企业文化的变革是企业可持续发展的重要保障_英国视角及案例

第33卷　第2期河南师范大学学报(哲学社会科学版)2006年3月Vol.33　No.2 JOURNALOFHENANNORMALUNIVERSITY Mar.2006

企业文化的变革是企业可持续发展的重要保障———英国视角及案例

魏险峰(中国人民大学商学院,北京,100872)

摘　要:企业文化的变革是企业可持续发展的重要保障。查尔斯・汉迪说企业的变化分为渐进性的和突发性的两种。企业文化的变革是突发性的彻底的企业变革。当代管理学认为看待企业有三种视角:以计划为重的视角、以经验为重的视角和以思想观念为重的视角。要实现企业文化的变革,需要从以思想观念为重的视角来看企业。关键词:企业文化变革;企业可持续发展;英国视角及案例中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:100022359(2006)0220079203

一、查尔斯・汉迪(CharlesHandy)的企业文化变革模式信息技术、电子技术的发展,新经济体的出现,电子商务的广泛应用,发达国家的制造业向发展中国家的转移以及市场的国际化等都使企业经营的环境迅速变化,这些变化威胁着企业既有的内部结构和运作方式。只有因时而变,企业才能继续生存和发展。固守不变或动作缓慢企业就会停滞不前乃至倒闭破产。英国学者查尔斯・汉迪(CharlesHandy)把企业的变化分为两种:一种是“渐进式的变化”,另一种是“突发性的变化”。汉迪论证说,社会和个人可以采用渐进式的变化,因为这种变化可以预测、可以逐步进行。过去指导着未来。变化建立在总结经验、理解现状、适应新形势的基础上,这种变化是渐进的、不痛苦的,因为它不改变根本的思维方式和行为方式,也不改变现有的结构。突发性的变化是成长壮大、摆脱危机、持续发展的企业所通常实施的变化。这种变化是痛苦的,因为它是企业的根本性的变化,触动企业的结构,改变企业的运作模式,提高企业的效率。突发的变化是企业所面临的挑战,也是持续发展的企业的经验总结。突发的根本性的变革一般有以下几个阶段。危机:面临瘫痪、被兼并甚至破产的危险。新问题:提出新的问题,对现有的思维方式和行为方式进行调查研究,探寻新的对策。新结构:现有的结构被打破,让有才华的人有用武之地,打破旧的组织。新目标、新标准:焕然一新的企业有自己的新目标和新的评价标准。二、英国两大企业的文化变革1.马萨百货的变革和重现生机马萨百货公司(MarksandSpencer)在英国是个家喻户晓的零售公司。它的核心业务是优质家用服装服饰。过去,这个公司素来以互信互爱和亲密的家庭氛围而著称。员工招聘也以管理者认为“合适”的为主。公司的家庭色彩很浓。到20世纪70年代末,

公司董事会成员还全部是家庭成员。企业成功的模式是:为顾客提供优质商品;与供应商密切合作,保证商品符合高质量标准;向顾客提供友好、有利的服

收稿日期:2006201217

・97・务;与顾客、供应商和公司员工建立和保持良好的人际关系。企业运作的模式是集中控制公司的购货、店面布局和员工培训;公司形象的一直性;以质量上乘著称,从不发生因产品质量引起的退货;商品价格合理,不打折、不促销。一直到20世纪90年代末,这些模式都非常成功。1991年,公司总裁理查德・格林布瑞这样阐述他们的成功之道:“我认为我们的成功简单地说就是我们完完全全地实行我所继承的商业运作规则……我和我的同事紧密合作、按照长期不变的被证明是行之有效的方法经营我们的企业。”然而,到90年代末,马萨百货不得不进行了突发性的变革,其变革一时间成为各家媒体报道的新闻热点。1998年10月马萨百货在美国和欧洲的业务停止了扩张。11月马萨百货宣布其上半年的业务下降了23%,总裁理查德下了台。马萨百货的问题在于其一成不变的经营模式和企业文化。在市场环境和市场竞争都已发生巨大变化的情况下,马萨百货的业绩直线下降:1990年的收入是4亿600万英镑,1999年是亏损4100万英镑,2001年亏损2亿5700万英镑。当时的服装市场的竞争主要来源于价格相近但款式新颖的竞争对手和以更低的价格进入超市的竞争者,杂货、食品市场的竞争主要来源于“带有附加值”的杂货和食品。面对危机,马萨百货进行了大刀阔斧的改革。改革包括:打破现有的运作模式,关闭一些欧洲店面,寻找海外市场,调整高层管理人员,调整经营战略和操作模式。改革使马萨百货扭亏为盈,2003年公司零售收入为2亿3400万英镑。公司的时来运转是通过企业文化和企业的运作模式的变革实现的。变革后的马萨百货,公司更重视顾客需求(不像以前那样市场定位很集中),更重产品设计;总部机构精简,向下分权;增加商店的多样性,灵活性,增添新品种,开展“店中店”,增加家用器具,开设专业店等。2.英国林业局的企业文化变革和持续发展英国林业局建立于1919年,当时是政府的一个部门,目标是“重建和保护林业资源”。英国林业局的传统文化是军事化管理———组织结构的层级式,“男性的世界”,重专业技能,非专业人员(管理人员、办公室人员、科研人员)与专业人员(一线人员)明显分开,大部分员工分散在英格兰、苏格兰和威尔士的偏远山区。市场环境一直在变化,特别是20世纪80年代英国首相撒切尔夫人的私有化进程、20世纪90年代的木材价格大幅度下跌和世界环境保护运动所要求的森林资源的可持续发展,要求林业局的经营方式要有重大的变化。然而,尽管一直变来变去,林业局的深层文化一直都没有变,一直是传统的、官僚式的、命令式的。集权的运作模式,最后导致其经营状态几乎处于瘫痪状态,士气低落,很多员工都已失去信心。1995年,大卫・比尔斯(DavidBills)被任命为

