模扩张缓慢,在拿地方面也鲜有大手笔。
然而,2014年中傅育宁上任后,华润的土地投资策略发生了较为明显的转变。
2015年,华润共新增18幅地块,总价592亿元,较2014年增长了96%;若加上购买集团土地注资花费的186.4亿港元,合计金额更是达748亿元。
华润的新增土地建筑面积则呈现相反趋势,2013-2015年持续下降,从1010万平方米减少至510.6万平方米;土地数量也从34幅下降至18幅。
相应的,华润2015年的新增土储均价大幅提高,达11594元/平方米,较2014和2013年分别上升了224%和196%。
与规模接近的房企对比则可以看出,华润2015的新增土储均价在TOP20房企中居首(除融创未公布),明显高于同样定位中高端的世茂、绿城和龙湖。
华润新增土地均价显著上升的原因是一线城市布局的增加,2013-2015年,华润在上海、北京和深圳这三座城市的土储合计占比从24.4%上升至32.6%,其中在北上主要靠招拍挂市场,深圳则旧改居多,并由集团注入了大冲村项目;其余区域均有不同程度下降,沈阳区域的下降幅度最大,达4.2个百分点,海南区域未有新地块补充。
根据CRIC监测,华润2013年新增土储中仅有位于深圳前海的南山区T201-0078地块的总价较高,达109亿元,其余地块总价均低于30亿元;2014年华润只拿下了1幅超过30亿元的地块;2015年是华润的“地王年”,共有7幅新增地块总价超过30亿元,其中有3幅超过70亿元;2016年1月,华润在上海又耗资69亿元拿下了苏河湾地块。
优秀财务经理人访谈-华润财务总监-蒋伟蒋伟,北京对外经济贸易大学毕业,其后取得国际业务及财务硕士学位。
1988年加入中国华润总公司做一名普通的财务人员,经过自身的努力,1999年成为华润集团财务部总经理。
在2000年获委任为华润集团董事,并在2002年获委任为华润集团财务总监,拥有逾十五年国际金融及企业财务治理经验。
现为集团董事、财务总监兼财务部总经理,负责集团财务及业务策划、财务预算及监控、税务安排、风险治理、投资项目的可行性研究和参与制定投资决策等。
新理财(以下简称“新”):华润集团所涉及的产业非常广,可以说是国内企业中少有的实行多元化成功的企业,您怎样看待企业多元化与专业化的关系?多元化的优势是什么?蒋伟(以下简称“伟”):华润的多元化是历史形成的,我们是在继续的基础上不断创新进步,而不是消极对待多元化。
实际上欧美的多元化公司可以给我们提供很多借鉴。
在我看来,多元化企业的成功因素至少包括这么几点:1.专业化治理,2.注重财务表现,3.平衡授权与控制,4.发挥多元化优势。
讲得具体一点,对于华润来说,首先,多元化只是集团的一个整体框架,虽然复杂一点,但仍就是外在的表象,我们对下属公司是绝对要求专业化治理的,而且定位为利润中心,是没有投资决策权的,只有集团才是唯一的投资中心;其次,我们致力于严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产、动态调整甚至出售现有资产以保持资产组合质量,这样的控股公司财务治理是集团始终追求的;再次,文化上鼓励创业精神的业绩文化,人员上培育、组合最佳治理团队,评价上目标清楚、奖惩分明,治理上资源配置、组合治理等,通过这些战略导向的权责定位帮助我们逐步理清了集团治理方向。
最后就是多元化的协同效应了,多元化公司扬长避短的核心就是在公司中怎么找到多元化的好处,也就是集团内部的协同优势。
其中财务协同和文化协同很要害,业务协同有时也能明显地体现出来。
比如,我们在深圳做的“万象城”地产项目。
华润(集团)有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展,把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业,并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命,科学制定进展战略,合理分配资源,健全和完善集团投资治理体制,客观评价项目,促进投资决策的程序化、科学化,实现持续健康进展,特制定此治理方法。
第一部分总则第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动;己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要,适时调整集团业务分布,不断提高资产质素与盈利能力,保持连续健康进展,实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。
行业战略:集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化;区分香港主业与内地主业;努力成为行业领导者;在进展中调整,以新业务带动进展;形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略:立足香港,面向内地,在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务,投资内地,在以后五年内再造华润。
