行业吸引力评价因素

格式：ppt
大小：541.50 KB
文档页数：22

下载文档原格式

GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析

GE矩阵模型简介 (1)如何用模型来分析 (2)GE矩阵应用技巧[1] (6)GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7)模型应用举例 (7)GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9)影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9)GE矩阵的局限 (11)GE矩阵案例分析 (11)案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11)案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16)案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22)案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27)GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。

对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

按市场吸引力和业务自身实v1.0 可编辑可修改力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。

行业及竞争环境分析

中类
404电工器材制造业 414电子计算机制造业 831软件开发咨询业
小类
4061 洗衣机制造业 4062吸尘器制造业
二位数分类三位数分类四位数分类
PPT文档演模板
行业及竞争环境分析
影响行业经济特征的主要因素
行业主要经济特性战略重要性
1 市场规模
小市场吸引不了大或新的竞争者，大市场常常会吸引公司兴趣
行业及竞争环境分析
PPT文档演模板
2020/12/5
行业及竞争环境分析
一、行业的主要经济特征
行业的定义：具有某一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，如汽车行业。
《国民经济行业分类与代码GB/T475-94》
门类 A.农牧渔业B.采掘业C.制造业K.社会服务业
一位数分类
大类例如：40电器机械及器材制造 41电子及通信设备制造业 83计算机应用服务业
5、替代品压力
➢ 行业中引起替代的原因：科技进步、经济
因素、资源短缺
➢ 替代品种类：相同功能、多功能、无功能、
回收品、上游产品、互补品
➢ 替代的经济性：
➢ 替代品的替代途径：
PPT文档演模板
行业及竞争环境分析
n 相对价值/价格比（RVP）
（1）替代品向用户提供的价值差异性大小（2）用户是否能够感知替代品的价值差异（3）替代品的使用频率（4）替代品的交货安装成本（5）替代品价格的相对变动性和可得性：陶瓷（6）直接使用成本及间接使用成本：（7）用户使用替代品前后经营业绩表现的差异（8）替代品的功能（9）互补产品的成本及性能：手动剃须刀、电动剃须刀
•潜在进入者
•白酒主要原料市大米、小麦、高梁、供应充沛

迈克尔波特五力分析法

波特五力分析法迈克尔.波特目录1.波特五力分析法创始人——迈克尔.波特 (3)2.波特五力分析法的定义属性 (4)3.波特五力模型 (5)3.1 简介 (5)3.2详解 (5)3.2.1供应商的讨价还价能力 (6)3.2．2 购买者的讨价还价能力 (6)3.2．3 新进入者的威胁 (6)3.2.4替代品的威胁 (7)3.2.5 同业竞争者的竞争程度 (7)4.波特五力模型实用案例分析 (9)4.1分析框架及市场基本状况 (9)4.2耐克和阿迪达斯的市场地位 (10)4.3各自的市场策略 (12)5.波特五力分析模型与一般战略的关系 (15)6.波特五力分析模型的缺陷 (16)7.有关迈克尔.波特的评价 (17)1.波特五力分析法创始人——迈克尔.波特迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。

他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。

他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。

到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。

迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。

他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。

目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。

迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。

作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。

五力模型分析框架

第2章外部环境分析 1外部环境分析外部环境是指存在于企业之外,企业不能控制，但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。

外部环境可分为一般环境和行业环境（见图2.1）。

资料来源：Michael Hitt, Duane lreland, Robert Hoskisson, 2001. Strategic Management.South-western College Publishing, 50 本处引用时略有修改。

