龙湖绩效考核具体操作说明（2009年4月）
1. 目的
通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于龙湖公司的战略导向及绩效导向的提高。认可及激励优秀员工，鞭策后进员工，持续提高全员的绩效水平。创造公平公正的用人氛围。
2. 适用范围
本办法适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期的员工。
有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法（如X级员工）。
3. 基本定义及原则
“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际做出的努力）。绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。
“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。
绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。绩效等级评估只
是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。提高个人、团队、公司的绩效
水平才是绩效管理的目的。上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。
“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。
4.绩效评估等级
员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类，取消了A ＋）：
优秀（即评估A）：贡献是同级可比人员的前～20％的人员。工作完成结果和过程
表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。
满意（即评估B）：贡献是同级可比人员中的前20％后的～70％的人员。工作完成结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。因为这70％的人员量很大，为便于其它人力资源操作，可以将B具体分为B＋、B、B—三类：
B+，不超过B中的前三分之一（可以理解为优良）； B-，不超过B中的后三分之一（可以理解为及格）。 B，除去B＋及B－的其余的人（可以理解为良好）。
注：根据地区公司发展阶段不同、绩效管理体系推行的进度不同，在评估为B中是否分为B＋，B，B－由各业务单元自行决定。但若决定划分时，就必须分为三类（不能分为两类如B＋和B两类）。划分后的B＋和B－的比例应各不超过总量的1/3，且B＋及B－所占比例应该大致对称（如不能B＋占了30％但B－只占5％）。
待改进（即评估C）：贡献是同级可比人员的后～10％的人员。指工作完成结果和
过程表现仅部分达到要求，给组织带来的影响和贡献是有限的，在个别领域甚至是消极的。
不胜任（即评估D）。不设比例，根据个案而定，一般不超过5％。
5. 操作指引
每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为1、2月份设定目标，在6、7月份进行中期回顾评估，年底（12月到次年1月）做全面评估。其它时间做不定期反馈、评价、指导。
1、2、3、4级人员在业务单元内进行跨职能比较评估。5级及以上人员及管理团队成员在所在业务单元进行评估后还要在集团范围内进行跨业务单元横向比较（仅适用于年终评估，年中评估不需要集团范围的复评）。业务单元人力资源规划会议及集团人力资源规划会议是进行业务单元及集团员工绩效评估的平台。
在可比人群达到25－30人时，应实现接近于参考比例的分布。在人数达到10人及以上时，即使不按参考比例分配，最终比例也应与参考的正态分布有可比性。同一职业等级的人员为可比人群（即使是不同职能、不同地域的人员），但要注意下列两种情况：
同等职级不同岗位:在绩效评估中要向承担岗位职责较大的人员倾斜。如都是5级，某个员工承担职能负责人或项目负责人的岗位，另外一个5级的人员承担项目职能经理的岗位，当达成岗位职责的程
度相似时，承担更大职责岗位的人员的绩效评估要高于低职责岗位的人员一个层次（如果职责低的人员绩效评估为B的话，职责较高的人员绩效评估则至少为B+）。
相同岗位不同职级：如都是项目研发经理岗位，交付类似的绩效结果，4级研发经理的绩效评估结果要比5级研发经理的要高一个层次（如职级高的得到B的评价，则职级低的人员的绩效至少为B+）。
虽过了试用期，但在评估时加入公司时间较短的人员其绩效评估原则上为B。刚升
为新一级的人员，其绩效在前半年内原则上为B。
在评估期内工作岗位有调动的，按其在不同岗位的表现综合考虑得出评估结果。现
岗的第一评估人要负责获得其原岗第一评估人的评估意见。绩效评估结果的沟通：
年度绩效评估结果要由：1）直接行政上级与员工；2）面对面（除特殊情况外）；3）足够时间（20分钟以上）；4）明确地（是A还是B 还是C、D）；5）私密地（不能在大庭广众之下）；沟通。
未进行复评之前的暂时评估结果不得与员工进行沟通（如各职能对本职能人员进行了评估，但在人力资源规划会议最终确定之前，不能就此临时性结果与个人沟通。对5级及以上人员，集团范围的人力资源规划会议最终确定之前，不应与个人沟通）。
对于双向汇报的人员，两个上级应该统一评价（落在文字上）后与其个人进行沟通（最好同时一次沟通，在不能实现时进行两次）。
在有必要时，再上级可以与员工直接行政上级一起与员工进行绩效沟通（即2对1，如工程副总与工程经理与下属工程师沟通）。评估为B的，究竟是B＋、B还是B－不是必须沟通（由各业务单元自行决定）。
年中回顾的阶段性绩效评估结果不强制全面沟通但建议进行（以便及时鼓励先进、鞭策后进、调整后续绩效计划和要求）。此决定由各地总经理及人力资源负责人做出（如决定是否全员正式沟通；决定不全员正式沟通的话有哪些个案必须要沟通，由谁沟通；等等）。对于年中被评为C的必须沟通，并设定观察期及改进计划等。
在个人认为自己的年度评估差了一个等级以上时（如觉得个人应该是B但被评估为