财务战略:执行稳健的财务政策;资金集中统一治理,形成资金优势;利用有限责任分散风险,建立稳固防火墙;严格财务治理,加强审计功能。
人才战略:广纳人才,内部培养擢升为主;建立目标文化;深入持久地改革机制;加强培训、沟通,加强团队建设,实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一,形成“大华润”。
组织战略:统一调动资源,形成主业,形成统一的治理方式;由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传;集团要更精干,利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额,增强竞争能力,提高盈利能力。
宁高宁的战争—集团管控之法律架构与管理架构的二元性在集团型企业发展过程中,经常面临这样一个问题的困扰:一方面,集团总部客观上需要通过强势管控,才能最大限度发挥集团整合、协同的效益。
另一方面,《公司法》明确规定子公司是独立法人,因此不少人认为母公司只能通过董事会进行管理,而不能根据集团整体的利益而随时"插手"子公司的经营和管理。
子公司往往用这种观点来抵制或消极对待集团的宏观调控,而母公司也经常陷入困惑,并被这种论点缚住了管控的手脚。
企业之所以出现上述困惑,根本原因是没有看到企业法律架构和管理架构的二元性,而是简单的把二者等同起来。
在中国集团企业管控实践中,已经有很多企业家认清了法律架构和管理架构的区别,并找到了绕过所谓法律障碍,从管理架构方面进行管控的良方。
代表人物之一就是曾经掌舵华润集团,如今问鼎中粮集团的宁高宁。
不容质疑,宁高宁已经成为中国企业家群体的标签之一。
在华润18载的辉煌历程以及作为中粮集团新任掌门人的尊贵地位,已经给他披上璀璨夺目的耀眼光环。
一份付出一份收获,可以肯定的是其辉煌的背后注定是别人不见的无数艰辛和磨难。
商场如战场,宁高宁正是在数十载的商战中成就功名,认识到集团管理中法律架构和管理架构的二元性,并通过实践,在华润建立起知名的"6S管理体系",切实地从机制上解决集团管控所面临的各种障碍,使华润集团发展跨上了新台阶。
"战争"背景:以贸易起家的华润,凭借资本实力和并购手段,在大陆产业界驰骋纵横,转型为集团化、多产业的大型控股集团。
经过大规模的并购扩张,目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域,在华润系内存在9大行业,25个利润中心的繁杂业务。
华润当年企业管理架构紊乱无序。
华润在短时间内的快速扩张,使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重,整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等,机构层次重重叠叠。
有很多子公司都经营房地产和酒店业务;相同加工企业不断在各个子公司重复出现;上游下游的产品分属不同子公司经营等等。
第四节 (案例)华润集团财务风险的有效控制 有效控制集团整体财务风险,是华润健康稳定发展的重要保证。
陈新华董事长在今年的经理人年会上明确指出,在强调战略管理的同时,需要加强风险控制。
的确,在公司管理中,战略与控制的关系非常紧密。
战略是一项长期的整体的计划,控制是实现战略的必要手段。
有效的理解战略管理与风险控制的关系,把握科学理性的发展速度,对于华润集团长期健康的发展是极其重要的。
可以说,此时提出集团“加强风险控制”正当其时。
企业在经营过程中面临的风险种类繁多,错综复杂,有战略风险、技术风险、市场风险、管理风险、政策风险等等;而在其表现形式上又最终往往表现为财务指标的恶化,体现为财务风险。
因此,如何理清风险管理的逻辑思路、寻找关键性指标和控制点、建立风险预警模型,成为进行有效风险管理的关键。
资本结构是衡量企业财务风险大小的主要依据;现金流状况及其管理是造成企业风险的直接诱因;而资金筹集和资源配置又是企业最重要两项财务活动。
“资本结构、经营性现金流、现金流管理、资金筹集、资源配置”的五步组合,涵盖了财务风险控制所涉及的内部到外部、集团到利润中心、关键指标到企业财务活动等多方面因素,同时又形成逻辑上的闭环,可作为华润集团进行财务风险管理的整体框架(如图)。
一、控制杠杆比率,优化资本结构负债具有杠杆效应,这是基本的财务常识。
简单说,就是可以通过高的负债比率,提高企业的价值或每股收益。
然而,负债同时也是一把双刃剑,一旦企业息税前盈余(EBIT)低于某个临界点,财务杠杆不仅不会增加企业收益,反而会加速收益的降低。
因此,负债率过高往往意味着更高的财务风险。
如果企业的资产负债率长期居高不下,同时企业又不具备良好的盈利能力,在一般情况下,往往是被认定为极有可能出现财务危机的重要信号。
