江苏车灯职位价值评价表

岗位职责）职位评估量表职位层次对应表职位评估系统评估因素权重、最高 / 最低总点值设定因素 1. 组织影响注：影响： 1—— 24 级和职位层次表的层次位置相对应因素 1.组织影响：职位对公司生存 / 发展的作用 /影响的程度或价值影响：职位于公司组织机构中所如层次位置程度：作用 /影响的大小因素 2. 属员管理注：类别： 1—— 23 级和职位层次表的层次位置相对应因素 2. 属员管理：主管所辖职位层次高低和管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）因素 3. 责任领域：因素 3. 职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小和受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由因素 4: 沟通关系附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动于壹定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度公司组织机构内内部：外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：壹般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求和人合作，施加影响。

复杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策偶尔：每月发生几次经常：每周发生几次频繁：每天发生因素 5. 任职资格计算机应用因素 5. 任职条件：履行职位职责最低的和职责关联的经历和学历注1. 经历：和职位职责关联的，最低的经历长短注 2. 学历：国家承认的学历高低各岗位学历、经历参照表壹各岗位学历、经历参照表三各岗位学历、经历参照表四技能操作岗位因素 5. 任职条件：计算机分类表壹因素 5. 任职条件：计算机分类表二6因素 6. 问题难度因素 6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/ 解决的难易和创新程度注 1. 复杂性：问题处理解决的难易程度注 2.创造性：问题处理 /解决需改进 / 创新的程度无需改进：职责活动已程序化、规范化稍有改进：职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进壹般改进：职责活动需要改进 / 发展现行方法，且借助于本部门专业业务经验较大的改进 / 创新：职责活动需要较大的改进和创造新的方法，且借助全公司关联部门专业业务经验大的改进 / 创新：职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，且借助全公司的专业业务经验重大的开拓创新：职责活动需要创造广泛、复杂的方法，且借助全公司和外部的专业业务经验变革创新性质：职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法因素 7. 环境条件因素 7. 环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响和损害程度注 1. 环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度注 2. 风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等职位评估因素点值汇总职位名称：评估日期：评估人：。

5 该指标适用员工级岗位
3 始终3，间断性2，不倒班1
工作环 境
环境 风险
5 从温度、气味、粉尘、噪声等维度分别评分排序 5 安全风险、职业病风险，由安环部评估细化
压力与 风险
精神压力 责任风险
5 业绩压力、矛盾处理、人际关系压力 5 可能承担的经济责任、法律责任、职业前途风险
合计
108
首先对中心总监/部门经理级进行评定，根据试行情况总结修正后再逐步扩大到车间/主任级 无法量化的指标，可由各中心/部门负责人为评委，投票评分（先由被评部门负责人介绍本部门情况）
专业稀 缺性
专业独立性 可替代性
工作强 度
体力负荷强度 倒班
工作专业性较强，在所负责领域内是公司最高层级的专业人士10分， 8 有非上级的专业指导/协助8分,有一级专业上级6分，有一级专业上级+
非上级专业指导/协助4分，有两级专业上级2分,其余0分。 适用于管理/技术岗，一线基层可不用。集团内同岗位的职位数（与可 5 替代性成反比）。职数1＝5分、职数2＝3.5分，职数3＝2.5分，职数4 ＝2分，职数5－6＝1.5分，职数7－8＝1分，职数9－10＝0.5分，11人
同级职位同组比较评分 子公司/中心：
岗位价值分析表部门/车间：源自以岗位任职要求或实际为主要参考
岗位/职务
板块
项目
权重
评分标准
岗位标准要求 标准得分 实际情况 实际得分
对企业 影响
短期影响 中长期影响
10 可从收益、安全、质量、成本、发展等维度进行评分排序 10 可从收益、安全、质量、成本、发展等维度进行评分排序
8 ＝关联部门数/同级岗位最大关联部门数*权重，通过调查统计确认 5 ＝涉外机构数/同级岗位最大涉外机构数*权重，须为经常联系机构

职级、薪级评分表评估人签字：职级、薪级评分表（标准版）使用说明一、概述职级、薪级评分表是用于评估员工在当前岗位上的综合表现、技能水平、解决问题能力、职责胜任度以及个人资历等要素的工具。

该表旨在通过量化指标，科学、公正地评价员工的职业发展状态，为薪酬调整、职位晋升等人事决策提供有力依据。

二、评分表结构评分表主要由以下几个部分组成：工作技能水平：评估员工在岗位上的技能掌握情况，分为基本技能、重要技能和关键及核心技能三个层次，分别对应不同的分值（2分、5分、8分）。

解决问题能力：考察员工在面对工作问题时的应对能力，分为重复性问题、模式化问题和适应性问题三类，同样对应不同的分值（2分、5分、8分）。

岗位职责胜任度：衡量员工对岗位职责的承担能力，包括基本胜任、大部分胜任和完全胜任三个级别，对应分值分别为2分、5分、8分。

直接上级评估：由员工的直接上级根据其价值观、性格、主观能动性及企业文化匹配度进行加减分，加减范围在0-5分之间。

职级分数合计：将上述各项评分汇总，得出员工的职级总分。

薪级评分：基于员工的工作经验、专业背景、学历及资质证书等因素进行评分，具体包括同岗位级别工作年限、同专业类型工作年限、公司规模及管理师、经济师等认证证书和学历等多个维度。

同岗位级别工作年限：根据员工在相同级别岗位上的工作年限，划分为二年以下（含）、二年以上至六年以下（含）、六年以上三个档次，分别对应3分、6分、9分。

同专业类型工作年限：考虑员工在相同专业类型岗位上的总体工作时间，同样划分为三年以下（含）、三年以上至六年以下（含）、六年以上三个级别，对应分值为3分、6分、9分。

公司规模：基于员工过往工作经历中公司规模的大小，划分为200人以内、200-500人、500人以上三个区间，分别对应2分、4分、6分。

管理师、经济师等认证证书：根据员工持有的认证证书级别（初级、中级、高级），给予1分、2分、3分的加分。

学历：按员工取得的学历层次（专科、本科、硕士以上），分别赋予1分、2分、3分的分值。

任务,质量使人放心.
执行公
司“规
章制度
与工作
规范”
本因素是衡量员工在考核期内执行公司“规章制度与工作规范”的实际成绩.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
有违反“规章制度与工作规范”的现象。
基本能执行“规章制度与工作规范”,有的时候
需要帮助督促.
能执行“规章制度与工作规范”.
一贯自觉执行“规章制度与工作规范”.
疲劳.
工 作
责 任
本因素是衡量该职位所给予的经济责任,由此而造成材料、产品、设备等缺失程度或者发生事故的责任大小.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
无大经济责任,工作差错可忽略,无大的影响.
有限的经济责任,如有差错也只是在小范围内引起的推迟或者影响本部门的工作与利益.
有一定的经济责任,如有差错会影响部门之间的工作或者影响公司的工作与利益.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
只要按明确规定的要求去做，很少运用推断,有问题可找有关人员或者主管领导来决断
按照规定的指示,作出不太重要的推断,在小范围内自行安排工作的实施.
须对工作方法、步骤作出决定, 对较复杂的问题可请教主管领导一起解决.
按照工作的总要求,独立实施本职位工作,有效地解决各类问题,在重大问题上可请示主管领导.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
简单的管理工作或者只负责本人的工作.
根据工作程序进行管理,或者负责2-5人的
管理工作.
进行专业项目的管理,或者负责5-10人的管
理工作.
进行较复杂项目的管理,或者负责10-15人