C了），可以向当地人力资源负责人提出申诉。人力资源负责人应在2
周内给予明确回复（在与总经理、职能负责人达成一致后）。如果对于在B中被评估为B＋、B、B－有异议的，公司不接受申诉（可以与相关人员沟通、表达意见，但不属于申诉）。对半年度的阶段性绩效评估有异议的，可以与相关人员沟通、表达意见，但不属于申诉。
6.绩效评估结果的应用
任用及发展：公司对绩效评估结果持续为A和B＋的员工优先晋升、优先培养发展。
绩效评估为C的员工，如有改进机会且在规定的时间里改进了的，可以继续在公司发展。如果没有改进机会或改进速度过慢，公司将采取或降级降薪、或主动与其解除劳动合同的管理办法。绩效评估结果为D的，需要及早离开公司。
与薪酬奖金的关系：绩效评估结果与员工当年度的总收入及奖金
收入直接相关；与
下一年加薪与否和加薪比例间接相关。原则指引如下：
战略评价体系中KPI达成率决定一个业务单元（如地区公司）奖金池的总量；员工个人绩效ABCD的结果是决定个人奖金额度的最重要（但不是唯一）基础。
同职级（如同是5级）、同等绩效评估等级（如同是A）的人员，其年总收入（年保障薪酬+绩效奖金）应相对公平。同职级人员的年保障薪酬可能会有较大差距（部分是因能力的原因，部分是入职定薪的原因，部分是在本级时间较长的原因），所以保证了年总收入的相对公平可能会导致奖金额度本身会有较大差距，这是合理和可接受的。
根据各职级人员总保障薪酬在全员总保障薪酬中的占比，可以计算出这一个职级的奖金总额，除以此职级的人数即为此职级人员的平均奖金。根据各职级的平均年保障薪酬+职级平均奖金总和的相对竞争力水平，可以微调不同职级的平均奖金水平。这些平均奖金水平与个人薪酬一样适用薪酬保密原则。
在同等职级中，奖金初始计算可参考以下方式，然后根据年总收入应该相对公平的原则，调整个人的奖金额度。之后可按照公司奖金池总额再进行调整。绩效评估结果与某职级人均奖金金额的关系
A：优秀 1.6-2.5倍的该职级人均奖金金额 B+：优良 1.1-1.6倍的该职级人均奖金金额 B：良好 0.7-1.1倍的该职级人均奖金金额 B-：及格 0.3-0.7倍的该职级人均奖金金额 C：待改进 0-0.3倍的该职级人均
奖金金额 D：不胜任
注：以上表格仅作原则性参考，各地区公司根据本地区公司情况可做调整。
7.地区公司管理团队成员个人绩效评估与BSC战略分解指标的关系
集团针对地区公司管理团队成员个人绩效与BSC指标达成的关系另有指引，几个关
键原则包括:
地区公司战略KPI指标达成的情况是地区公司集体绩效的衡量标尺（也是地区
公司总经理个人绩效衡量的最重要基础）。
地区公司管理团队成员个人所承担的地区公司级战略KPI指标达
成情况是评
估其个人绩效的重要部分，但绝不是唯一的内容。
BSC战略目标分解到职能部门的KPI不等同于部门全部的绩效指标，这些指标
分解为二、三级管理动作后也不构成为部门工作计划的全部。
各职能因其工作特点，可量化的衡量指标在其个人绩效中占比会有所不同。部门/项目工作计划不等同于职能/项目负责人的工作计划。
8. 实施说明
本修订办法自2009年起实施（即在09年年中绩效评估时开始使用）。
业务单元人力资源负责人、绩效管理专员及集团绩效管理及领导力发展总监负责此
指引在全员范围内的沟通、培训。
集团人力资源部负责本指引的解释及持续改进。
龙湖集团人力资源部
2009年4月
XX房地产开发有限责任公司 2015年度绩效考核实施办法 一、考核目的： 1、通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 2、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3、通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 二、考核依据： 以公司管理制度中绩效考核办法为依据。 三、考核范围 1、部门考核；（以2013年初下达计划目标的单位、部门为主） 2、员工考核。（按员工年度绩效评价表进行考核） 四、适用对象 1、副总经理、总工程师、财务总监 2、各单位、部门管理人员（中层管理人员） 3、各单位、部门普通工作人员 下列人员不参加考核： 1、试用期内,尚未转正员工 2、转正后不满六个月的员工（中层管理人员除外） 3、临时、兼职人员 4、?公司管理制度?考勤制度中不符合条件和考核规定的人员 五、时间安排： 各单位、部门考核时间：12月20日到 12月27日；12月27日
将考核结果报公司办公室；12月28日、30日办公室统计、汇总；31上报到公司副总。 六、考核程序 1、部门考核 a、各单位、部门按2013年初下达计划目标进行自评。 b、考核管理领导小组（由总经理、副总经理、财务总监、总工程师、办公室主任组成）最终评价与审批考核结果。 2、员工考核 a、员工自评：按照“员工年度绩效评价表”，员工进行自我评价。员工自评权重系数为40%。 b、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行评价。直接主管复评权重系数为60%。 c、由办公室对员工自评和直接主管复评进行统计、汇总，并计算出员工年度绩效考核得分。 员工年度绩效考核得分＝员工自评*40%+直接主管复评*60% d、副总经理、财务总监由考核管理领导小组直接考核。 e、考核管理领导小组最终评价与审批考核结果。 七、考核评分 1、考核评价等级分为：优、良、合格、不合格。（具体内容见公司管理制度中绩效考核办法） 八、考核申诉 被考核部门和单位以及被考核员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以进行申诉。（具体内容见公司管理制度中绩效考核办法）