制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平,又要考虑宏观经济环境与市场情况,以及企业自身发展所处的阶段。
由于负债所具的财务杠杆效应,优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能,自动调节债务结构,以实现企业价值的最大化。
华润万家:构建主动反应型供应链对于很多零售企业而言,物流只是商品采购的支持部门,处于从属地位。
而在华润万家看来,物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。
与其他零售商不同,华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用,而且能够实现对商品采购和定单进行监控。
作为较早投入物流建设的零售企业,华润万家在2002年建立了平湖配送中心,当时华润万家在深圳只有几十家门店,如今,华润万家在广东省拥有近400家门店,供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。
目前,华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心(DC),总面积达到22万平方米。
记者于8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心,它是华润万家吞吐量最大的配送中心,也是华润万家物流总部的所在地。
三种物流模式满足商品配送“我们的商品分为存储型(Stock Item)、直通型(Cross-Docking)以及供应商直送门店(Deliver to store Directly)三种物流模式”。
华润万家物流部高级总监李亦春告诉本报记者。
所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店,而是储存于配送中心的货架,门店缺货时再由配送中心发往各个门店;直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心,马上进行分拣处理并发往各个门店;商品在配送中心不做停留。
而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。
对于不同的配送模式,是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。
“存储型商品一般为销量比较大的紧俏商品,我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存,从而避免断货现象。
这类商品有宝洁的产品、矿泉水等;直通型商品主要是销量不是很大,周转较为缓慢的商品,比如箱包之类;供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主”,李亦春对记者表示,“选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定,如果供应商实力雄厚,配送能力强大,我们可以采取直通的物流模式,如果供应商实力较弱,我们只好采取存储型配送模式了”。
华润规章制度目录一、公司概况与组织架构.....................................21.1 公司简介...............................................2 1.2 组织架构图.............................................31.3 管理层职责.............................................5二、人力资源管理...........................................62.1 招聘与选拔.............................................7 2.2 培训与发展.............................................8 2.3 薪酬福利..............................................102.4 员工考核与晋升........................................10三、经营管理..............................................123.1 业务运营..............................................13 3.2 市场营销..............................................14 3.3 客户服务..............................................153.4 