招投标博弈过程与策略分析

招投标博弈过程与策略分析 课前测试

说明：课前测试是测试您对课程内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测 试结果不计入考试成绩。 判断题 1. 招标人员如果总是站在投标方的角度思考问题，就会阻碍招标工作的开展。 此种说法： √

正确 错误 正确答案： 错误 2. 招投标竞争的最重要因素是对价格的竞争。此种说法： √

正确 错误 正确答案： 错误 3. 招投标方案的设计不可能尽善尽美和达到双赢。此种说法： √

正确 错误 正确答案： 错误 4. 制作投标文件是投标方控制关键点中最重要的。此种说法： √

正确 错误 正确答案： 错误 5. 投标方胜出的最主要原因在于其对信息充分获取和分析。此种说法： √

正确 错误 正确答案： 正确 6. 只有工作条件好、工作简单量大时，投标方才可以上调中标价。此种说法： √ 正确 错误 正确答案： 错误 7. 有经验的投标者经常采用的报价策略是随机应变报价。此种说法： √

正确 错误 正确答案： 正确 8. 招标方提供的信息与投标方希望了解的信息一定都是匹配的。此种说法： √ 正确 错误 正确答案： 错误 9. 在工作条件或环境恶劣情况下，中标价就需要上调。此种说法： √

正确错误 正确答案： 正确 10. 投标方在投标截标之前，突然提出要修改、补充资料是不允许的。此种说 法： √

正确 错误 正确答案： 错误

招投标博弈过程与策略分析 一、招投标博弈过程分析 招投标是个博弈过程，相对比较复杂，招标方、投标方不应该是敌对的双方， 而是可以共赢的、博弈的双方，从不同的角度进行评估，通常会得到各自的收 益。 1.招投标对信息的要求和竞争 招投标中的竞争，最重要的因素是对信息的竞争，因为信息在博弈过程里是不 对称的。 信息分类与评估 招投标信息可以具体分为四种类型： 第一，招标方很希望提供给投标方，也有正常渠道提供的信息。通常招标文件 就是一个信息渠道，招标文件中提供的就是招标方希望投标方了解的信息。 第二，招标方希望投标方了解，但是不便于提供的信息。例如，某企业希望今 年物流的成本下降 15%，不便于在招标文件上提供的信息，就要设计一些渠道 透露出去。 第三，不在招标文件中，也不便通过其他渠道直接透露，投标者要想办法发现 的信息。 第四，招标方不能提供给投标方的信息。例如，企业目前资金周转不灵，如果 投标方能够提出一个方案解决资金短缺的问题，对招标方操作项目是有好处的， 但是这个信息不能公布出去，以免影响企业的信誉。 此外，不规范的招投标还有一些不可告人的信息，即个人想得到一些利益，但 是不能公开提出，可能要通过另外一些渠道告知的信息。 竞争信息的“matching”过程 投标者要得到完整的信息，如果能够通过各种手段，弄清招标方真正的需求， 并将这些信息匹配起来，中标的机会就会高。所以招投标的过程，也可以看作 是信息的“matching”过程，即把信息对称起来的过程。 可见，信息在整个博弈过程中非常重要，从招标方的角度考虑，包括如何发布 信息，如何从投标方获取信息，都是很关键的环节。 2.招投标博弈过程的特点 招投标博弈过程主要有两个特点：第一，博弈过程是多方参与的；第二，零和 游戏。 零和游戏是只要一方得到了，另一方就会损失。招投标不是零和游戏，而是可 以双赢的。只要设计得好，双方都可以得到需要的东西，这也是招投标的一个 特点。在设计方案的时候，尽可能寻求双赢点。作为甲方，假如有信息希望乙方知道， 招标文件上不便于提供，又没有其他渠道让招标方了解这个信息，在不影响正 常的企业形象的前提下，就不要把招标文件作为唯一的信息发布渠道，可以通 过其他方式反映信息。 二、信息不对称及投标策略分析 1.信息不对称下的竞争情报获取 掌握招投标双方控制的关键点 在信息不对称的状况下，招标方要控制三个关键点：制定招标文件；规范管理 过程；评标方法的选择。

图 1 招投标双方信息不对称的控制点 从图 1 可见，相对应地，投标方也有三个控制关键点：前期数据信息的收集和 分析；制作一个投标文件；重视答辩的过程。其中，重视答辩的过程是指投标 以后，招标方提出一些问题，投标方要提出澄清，进行答疑，最终确认合同。 三个关键点里，前期数据信息的收集和分析是最重要的。 增加对信息的获取和分析 《孙子兵法》中讲“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，意思是军队打 仗，打赢的一方，往往在谋略、策划、情报上已经是胜券在握了再打。打败的 一方，往往都是先打，再想着怎么打赢。 对于投标方来说，中标的企业能中标的原因很大程度是在投标之前对胜券有相 当高的把握，才会去投标，而胜出的关键点就在于其对信息的充分获取和分析。

招标方进行采购，受招标文件篇幅或各种因素的限制，只能够提一部分信息。 一些比较优秀的有能力的投标者，会千方百计去弄清楚没有公开的信息内容， 使得整个信息和招标者的要求合在一起。因为招标文件本身，往往是不完整的， 所以一定要收集很多相关信息。 选择恰当的信息渠道 从招标方的角度，提供信息不能单纯依赖招标文件，招标文件只是提供主体信 息，还可以通过网络等恰当的信息渠道介绍一些材料。