一般环境是对所有行业和企业的运行产生影响的环境因素。

一般环境因素大致可分为六类：人口、经济、政治/法律、社会/文化、技术和第2章图 2.1 外部环境构成2 全球因素。

这些因素对企业战略制定和实施产生间接影响。

行业环境是直接影响一个企业及其竞争行动与反应的一组因素：进入威胁、竞争强度、供应商、购买者和替代品。

这些因素一般称为决定行业盈利性的五种力量。

收集并解释竞争对手的信息叫做竞争对手分析。

严格说来，竞争对手分析已经包含在行业环境分析之中。

但是，随着近来对动态竞争的日益重视，有必要对竞争对手进行专门的分析。

了解企业的竞争环境是对行业环境分析的重要补充（详见第7章的讨论）。

外部环境分析连同企业内部条件分析的结果，是有效地选择和制定战略的基础和依据。

外部环境分析的目的是明确外部环境中存在的主要威胁和机会。

所谓威胁，是指妨碍企业取得竞争优势和高于正常绩效的环境因素，而机会是指有利于企业取得竞争优势和高于正常绩效的环境因素。

2.1 一般环境分析2.1.1 一般环境因素细分上面提到的六类一般环境因素还可以进一步细分。

表2.1列出了最常用的一些细分因素。

一般环境因素细分因素人口 ·人口数量·年龄结构·地理分布 ·收入分布 ·民族构成经济 ·通货膨胀率·利率·贸易赤字或盈余·财政赤字或盈余·个人储蓄率 ·企业储蓄率 ·GDP 及增长率政治/法律 ·反垄断法规·税收法规·政府管制·劳动法 ·教育政策 ·环保法规社会/文化 ·妇女地位·工作态度·职业偏好变化·产品和服务偏好变化 ·环保关注程度技术 ·产品创新·知识应用·R&D 投资重点 ·新技术全球·重要政治事件·主要全球市场 ·新兴工业国家 ·文化与制度特点资料来源：Michael Hitt, Duane lreland, Robert Hoskisson, 2001. StrategicManagement. South-western College Publishing, 50本处引用时略有修改。

岗位价值评估要素

岗位价值评估要素岗位价值评估是一种对其中一岗位的工作内容、工作条件以及工作所产生的结果进行评估的方法。

通过岗位价值评估，可以客观地分析和评价岗位的价值，为企业提供制定岗位薪酬政策和合理分配资源的决策依据。

岗位价值评估的要素可以从以下几个方面进行考虑。

1.工作内容：岗位的工作内容是评估其价值的基础，包括工作任务、工作责任和工作要求等。

工作任务的重要性和复杂性对岗位的价值有较大影响，重要且复杂的任务意味着这个岗位对组织的价值更大。

2.技能要求：岗位所要求的技能和知识水平也是评估岗位价值的重要因素。

一般来说，技能水平越高，岗位的价值也就越大。

技能要求可以分为专业技能、沟通协调能力、领导才能等不同方面。

3.绩效结果：岗位产生的绩效结果也是评估岗位价值的重要依据。

绩效结果即岗位在企业运作中所创造的价值，包括财务绩效、客户满意度、员工满意度等。

这些结果能够直接反映出岗位对企业的贡献程度和重要性。

4.工作条件：工作条件也会对岗位价值评估产生一定影响。

工作条件包括工作环境、工作时间、工作强度等。

较好的工作条件能够提高岗位的吸引力和价值，吸引更多的人才投入到这个岗位中。

5.内外部影响因素：除了上述因素外，岗位价值评估还需要考虑一些内外部因素的影响。

内部影响因素包括组织结构、岗位之间的关系等；外部影响因素包括市场竞争、行业趋势、社会环境等。

这些因素会对岗位的价值产生影响，需要综合考虑。

6.市场竞争：市场上同类岗位的薪酬水平和需求情况也是评估岗位价值的重要依据。

如果同类岗位的需求量大、薪酬水平较高，那么说明该岗位的价值较大。

综上所述，岗位价值评估要素包括工作内容、技能要求、绩效结果、工作条件、内外部影响因素以及市场竞争等。

通过综合考虑这些要素，可以客观地评估岗位的价值，为企业的人力资源管理和薪酬制度设计提供科学依据。

第二章-企业外部环境分析(1)