绩效考核方案 目录 第一章......................... 总则 第二章......................... 月和年度考核 第三章......................... 评估考核 第四章......................... 附则 第一章总则 1. 目的 1.1对公司各部门、各位员工绩效管理的指导、监督和管理，保证和促进公司绩效管理的顺利进行； 1.2按照公司统一的绩效考核管理体系，通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式充分地反映员工的价值贡献； 1.3完善公司人力资源管理，利于员工的晋升、调配及培训方案设计和实施，使各部门了 解本部门人力资源状况，提高本部门的工作效率； 1.4依托公司给员工创造良好的发展平台，进一步激发员工工作的积极性和创造性； 1.5本着“定岗定责、按劳取酬、绩效挂钩”的原则，在追求公司价值最大化的基础上实现个人价值的最大化。同时，充分调动团队精神，体现员工与企业共同发展的经营思路，确 保公司顺利完成总经理办公会下达的各项任务指标。 2. 方案制订依据 2.1公司《薪酬管理规定》； 2.2公司《绩效考核管理制度》； 3. 评估考核的作用 3.1加深了解自己的职责和目标； 3.2成就和能力获得上司的赏识； 3.3获得说明困难和解释误会的机会； 3.4 了解与自己有关的各项政策的推行情况；
3.5 了解自己在公司的发展前程； 3.6给员工提供良好的晋升空间； 3.7在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感； 3.8企业储备人才需要。 4. 适用范围 适用于云南XX房地产开发有限公司（以下简称“ xxxx ”） 第二章月和年度考核 1. 月、年度考核的目的 1.1 了解员工本年度的工作业绩； 1.2为公司明年的年度计划提供依据； 1.3检讨公司管理制度； 1.4指导公司人力资源配置； 1.5为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2. 适用范围 博欣地产所有正式员工 3. 考核指标 公司考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对我们地产行业。xx地产在 设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工 岗位责任大小，将员工分为四个层次，核心管理层针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对本公司的特点，将员工岗位划分为一线类与二线类，并专门设计考核标 准与量表。 3.1考核内容：％…… 3.1.1管理层考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；…
房地产开发 绩效考核管理办法
第一章总则 适用围 本办法适用于房地产开发（以下简称“公司”）所有员工。 考核目的 （一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 （二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
第二章考核组织管理 公司考核管理委员会职责 由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下：（一）负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； （二）审阅公司一般员工的年度考核结果； （三）最终处理员工考核申诉。 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （四）制订员工考核管理实施细则； （五）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （六）对考核过程进行监督与检查； （七）通报公司员工季度/年度考核工作情况； （八）对考核过程中不规行为进行纠正与处罚； （九）协调、处理考核申诉的具体工作； （十）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格； （十一）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 各部门经理的职责 （十二）负责本部门考核工作的整体组织及管理； （十三）负责处理本部门关于考核工作的申诉； （十四）负责制定本部门员工的考核指标； （十五）负责本部门员工的考核评分及统计汇总； （十六）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。 （十七）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
XX房地产开发有限责任公司 2013年度绩效考核实施办法 一、考核目的： 1、通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 2、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3、通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 二、考核依据： 以公司管理制度中绩效考核办法为依据。 三、考核范围 1、部门考核；（以2013年初下达计划目标的单位、部门为主） 2、员工考核。（按员工年度绩效评价表进行考核） 四、适用对象 1、副总经理、总工程师、财务总监 2、各单位、部门管理人员（中层管理人员） 3、各单位、部门普通工作人员 下列人员不参加考核： 1、试用期内,尚未转正员工 页脚内容1
2、转正后不满六个月的员工（中层管理人员除外） 3、临时、兼职人员 4、?公司管理制度?考勤制度中不符合条件和考核规定的人员 五、时间安排： 各单位、部门考核时间：12月20日到12月27日；12月27日将考核结果报公司办公室；12月28日、30日办公室统计、汇总；31上报到公司副总。 六、考核程序 1、部门考核 a、各单位、部门按2013年初下达计划目标进行自评。 b、考核管理领导小组（由总经理、副总经理、财务总监、总工程师、办公室主任组成）最终评价与审批考核结果。 2、员工考核 a、员工自评：按照“员工年度绩效评价表”，员工进行自我评价。员工自评权重系数为40%。 b、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行评价。直接主管复评权重系数为60%。 c、由办公室对员工自评和直接主管复评进行统计、汇总，并计算出员工年度绩效考核得分。 员工年度绩效考核得分＝员工自评*40%+直接主管复评*60% d、副总经理、财务总监由考核管理领导小组直接考核。 e、考核管理领导小组最终评价与审批考核结果。 页脚内容2