总经理。比尔斯以前不在英国传统的公务员系列工作而是澳大利亚的林场主,对私营林业公司有很多经验,没有受英国旧的管理机制的影响。上任后,比尔斯很清楚他必须改变林业局的传统文化,必须把它变成一个计算机化的、信息通畅的、对市场及时反应的、灵活机动的组织。对这样一个积重难返的企业,比尔斯采取了聪明的方式。他和他的领导班子懂得“没有放之四海而皆准的计划”,变革的过程更是一个提出问题、倾听意见、积极配合、请外部顾问咨询按步骤进行变革的过程。在对公司进行把脉问诊以后,他首先把原先对公司人员进行分割的状态打散,整合人力资源,并从中选择公司的高级管理人员。为了推行新的领导方式,公司进行了六轮研讨会。高级管理人员选拔和研讨会的成功把企业文化的变革引入了公司的上上下下,使新的企业文化从概念上渗透到了公司的各个地方。最后,公司具体推进了实现人的价值、支持人的工作、变革企业文化的具体计划,使概念上的文化变成了具体的新文化。总裁大卫・比尔斯说:“文化即行为……我们可以谈价值观,可以谈文化,但是最终都归结于我们如何做事。在我们面临挑战,面临困难,面临机遇时,

我们如何行动。我们是跑出去求助还是及时处理;

是向总部报告还是就地解决问题但善于与其他人分享成功与失败、善于学习别人的经验。这就是文化。”到2004年3月,林业局已经实施了26项措施,

涉及400名管理人员。就员工价值实现、支持人的工作、改变传统观念、变革企业文化而进行的员工调查显示出林业局已经具备了面对挑战、可持续发展的能力。三.企业文化的变革与企业可持续发展中高层管理人员的功能英国企业管理领域中关于文化变革和经营战略的问题,目前众多的学者和企业经营者著书立说,极・08・其赞同查尔斯・汉迪的理论,并大大发展了这一理论。这些作者指出同样的问题,不同的人有不同的看法,特别是对于复杂的局势更是如此。看问题的角度越全面,解决问题的方法就越多。就企业文化、企业战略、企业运作模式,有三种不同的视角:重计划的视角、重经验的视角和重思想观念的视角。视角不同,所得出的结论不同,所采取的行动也不同(见表1:三种战略视角)。

表1　对企业的三种战略视角

以计划为重以经验为重以思想观念为重对企业的总体定位根据经济最优理论经过理性分析过程所作的专门定位

根据个人的和集体的经验以及想当然的想法所作的利润开发模式通过多样化创造企业内部

和企业外部的新秩序和创新产品

对企业的认识企业是机械性的、层级式的理性系统企业文化建立在经验的、合理的、过去的经验之上企业是复杂的千变万化的有机系统

高层管理者的功能高层管理者是战略决策者高层管理者是经验的创造者高层管理者是企业环境的引导者和创造者,是企业运

行模式的感知者

支持理论经济学,决策学组织理论,文化理论,心理学复杂环境和企业变化理论

根据其特征,改革以前的马萨百货显然是以计划为重的视角,它的战略定位和运行模式是由其高层管理者构建的并以此完完全全自上而下贯彻执行的。马萨百货的员工也从其经验和文化模式出发把自己限制在一定的固定模式上。反过来,马萨百货的高层管理者也因其经验束缚了自己的视野。而马萨百货的改革者则从以思想观念为重的视角看待企业,采取了一系列变革企业文化的措施。在英国林业局的变革中,新上任的总裁显然也是从以思想观念为重的视角看待企业的。所不同的是,他先引导企业管理者从以计划为重的和以经验为重的视角来审视这个企业,从而使他们摆脱这两种看问题的习惯,认识到企业文化变革的必要性和紧迫性,并以有效的措施实现了企业文化的变革,使企业得以持续发展。企业的可持续发展离不开企业文化的变革,企业文化的变革离不开企业高层管理人员。企业高层管理人员的主要功能就是规划未来,

营造能够使员工创新思维、创新行为的文化,就是感知问题,引导变化,使员工发挥创造力。参考文献:

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