低利润高风险高利润高风险
二、产业环境分析
进入壁垒 (1) 规模经济。 (2) 产品差别。 (3) 资金需求。 (4) 转换成本。 (5) 分销渠道。 (6) 原材料与技术优势等方面的非规模优势。 (7) 学习或经验效应。 (8) 非成本优势。
二、产业环境分析
退出壁垒 (1) 资产高度专业化。 (2) 退出成本过高。 (3) 协同关系密切程度。 (4) 决策者感情障碍。 (5) 政府和社会的限制。 3) 原有企业的可能报复
二、产业环境分析
行业竞争强度影响因素分析行业内现有竞争者间的竞争影响因素潜在进入者竞争影响因素替代品影响影响因素购买者的讨价还价能力影响因素供应者的讨价还价能力影响因素
二、产业环境分析
行业内现有竞争者间的竞争 (1) 行业内竞争者数量众多、力量均衡。 (2) 行业发展速度缓慢。 (3) 固定成本或库存成本高。 (4) 产品差别化程度低。 (5) 生产能力大幅度提高。 (6) 主体的竞争战略差异。 (7) 行业的退出壁垒较高。
政治环境分析主要是分析国内的政治环境和国际的政治环境。
• 国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度、政党和政党制度、政治性团体、党和国家的方针政策。
法律环境分析主要是分析的因素有以下几个方面。
• (1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。 (2) 国家司法执法机关。 (3) 企业的法律意识。
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同，企业的外部环境可以分为3个层面 • 宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境构成)
• 中观外部环境(也称为产业环境，由行业竞争中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、供应商、顾客和替代品等5种力量构成)

产业集聚指数、产业吸引力指数与产业转移和承接

产业集聚指数、产业吸引力指数与产业转移和承接产业集聚指数、产业吸引力指数与产业转移和承接邱慧潘红玉刘大能贺正楚曹德摘要：一个地区的资源禀赋影响该地区承接产业转移的能力。

对中国中部地区的湖南、湖北、江西、山西、安徽、河南（这六个省简称为“中部六省"）的资源禀赋进行分析，测算作为产业接收地的中部六省承接产业转移的能力，要测算的能力包括在投资环境、自然资源、交通便捷、技术创新、劳动力成本等五个要素上表现出的单项能力及其综合能力。

从产业集聚指数视角，分析上海、江苏、浙江、福建、广东（这五个省市简称为“沪苏浙闽粤五省市）当前产业发展格局，得出这五个省市那些具有产业转移趋势的产业分布范围。

通过建构产业吸引力指数，分别计算中部六省和沪苏浙闽粤五省市之间的产业吸引力。

从工业细分行业方面，横向对比分析中部六省在对沪苏浙闽粵五省市产业转移的承接当中，确定产业接收范围，以及接收的产业将如何分布。

着重以湖南省为典型案例，分析该省在承接产业转移当中存在的主要问题，测算该省在承接来自于沪苏浙闽粤五省市的产业转移当中，能够承接的产业领域和产业分布范围，并从招商环境、产业集群、企业自主创新、产业承接政策等方面，对该省承接产业转移提出对策与建议。

关键词：产业集聚指数；产业吸引力指数；产业转移和承接DOI ：10.3773/j.issn.1006-4885.2020.06.041中图分类号：F114.1 文献标识码：A文章编码：1002-9753(2020)06-0041-281引言及文献综述产业转移和承接产业转移是经济发展过程中一种普遍存在的经济现象。

某个或基金项目：国家社科基金项目（项目编号：18AJY022, 16BJL118);湖南省社科基金项目（项目编号：18YBG001, 2018JL01 ) 〇作者简介：邱慧（1984-)，江西丰城人，桂林理工大学商学院助理研究员，研究方向：经济地理。