集团2016年度绩效考核实施方案（试行） 二○一六年 目录： 一、绩效考核目的 二、绩效考核实施原则 三、绩效考核对象范围及考核周期时间 四、绩效考核实施组织职责 五、绩效考核方式 六、绩效考核指标设计、内容及权重 七、绩效考核操作流程 八、绩效考核结果应用 九、绩效考核制度修订和存档 附则 一、绩效考核目的 为实现集团公司年度经营目标，准确、客观评价公司运营情况，建立有效的奖惩与激励机制，激励各级员工的积极性和能动性，提升工作效率和职业素质，健全公司人力资源管理体系，促进公司稳步、持续发展，特制定本考核实施方案。 二、绩效考核实施原则 本年度绩效考核实施方案以集团公司绩效管理办法为基础。考核内容以集团公司年度经营目标为依据，明确量化各单位、部门考核指标，落实责任人，以责任指标为考核标的，应用关键指标考核办法（KPI），考查完成情况。了解
员工绩效贡献，奖优汰劣，为员工的薪酬变动、岗位调整和培训计划制定提供依据。 绩效考核实施原则说明： （一）经营性单位以经营指标、管理指标、管控指标为依据； （二）职能管理部门以重要节点工作任务完成、管控指标为依据； （三）责任关联性原则，绩效考核将目标任务落实到人，将个人绩效与关联部门绩效、关联公司绩效挂钩实施； （四）时效性原则，绩效考核反映考核期内被考核人的目标责任； （五）激励性原则，绩效考核结果与员工激励方案关联实施，注重进行绩效沟通和反馈，为薪酬变动、岗位调整及培训计划制定提供依据。 三、绩效考核的对象范围及周期时间 （一）考核对象范围： 集团公司、各公司、各部门在职员工； （二）考核周期时间：2016年1月—2016年12月为一个年度周期 1、高层：年度考核； 2、中层：半年度考核、年度考核； 3、基层：月度考核、年度考核。 四、绩效考核实施组织职责 （一）集团董事会 1、明确集团公司年度经营目标，对指标设定、修订、年度考核结果及员工激励方案提供决策性意见； 2、对集团领导班子成员考核评分。
某房地产公司绩效考核方案 第一章总则 第一条为增强组织的运行效率，保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，最终使组织和员工共同受益，特制定本管理规定。 第二条本管理规定明确了公司对营销经理实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一公司营销经理绩效考核和评估、鼓励政策，以提高效益。 第三条本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩。 第四条考核标准按以下两个指标：1、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况； 2、日常工作中，所属部门得分的最终平均分情况。 第五条为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落实有关的考核工作。 第六条公司酌情考虑各贡献程度，确定奖金分配比例。各岗位的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，仍应按照年初确定的奖金分 配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的， 可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由项目公司 报集团总部审批。 第七条本规定适用于XX房地产公司。 第二章基本规定 一、绩效考核的目的 1.为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要的 人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2.为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量营销经理工作的“质”和“量”， 借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3.对营销经理进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对营销经理起到鞭策、促进作用。 4.为上级和员工之间提供一个正式沟通和机会，让员工清楚企业对自己的真实评价，清楚 企业对他的期望,提高管理的穿透力和工作效率。 5.企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。 二、绩效考核主体 上司考核，被考评者的上级领导对测评期末日在册的营销经理进行考核。 注：因长期缺勤（包括工伤）或停职等原因，测评期间出勤不满两月者除外。 三、绩效考核的指标 1.负责公司制定营销战略规划，为重大营销决策提供建议和信息支持。 （1）根据公司发展战略组织制定营销战略规划，参与公司重大经营决策。 （2）负责组织搜集国内外相关房地产行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势。 （3）定期、准确向公司总经理和相关部门提供有关销售情况、费用控制情况、销售收入等反映公司营销工作现状的信息，为公司重大决策提供信息支持。