【案例】 无心的发布，有心的获取 某公司董事会下达一个目标，今年的物流费用要降低 15%，在招标 文件里不能直接写出，但可以在公司网站里把这个信息写出来，例如公 司董事会最近开了一个会，会议决定对物流成本进行调整，要比去年降 低 15%。 看起来好像是无意的，但是投标者听起来是有心的，就会想办法找 到去年的物流成本是多少钱，今年降低 15%后，大概是多少钱，并根据 这个算出来的数字做标，如此一来，就会比较接近招标方的期望值。

由此可见，发布信息的渠道应该多方面考虑。发布的信息是公开的，不是 特意告诉某一个信息。投标方在整理投标文件时，一定要考虑将来做出的标书， 是否能与招标方设想的希望比较接近。招标方只有通过各种不同的渠道，尽可 能的把所有的要求让投标者了解，才能实现双赢的结果。 通过渠道可以选择的信息有很多种，主要包括三个方面： 第一，招标文件的公开信息； 第二，招标方不愿意公开的信息； 第三，一些投标者需要收集的竞争对手的相关资料。 作为一个有经验的投标者，可以充分利用这种环境来发布一些对投标者有用， 同时对招标者也有用的信息。 实施自我分析 WOTS 投标者会做一些分析，比如强项、弱项、机会、挑战等，在管理学中叫做 SWOT 分析，即 S 优势（Strength）、W 劣势（Weakness）、O 机会 （Opportunities）、T 威胁（Threat）。 对投标者进行分析，更好的顺序是 WOTS： 首先，分析劣势，找到弱点在哪里，才会想更多的补救措施填补缺陷； 其次，寻找评估机会； 再次，确定有什么风险和危险； 最后，审视自身的强项。弥补弱势，才有可能战胜对手，在招投标中尤为重要。

2.信息不对称下的信息发布 招投标运作中，双方信息传递的战术是有技巧的。

【案例】 抓住信息对称的契机 20 世纪 70 年代，香港政府建造地铁，当时李嘉诚很希望通过这个 项目进军港岛的地产界，所以他很想拿下这个项目。 在比较规范的市场环境下，仅靠价格低是不能取胜的，但是如果找 一个外国人做项目设计，可能被怀疑与当时的港府有牵连而没有优势。 李嘉诚非常希望能找出关键制胜点。 后来他看到报上的一则消息，说地铁公司在发展金中物业的过程中， 与政府在支付土地价格方面发生争执，地铁公司只希望付一部分钱，而 另外一部分钱等到将来房产盖成以后，在房产销售中偿还，但是政府坚 决不同意。 李嘉诚看到这个消息马上分析出一个问题，地铁公司可能现金周转 有点问题。他马上 派了人去了解，结果确实证实了他的判断是对的。然后他就根据这一点，在投标方案中做了很多有利于改善地铁公司现金 流的特别方案。参加投标的有几个英国大公 司，例如置地公司、怡和 公司、泰谷公司，这三个公司当时是完全垄断港岛的地产业。但经过评 估，李嘉诚的所有方案都特别符合要求，结果就中标了。

这个案例，一方面反映出李嘉诚的投标工作包括很多思考，同时也反映出地 铁 公司的做法吻合了信息发布的技巧。如果地铁公司公开宣布资金周转不灵，可 能对投标者心理有影响，整个市场气氛会对招标方不利，这种信息不便于公告 出来。 而通过土地出现争执新闻方式，招标方透露了资金周转不灵的信息，让 真正的有心人看见后，会做一个切合要求的方案，结果正好满足其要求。 招标方要充分应用双方互相之间博弈过程的心理状态，来设计信息的渠道，使 得信息比较准确能够“matching”（对称），从而对双方都有益。 企业的采购管理在信息发布的时候，招标文件要传达基本的信息，一定要设 计 好，做得巧妙或者做得完整一点，将一些外围的信息要通过恰当的渠道提供给 投标方。投标方会对所有的信息进行深层次的分析，包括进度质量要求、技术 水平， 技术难度、评标方式、资金状况、业主的结构和意见分歧、与项目环境 的关系、与其他相关项目的关系、业主对主要风险的承受程度。

要点提示 投标者的 WOTS 分析步骤： ① W 劣势分析； ② 0 机会分析； ③ T 威胁分析； ④ S 优势分析。

3.信息不对称下投标常用策略分析 投标方在投标时定下的价格，可以随着环境的变化而调整。 中标价格调整环境 中标价可以上调的环境。有些情况，投标的价格可能会定得比较高。从招 标方的角度看，中标价可能会上调的情况包括： 第一，客户对完成期（交货期）要求急； 第二，技术密集，专业要求高，而公司有专长； 第三，工作条件或环境恶劣； 第四，特殊工作或有特殊要求； 第五，支付条件差。 在这些情况下，竞争对手会减少，投标方有可能适当地抬高价格，招标方不能 完全根据过去价格来评估，要根据环境而进行调整。 中标价可以下调的环境。中标价可以下调的环境主要包括： 第一，工作条件好、工作简单而且量大； 第二，投标方需要打入该地区的市场，而本身在该地尚未有知名度； 第三，附近有投标方可利用的现成资源； 第四，竞争对手强而多；