潘红玉（1989-)，湖南娄底人，长沙理工大学经济与管理学院、桂林理工大学商学院助教，研究方向：区域经济学。

战略评价方法及战略选择

4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。

GE矩阵模型

行业吸引力的等级值
评价因素权数
政府补贴 0.2
市场规模 0.1
市场潜力 0.2
市场增长 0.15
率
竞争格局 0.05
行业壁垒 0.15
技术
0.15
合计
1
评分加权值
4.00 0.8
2.00 0.2 4.00 0.8 2.00 0.3
3.00 0.15 1.00 0.15 3.00 0.45
2.85
GE matrix method, also known as General Electric Corporation method, McKinsey matrix, nine-box matrix method, industry attractiveness matrix, is a new portfolio analysis method developed by General Electric Corporation (GE) in the 1970s, which has important value and significance for business selection and positioning. The GE matrix can be used to evaluate institutions according to their strength in the market and their attractiveness in the market. It can also be used to describe a company's portfolio of institutions to determine their strengths and weaknesses.

宣传过程中如何提高内容的吸引力

宣传过程中如何提高内容的吸引力在当今信息爆炸的时代，宣传无处不在。

无论是企业推广产品、组织宣传活动，还是个人打造品牌，都面临着一个共同的挑战：如何让自己的宣传内容在众多信息中脱颖而出，吸引目标受众的关注。

要提高宣传内容的吸引力，需要从多个方面入手，综合运用各种策略和技巧。

一、明确目标受众首先，要明确谁是你的目标受众。

了解他们的年龄、性别、兴趣爱好、需求、痛点以及消费习惯等方面的信息。

只有深入了解目标受众，才能创作出与他们相关、能够引起他们共鸣的内容。

比如，如果你要宣传一款针对年轻人的时尚运动鞋，那么你的内容就应该突出鞋子的时尚设计、潮流元素以及舒适性，同时采用年轻人喜欢的语言和表达方式，如使用流行的网络用语、引用热门的影视剧或明星等。

二、制定有针对性的主题有了明确的目标受众，接下来就要制定一个有针对性的主题。

主题是宣传内容的核心，它应该能够准确传达你的核心信息，同时引起目标受众的兴趣。

一个好的主题应该具备以下几个特点：1、新颖独特：避免老生常谈的话题，寻找新颖的角度和切入点，让受众感到新鲜和好奇。

2、有价值：能够为受众提供有用的信息、解决他们的问题或者满足他们的需求。

3、情感共鸣：能够触动受众的情感，让他们产生共鸣，比如激发他们的梦想、渴望、恐惧或者喜悦等。

例如，一家环保组织想要宣传垃圾分类的重要性，主题可以是“拯救地球，从垃圾分类开始——为子孙后代留下一个美丽的家园”，这个主题既强调了垃圾分类的重要性，又能引起人们对子孙后代未来的担忧和责任感，从而激发他们积极参与垃圾分类。

三、优化内容结构清晰、合理的内容结构有助于受众更好地理解和接受你的信息。

一个好的宣传内容结构通常包括以下几个部分：1、引人入胜的开头：开头是吸引受众注意力的关键。

可以使用一个有趣的故事、一个惊人的事实、一个引人深思的问题或者一个精彩的引言来开场，让受众瞬间被吸引。

2、主体内容：主体内容是对主题的详细阐述，要逻辑清晰、层次分明。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

4.00 4.00 4.00 5.00 4.00 5.00 3.00 2.00 3.00 5.00 4.00 4.00
0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.80 0.20 4.30
为了确定行业吸引力和企业业务实力的大小,可逐项列出影响它们的因素,其中包括有波士顿矩阵中的两个重要因素(相对市场占有率和市场增长率),说明多因素组合矩阵是波士顿阵的扩充和完善。为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置,可作如下处理:首先,评价影响行业吸引力的各个因素的重要性,即对各个因素进行加权,各因素权数之和等于1; 其次,确定某产品项目在每一因素中所处的位置,若各因素的位置以6到4内的整数表示(5表示该因素的最高位置),那么,B产品在总的市场规模中定值为4。显然, 这种位置要根据管理人员的经验和历史资料来确定。最后,将各权数和各定值相加,得到某一产品项目在某一因素下的期望值,再把各因素的期望值相加,就得到反映该产品项目的行业吸引力的数值,以同样的方法可以得到该产品项目的行业吸引力的数值。假设产品 A在行业吸引力和业务实力方面的得分分别为3.45和 4.3分,而相应的最高值为5。这样,就可在多因素组合矩阵图上用点表示该产品,如书中图9-4中的A点。可见,产品A是相当令人满意的产品项目。