房地产公司绩效考核方案（一） 一、考核目的 1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法； 二、考核原则 2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。 2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。 2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。 三、考核组织 3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。 3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。 四、考核方式 4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标达成情况）对部门进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果； 4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。 4.4采用季度考核和年终考核。 五、考核内容 5.1员工主要考核内容： 专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。 5.2部门主要考核内容： 部门工作目标完成情况，部门合作协调关系。 5.3高层领导考核： 以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的按照考核评均分计算。 六、考核程序 6.1作为季度和年度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作周志，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属季度考核依据。 6.2季度终结进行考核时，部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况，填写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部。部门主管的考核表由主管领导考核。
精品整理 销售代理公司绩效考核办法 一、考核基本情况 （一）考核目的：有效评价代理公司的工作业绩，及时改进和提升工作品质，全面提高代理公司经营管理水平和经济效益，特制定本方案。 （二）考核形式以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。 （三）考核周期采取月度考核的办法，由开发公司销售部统一对代理公司人员实施 考核。 二、业绩考核操作办法 （一）业绩考核的原则：销售业绩考核与代理公司销售业绩和回款额度双向考核，代理公司销售业绩决定佣金额度发放的标准。 （二）销售人员绩效奖金的计算绩效奖金实发额＝绩效奖金应发总额×业绩完成 比例 1. 个人绩效奖金应发总额绩效奖金应发总额＝销售面积奖＋成交率奖＋ 提前回款奖 （1）销售面积奖销售人员超额完成个人任务指标的，按1 元/㎡支付奖金，超额指标达到50%以上的部分，按 1.5元/㎡支付奖金，上不封顶。 （2）成交率奖销售人员当月成交率超出30%者，奖励50元；超出 50%者奖励100元。 （3）提前回款奖销售人员根据定购合同确定的七天付款日期，若提前三天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按1元/㎡支付奖金，提前收款时间每递增1天，折算到每平方米的提奖标准增加1元。 2. 业绩提成标准 ①完成本公司规定销售任务额100%以上的，提成按个人销售总额的 0.3%支付。 ②完成本公司规定销售任务额的50%—100%的，按个人销售总额的 0.2%支付。 ③完成本公司计划销售任务额50%以下的，按个人销售总额的0.15%支 付。
三、相关奖惩规定 （一）奖励规定 ①每月销售冠军奖200元，月销售冠军最低标准为公司规定月个人销售任务额的 90%； ②季度销售冠军奖1000元； ③年度冠军奖3000元。 ④连续两个月倒数第一销售人员扣除当月绩效考核奖金。 （二）处罚规定 ①销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发2元到5元的 奖金。 ②销售人员完不成销售任务额的，按未完成部分的0.1%处罚，至每月工资不低于 底薪为止。 ③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工； 如果继续三个月不能完成销售任务的，将被淘汰。 ④销售出现错误将视情况给予相关人员2元到5元的处罚。 四、管理人员绩效考核标准 （一）绩效奖金 绩效奖金实发额=绩效奖金应发总额×任务完成比例绩效奖金应发总额=来电数量奖金+来访数量奖金+销售任务奖金+回款任务奖金1.来电数量奖金销售公司每月完成规定的来电任务量，来电量奖金按照超额来电 量1元/组计算。 2.来访数量奖金销售公司每月完成规定的来访任务量，来访量奖金按照超额来访 量1元/组计算。 3.销售任务奖金销售公司每月完成规定的销售任务额，销售任务奖金按照超额完 成部分0.01%计算。 4.回款任务奖金销售公司每月完成规定的回款任务额，回款任务奖金按照超额完 成部分的0.01%计算。 （二）处罚措施
地产公司绩效考核 方案 1
某知名地产公司绩效考核草案 考核总则 所有员工均需参加考核,员工考核的目的是经过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。 试用期员工在试用期间不进行考核,试用期满后进行转正考核(有特殊约定者按约定执行)。 一、考核原则 考核工作遵循以下原则: 以提高员工绩效为导向;定性与定量考核相结合;公平、公正;多角度考核。 二、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 薪酬分配;职务升降;岗位调动;员工培训。 三、考核周期 考核分为月度考核和年度考核,其中月度考核于各月度结束后十日内完成,年度考核结果于次年一月二十日前完成。公司能够根据需要调整年度考核方案。
