班组七大浪费查找表

第一讲 制造业常见的管理误区（上）

为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费，首先应该对在传统制造业企业中长期存在的一系列思维误区有所认识，了解它们对企业整个生产效益可能产生的影响。

误区一：离岛式的车间布局

（一）表现和特点

离岛式的车间布局（如图1－1所示），是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时也会导致在制品搬运浪费大、等待时间长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。

图1－1 离岛式的车间布局示意图

【图解】

这个图表示的是一般传统制造型企业“开料”、“机加工”、“表面处理”以及“总装”等四个车间的布局，可以很直观地看到它们之间的相对独立性。

对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采用离岛式的车间布局是合理的，也是有效的。然而，现在的市场情况已经发生了根本性的变化：企业更多地面临的是多品种、小批量的生产任务。因此，企业如今面对的诸多管理问题的根源也在于此，即其设备的布局以及生产的组织方式无法满足多品种、小批量的市场新形势。

（二）所导致和引发的管理问题

正如以上简要提到的一样，传统制造型企业所习惯采用的离岛式车间布局在新的市场环境中已经暴露出越来越多的不足和问题，其可能导致的连锁反应如图1－2所示：

图1－2 离岛式车间布局所导致和引发的管理问题因果分析图

【图解】

在这个图中，有以下几点是需要进行补充说明的：

在如此的设备布局下，由于车间之间相互都不知道彼此的生产进度，因此企业必须设置一个协调能力很强的生产管理部门或调度部门来统筹各个车间之间的生产任务；

从中转仓库提领半成品库存进行生产会逐渐成为各个车间的一种习惯，并且随着半成品库存的增加，企业越来越多的流动资金将被锁定；

“搬来搬去”的动作反复发生在不同的车间内部以及它们与中转仓库之间，这些动作是完全没有必要的；

如何彻底排除现场七大浪费

第一讲 制造业常见的管理误区（上） ....................................................................... 2

第二讲 制造业常见的管理误区(下）.......................................................................... 5

第三讲 浅谈七大浪费（上） ....................................................................................... 8

第四讲 浅谈七大浪费(下） ....................................................................................... 12

第五讲 精益级浪费排除策略（一） ......................................................................... 15

第六讲 精益级浪费排除策略（二） ......................................................................... 18

第七讲 精益级浪费排除策略（三） ......................................................................... 20

第八讲 精益级浪费排除策略(四）............................................................................ 25

第九讲 精益级浪费排除策略（五） ......................................................................... 31

详解七大浪费

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。

第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式

布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理

不严密、松懈所导致。

第四种：动作的浪费

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范

统一。

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重

组或合并的未及时检查。

第六种：库存的浪费

主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性

批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。

库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、

找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及

管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用

厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧

张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。

第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损

失和平衡车间生产力。 制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早

用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 （3）：自然而然地积压在

制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变

大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。 （4）：产生搬运，堆积的浪

费，使得先进先出的作业产生困难。

TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修”，是生产人

员对设备方面维护保养，维修人员检查生产人员的点检，维修人员主要负责设备

七大浪

费类别表现形式本区域/班组存在问题改进措施及改进后预期节省费用建议来源（个人

或班组提报）

制造过

多的浪

费• 物流阻塞

• 库存、在制品增加

• 产品积压造成不良发生

• 资金回转率低1,氮气放散率经常在50%左右。氧气放散率经常在15%左

右加紧上马回收液化设备每月可多产

液氧4800立左右，多产液氮20000立

左右，去除成本，效益可观。

等待的

浪费• 自动化机器操作中，操作

人员的等待

• 工作不饱满造成的等待

• 设备故障、材料不合格造

成的等待

• 生产安排不当造成的人员

等待

• 上下流程、工序未衔接好

造成的等待班组人员中没有配备技控人员与电器维护人员，如果设

备出现故障，等待时间过长，有可能造成事故扩大化。建议配备制氧专门的技控与电器维

护人员，以提高工作效率，保证故

障及时处理，关键时刻能形成巨大

节约。

搬运的

浪费• 搬运距离很远的地方

• 小批量的运输

• 工作中因搬运作业需要等

待

• 搬运过程中因动作不合理

产生的浪费

• 出入库次数多的搬运

• 破损、刮痕的发生无

过度加

工的浪

费• 在加工时超过必要的范围

所造成的浪费

• 提高不必要加工的精度产

生的浪费

• 性能富余产生的浪费

• 合金投加过多产生的浪费无班组七大浪费查找表

班组名称（注明作业区及班组）： 班长姓名： 班长联系电话：

第 1 页七大浪

费类别表现形式本区域/班组存在问题改进措施

库存的

浪费• 不合格品\待修磨品存在

库房内

• 设备能力不足所造成的库

存

• 采购过多的物料造成库存

• 闲置设备、备件及材料

不了解

动作的

浪费• 职工操作不标准

• 生产工序流程配置不合理

产生的浪费

• 工作环境布局不合理，产

生不必要的动作，造成浪费

• 动作顺序不当造成动作重

复的浪费

• 设定的作业标准不合理造

成的浪费1，活塞氮压机效率低下，费电.

2，36000送出量过大，8000氮送出量偏小，且国产压缩

机耗电高，效率低。用合理排量的进口可压缩机代替

36000与8000氮，可实现停止运行活

塞氮压机，每月最少可节电15万度