风险控制..............................................16四、财务管理..............................................174.1 财务报告..............................................18 4.2 成本控制..............................................19 4.3 资金管理..............................................204.4 内部审计..............................................22五、合规与风险管理........................................235.1 合规管理体系..........................................245.2 风险识别与评估........................................255.3 风险应对措施..........................................265.4 内部监督与检查........................................26六、企业文化建设..........................................276.1 企业愿景与使命........................................286.2 企业价值观............................................296.3 企业精神..............................................306.4 职业道德规范..........................................31七、员工行为规范..........................................327.1 工作纪律..............................................337.2 仪容仪表..............................................347.3 团队协作..............................................357.4 保密制度..............................................36八、附则..................................................378.1 规章制度的制定与修订..................................388.2 规章制度的解释权......................................39一、公司概况与组织架构华润集团成立于1948年,是中国领先的多元化企业集团之一,业务涵盖能源资源、消费及健康、城市建设与运营、综合金融、大消费、大商业、大物流等七大板块。
2010年华润大事记华润集团董事会办公室编制2010年华润大事记一、业务活动 (6)华润与中国北车集团签署项目合作框架协议 (6)华润电力在中国境内发行人民币公司债券 (6)华润宜宾燃气揭牌和内江燃气项目签约仪式 (6)华润万家与万科签订战略合作框架协议 (6)华润电力整合并购山西煤炭项目 (7)华润集团与济南市政府签订战略合作协议 (7)华润置地入选香港恒生指数成份股 (7)五丰行肉类加工食品项目落户南宁 (7)华润三九公布2009年年度业绩 (8)华润燃气公布2009年年度业绩 (8)华润置地公布2009年年度业绩 (8)华润与中国电信集团公司签署战略合作框架协议 (8)华润实现对北京医药集团控股 (9)杭州万象城盛大开业 (9)华润饮料与珠海加林公司签署项目收购协议 (9)华润与中国农业银行签署1000亿战略合作协议 (10)南宁五丰联合食品有限公司举行揭牌仪式 (10)华润与同济大学签署战略合作框架协议 (10)华润与南昌市签署投资合作备忘录 (10)华润与浙江大学签署战略合作框架协议 (10)华润与交通银行签署300亿战略合作协议 (11)华润与中国石油天然气集团签署战略合作协议 (11)华润燃气与天津燃气集团签署战略合作协议 (11)华润电力首次在国际市场发行美元债券 (11)华润燃气配股集资25亿港元 (12)华润集团注资华润置地79.01 亿港元 (12)华润化工举行20万吨聚酯项目竣工典礼 (12)华润纺织高支纱产品技术居世界领先水平 (13)华润集团投千万成立在台子公司 (13)华润电力湖北蒲圻电厂二期工程正式开工 (13)华润与东营市签署投资合作框架协议 (14)华润集团与华菱集团签订战略合作框架协议 (14)华润饮料与日本麒麟公司合作 (14)华润集团与广州市政府签署战略合作框架协议 (15)华润水泥承建广西水泥工业节能技术研究中心 (15)华润停车场与重庆市渝中区签订合作协议 (15)二、内部管理 (16)华润集团召开2010年务虚会 (16)华润三九进入华润一级利润中心序列 (16)集团召开人力资源系统项目启动会 (16)华润实行SBU管控模式 (17)集团召开品牌管理制度培训会 (17)华创物业及华润物流并入华润零售 (17)集团举办内地优秀员工访港活动 (17)集团召开2010年税务工作会议 (18)集团召开2010年经理人年会 (18)集团召开一季度经理人工作会议 (19)华润积极开展海外人才招聘 (19)集团全面风险管理试点启动会召开 (20)集团召开2010年审计专业培训会 (20)集团举办第二期财务经理人财务培训 (20)华润资产管理有限公司成立 (21)华润投资及资产管理有限公司更名 (21)集团通过慈善公益活动管理办法 (21)华润电力对组织架构进行调整 (21)设立华润煤业及华润新能源两家一级利润中心 (22)华润置地调整管控模式 (22)集团在西柏坡举行七一系列活动 (23)集团颁布档案管理制度 (23)加强“华润”字号和商标保护工作 (23)华润启动“十二五”战略规划 (24)集团召开二季度经理人工作会议 (24)集团开展“小金库”专项治理工作 (25)集团召开人力资源工作会议 (25)集团召开首次信息化工作会议 (26)集团召开三季度经理人工作会议 (26)集团向国资委领导汇报工作 (27)集团探索跨上市公司资金协同和产融协同安排 (27)华润纺织加快业务结构优化、产品升级 (28)华润启动全员绩效管理 (28)集团召开审计工作会议 (29)集团召开第二届法律工作会议 (29)60班为集团高级人才培养探索出一条新路 (30)人事任免 (31)三、公共关系 (33)宋林会见浙江省政府代表团 (33)李荣融视察泰国长春置地公司 (33)宋林访问河北省 (33)宋林访问内蒙古自治区 (34)辽宁省省长陈政高一行到访华润 (34)乔世波拜会吉林省省长王儒林 (34)吴仪考察石梅湾投资开发区 (35)李荣融考察华润百色希望小镇 (35)无锡市委书记杨卫泽一行到访华润 (36)河北省省长陈全国一行到访华润 (36)珠海市委书记甘霖一行到访华润 (36)宋林访问扬州市 (37)淮安市委书记刘永忠一行到访华润 (37)集团高层拜会山东省委省政府领导 (37)山东省省长姜大明一行到访华润 (38)大连市委书记夏德仁、市长李万才一行参观万象城 (38)武汉市委书记杨松、青岛市长夏耕分别到访华润 (39)海南省委书记卫留成视察华润万宁希望小镇 (39)深圳市委书记王荣到华润万家视察工作 (39)宋林等集团领导拜会深圳市王荣书记 (40)宋林率团参加第17届中国天津投资贸易洽谈会 (40)宋林会见GE董事长伊梅尔特 (40)宋林访问湖南省 (41)辽宁省省长陈政高一行到访华润 (42)湖北省省长李鸿忠一行到访华润 (42)宋林一行拜会山西省及太原市领导 (43)内江市委书记唐利民一行到访华润 (43)宋林等集团领导拜会辽宁省委省政府领导 (44)宋林会见安徽省委书记张宝顺 (44)石家庄市委书记孙瑞彬一行到访华润 (45)李荣融视察无锡华润燃气 (45)陈朗拜会汕头市委市政府领导 (45)宋林拜会湖南省委书记周强 (46)中组部副部长王尔乘考察华润百色希望小镇 (46)宋林拜会南宁市委书记车荣福 (46)北京市郭金龙市长到访华润 (47)陕西省赵正永代省长一行视察华润纺织咸阳公司 (47)国家农业部部长韩长赋考察华润百色希望小镇 (47)四、社会责任与社会荣誉 (48)河北华润助学基金举行第三次发放仪式 (48)内地华润慈善基金会正式注册成立 (48)首阳山电厂荣获河南省污染减排十大领军企业称号 (49)华润包装材料公司获评2009年江苏省高新技术企业 (49)聊城华润发生“2.25群体事件” (49)集团举办新春酒会暨华润慈善基金捐赠仪式 (50)华润电力湖北公司荣获“中华环境友好企业”称号 (50)华润积极投入西南干旱、玉树地震的救灾工作 (51)华润雪花啤酒晋身“中国500最具价值品牌”前列 (51)集团启动韶山、西柏坡华润希望小镇建设 (51)华润进入全球500强 (52)华润获央企第二任期业绩考核优秀企业 (52)华润医药三公司入选药企最具竞争力及投资价值企业 (52)东阿阿胶被认定为国家示范企业 (53)五丰深圳“喜上喜”品牌获“深圳老字号”称号 (53)央视《朝闻天下》播出华润百色希望小镇新闻 (53)华润万家获称深圳特区30年杰出贡献企业 (53)华润发布《2009年企业社会责任报告》 (54)华润纺织高支纱荣获多项荣誉 (54)华润电力入选全球能源企业250强 (54)华润置地连续七届获“中国蓝筹地产企业”殊荣 (55)华润创业荣获“2010 年度杰出董事奖” (55)深圳华润中心二期工程荣获鲁班奖 (55)华润三九晋身2010中药企业现代品牌十强 (56)华润援建拉萨燃机电厂单循环机组投产发电 (56)一、业务活动华润与中国北车集团签署项目合作框架协议1月6日,中国北车集团崔殿国董事长一行拜访了集团宋林董事长。