四、考核中各部门职责 公司以总经理、副总经理、行政人事总监、销售总监、行政人事经理组成考核组领导考核工作,承担以下职责: 1、最终考核结果的审批; 2、员工考核申诉的最终处理。 行政人事部作为考核工作具体组织执行机构,主要负责: 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 2、对各部门考核过程进行监督与检查; 3、汇总统计考核评分结果; 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; 5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报; 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 7、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 各部门主管(负责人)的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织大的下载资料库监督管理; 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉; 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚; 4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和执行标准; 5、负责所属员工的考核评分; 6、负责本部门员工考核等级的综合评定; 7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。
XX房地产绩效考核方案 第一章总则 第一条适用范围：北京XX房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之 内。 第二条考核目的：通过客观评价员工工作绩效，帮助其提升自身工作水平，从而有效提升公司整体工作效率。 第三条考核原则 (一)以提高员工绩效为导向； (二)定性与定量考核相结合； (三)公平、公正； (四)多角度考核。 第四条考核用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配、职务升降、岗位调动、员工培训。 第二章考核方法 第一条考核周期：季度、年度考核。 第二条考核职责划分： (一)考核管理委员会由总经理、副总经理、总工、各部门经理、办公室主任 组成，考核员工工作，承担最终考核结果的审批； (二)办公室职责：作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、对各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果； 4、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 5、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据； (三)各部门主管的职责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责帮助本部门员工制定季度工作计划（指标项）、考核目的和考核内 容； 3、负责所属员工的考核评分； 4、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第三条考核关系：直接上级考核直接下级。 第四条考核维度 (一)考核维度是对考核对象不同角度、不同方面进行的考核。包括：出勤率、 任务绩效、工作态度、工作能力； (二)每一个考核维度融合到被考核人相应的《业绩考核评分表》中。 1、出勤率：对员工的迟到早退及请假情况进行的考核； 2、任务绩效：体现本员工工作计划完成的目标结果。每个岗位都有对应的 岗位职责和工作完成的具体情况及程度； 3、工作态度：体现员工的精神面貌，考核人员对待工作的态度和作风。态 度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核； 4、工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素 质能力主要包括以下几类：人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和 决策能力、计划和执行能力。 第五条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。 第六条考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D 、E五个等级评分， 具体定义和对应关系如表1： 表1 评分等级定义表
关于房地产公司的绩效考核方案 导语：绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。以下是关于房地产公司的绩效考核方案，内容如下，以供参考。 房地产公司绩效考核方案（一） 一、考核目的 1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法； 二、考核原则 2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。 2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。 2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。
3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。 3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。 四、考核方式 4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标达成情况）对部门进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果； 4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。 4.4采用季度考核和年终考核。 五、考核内容 5.1员工主要考核内容： 专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。 5.2部门主要考核内容： 部门工作目标完成情况，部门合作协调关系。 5.3高层领导考核： 以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的按照考核评均分计算。
房地产绩效考核方案范文 房地产绩效考核方案（一） 第一：生产工作： 生技室***x年上半年期间主要进行了以下大型工作： 1、变电站工作：新建110kv甘荫塘变。110kv惠水变综自改造。110kv龙港变综自改造。110kv雷公滩变扩建改造。110kv边阳变扩建改造。110kv卫城变35kv扩建工程。35kv新店变增容改造。35kv 犁倭变改造。35kv暗流变改造。 2、ttu安装：一体式：960台。 分体式：197台。 无功补偿：49台。 3、110kv以下的线路在这半年的时间里共办理停电工作四十多条次。 4、其他工作：培训中心道路改造工程。 在这半年的时间里，生技室在公司领导班子的正确领导、关心、支持下，在相关部门的协调配合下，团结一致、继续以饱满的热情和积极的工作态度认真做好各项工作，为确保电力系统的安全稳定运行做出了自己的贡献。 第二：安全工作： 在开展生产工作的同时，生技室安全工作没有放松，始终秉承生产，安全两手抓，两手都要硬的原则。按时按质完成班组的各项安全日常工作，如周安全会，工作票的统计，各种安全总结等，积极进
行春季、秋冬季安全大检查和各项安全专项检查，并结合日常安全性评价，积极响应我局开展安全性评价工作的指示，积极开展安全性评价工作，进一步巩固了我们生技室的安全基矗 回顾***x上半年工作中生技室安全工作，是取得了一些成绩，但也出现了一些问题： 1:在春季安全大检查和安全性评价工作中，生技室积极参加局 和车间的各项安全活动，但安全管理书面记录不够规范，不够全面、未能真实地反映班组安全活动开展情况等现象。在车间领导、安全员对班组安全活动的关怀和指导下，我们生技室的安全活动开展、安全记录逐步规范化，并对以前的安全管理工作进行了系统的整改和加大了班组安全管理的力度。 2:生技室在今年的工作中，相关人员到达现场指导的时间不是 很多，由于工作原因，有时一天可能会到几个施工现场或到局相关部门协调工作，所以不能对每一个工程进行全场监督、指导。通过全室工作人员认真分析、讨论，今后若在现场发现问题如不能亲自监督整改的，在离开之前一定要对工作人员交代清楚，并做好记录，当天工作结束后再次询问班组长，问题是否解决？做到心中有数。根据以往所发生的事故，从分析下来，主要的不是技术问题，而是每一个施工人员的责任心，如果在施工中发现一项问题就能即时进行更正，则可能避免发生安全事故。 第三：基础管理工作：
房地产绩效考核方案 房地产绩效考核方案 绩效考核和奖金管理基本规定 第一章总则 第一条为保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，特制 定本管理规定。 第二条本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一项 目公司绩效考核和奖金管理，同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估，鼓励项目公司提高投入产出效益。 第三条本规定适用于珠江湾项目公司。 第四条本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同 层级组织和个人设定不同的考核侧重点，考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩，考核得分直接决定以计提额为基础的奖金发入比例，其对应关系见附表。 第五条绩效考核体系按不同的考核层次展开，并最终考核到个人。 1、各层级组织内部个人的考核，分为两类：一是项目公司总经理、副总经理，此类人员 考核标准按以下两个指标：ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况ⅱ日常工作中，项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分（按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、办公室、财务部第二负责人管辖策划部、销售部）。二是除以上人员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情况：一是各部门经理、副经理的考核，二是其他员工的考核，其他员工的考核由各部门负责人自行进行，项目公司将对各部门进行考核，该部门的最终得分将成为部门负责人（经理、副经理）的得分，其他员工的考核由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。 第六条为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位， 落实与本层级组织及个人有关的考核工作。
房地产销售人员绩效考核方案 一、考核基本情况 （一）考核目的 为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。 （二）考核形式 以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。 （三）考核周期 销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售人员实施考核。 二、业绩考核操作办法 （一）业绩考核的原则 销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。 （二）销售人员绩效奖金的计算 销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例 1. 个人绩效奖金应发总额 个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格奖＋提前收款奖 （1）销售数量奖 销售人员超额完成个人任务指标的，按元/m2支付奖金，超额指标达到50%以上的部分，按元/m2支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价%发放奖金。 （2）销售价格奖 销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。（3）提前收款奖 销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元。 2. 业绩提成标准 ①完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。 ②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。 ③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。 ④完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。 三、相关奖惩规定 （一）奖励规定 ①受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。 元。每月销售冠军奖②． 元。③季度销售能手奖元。④突出贡献奖元。⑤超额完成任
房地产绩效考核方案 绩效考核和奖金管理基本规定 第一章总则 第一条为保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，特制 定本管理规定。 第二条本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一项 目公司绩效考核和奖金管理，同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估，鼓励项 目公司提高投入产出效益。 第三条本规定适用于珠江湾项目公司。 第四条本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同 层级组织和个人设定不同的考核侧重点，考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体 系进行考核的结果与奖金挂钩，考核得分直接决定以计提额为基础的奖金发入比例，其对应 关系见附表。 第五条绩效考核体系按不同的考核层次展开，并最终考核到个人。 1、各层级组织内部个人的考核，分为两类：一是项目公司总经理、副总经理，此类人员
考核标准按以下两个指标：ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况ⅱ日常 工作中，项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分（按第一负责人管辖工程部、 开发部、规划设计部、办公室、财务部第二负责人管辖策划部、销售部）。二是除以上人 员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情况：一是各部门经理、副经理的考 核，二是其他员工的考核，其他员工的考核由各部门负责人自行进行，项目公司将对各部门 进行考核，该部门的最终得分将成为部门负责人（经理、副经理）的得分，其他员工的考核 由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。 第六条为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位， 落实与本层级组织及个人有关的考核工作。 第七条项目公司酌情考虑各工作岗位的工作量及贡献程度，确定各岗位的奖金分配比 例。各岗位的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况， 仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员 出现重大变化的，可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由
一、文件的主控部门、初次发布、实施的时间 二、文件修改记录 三、相关部门评审签署 四、审批签署
1.考核原则： 1.1操作简洁方便。考核内容、考核实施过程等尽可能地简洁，既方便操作，又尽量体现考核有所依据。 1.2关注关键业绩。考核岗位的主要工作（KPI-关键业绩指标），其他按照《员工手册》进行日常奖惩。将考核内容与现有每月工作报告结合起来，使主要工作有总结，总结有考核，考核有总结作为依据。 1.3凸现领导作用。考核以直接上级为主，谁主管、谁主导考核。由主要考核人主导考核面谈。 1.4兼顾平行沟通。考核时，兼顾工作来往密切的部门或人员意见（内部顾客），促进部门之间积极、有效地沟通。 1.5激发个人潜能。考核着眼于激发员工个人潜能，促进岗位能力的持续提高，考核前增加面谈环节，双方进行面对面的交流。 1.6公平公开公正。一岗一表，根据岗位特点，分别设置格式一样内容各异的《岗位月度考核表》。考核管理办法相关内容在正式实施前与被考核人见面，广泛征求员工的意见。规定主要考核人与被考核人进行面谈，同时确定陪同人员进行见证。新老员工平等、各级别员工平等。 2.考核对象：xx房地产开发有限公司所有员工、物业公司的总经理。 3.考核种类和频次：分为月度绩效奖金考核和年终绩效奖金考核。考核满分为100分。考核均为记名评分。 4.考核人和相关权重、面谈主导人：详见本文件的9.1《考核权重》。 5.月度绩效奖金考核办法：（简称为月度绩效考核） 5.1被考核人编写并上交《月度工作总结报告》。
5.1.1《月度工作总结》的编写要求。每个岗位根据对应的《岗位月度考核表》的内容（详见本文件的9.2各《岗位月度考核表》）。编制《月度工作总结报告》。要求如下： 5.1.2提交《月度工作总结》给行政部人事组。其中：副主管（含）以上员工每月2日前，上交电子版和本人签名的文本各1份给行政部人事组，上交1份电子版给自己的直接上级；副主管以下的员工，每月2号前上交本人签