经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：
①生产规模； ②增长情况； ③市场占有率； ④盈利性； ⑤技术地位； ⑥产品线宽度； ⑦产品质量及可靠性； ⑧单位形象； ⑨造成污染的情况； ⑩人员情况。竞争能力的大小也分成高、中、低三等。

行业吸引力——竞争能力分析法
案例：通用电气公司的创新与变革
从1981年以来，在韦尔奇的领导下对公司战略进行了一系列的改变和重新定义。 “成为最好的一个或两个之一”是一个简单的原则，他要求通用公司的所有成员要么成为其所在领域的领先者，要么退出。自从80年代以来这条标准的执行导致了公司成员的很大变化。他通用公司在医疗设备、金融服务、照明和广告等领域内独自建立合资公司而成为领先者。例如：1993年通用公司的航空业务与Martin Marietta合并建立了世界上最大的航空电子公司；和总部在爱尔兰的GPA的合作使通用公司成为世界航空租赁业的领导者。放弃的业务包括：“犹他州国际”所从事的自然资源开采业，和消费电子行业。
政策指导矩阵
政策指导矩阵法由荷兰皇家壳牌公司所创立。它根据行业前景和竞争能力两个指标绘制矩阵用来确定各单位的位置。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、吸引力弱三等；经营单位竞争能力分为强、中、弱三等。对落入不同象限的经营单位，公司应采取不同的战略。下图：
政策指导矩阵
行业前景弱弱经营单位竞争能力中强

（三）C类单位 C类单位具有较好的行业前景，但其竞争能力较弱，类似BCG矩阵中的问题单位。该象限内的经营单位可能成为公司未来的发展依托。公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对不能发展的尽快采取放弃战略。
（四）D类单位 D类单位具有很强的竞争能力和中等的行业前景，这个象限中的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展，不至于失去现有的竞争地位。
（三）抽资转向或放弃类 ——这类包括处于G、H和I象限的
经营单位。特点：这类单位的行业吸引力和经营单位竞争能力都较低，不适宜采取发展型战略。采取战略：对一些目前还能产生利润的经营单位，适宜采取逐步回收资金的抽资转向战略。对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。案例：IBM将PC卖给联想
行业吸引力的评价因素

经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括： ①行业规模； ②市场增长速度； ③产品价格的稳定性； ④市场的分散程度； ⑤行业内的竞争结构； ⑥行业利润；
⑦行业技术环境； ⑧社会因素； ⑨环境因素； ⑩法律因素； ⑾人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。
竞争能力评价因素

（二）选择性投资类
——这类包括处于D、E和F象限的经营单位。特点：这类经营单位，要么竞争能力较强但行业的发展前景不好，要么发展前景较好但自身的竞争能力较弱，或两者均没有明显的优势。采取战略：公司应具体分析每个经营单位的具体情况，选择其中条件较好的单位进行投资，对其他的单位采取抽资转向或放弃战略。
H
F
C
中
F
G
E
D
B
A
强
行业前景强强经营单位竞争能力中弱
A
D
G
中
B
E
F
C
弱
F
H

（一）A类单位 A类单位具有很强的竞争地位和很好的行业前景，目前在行业内处于领先地位，因此应优先保证该象限内经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。（明星类）（二）B类单位 B类经营单位有很好的行业前景和中等的竞争能力，应通过分配更多的资源，努力使该象限内的经营单位向A类单位转化。

在图9-4中,多因素组合矩阵实际上分为三个部分。左上角的三个格子表示最具发展前途的产品项目,企业应采取投资发展策略;在左下角到右上角这条对角线上的三个格子的产品项目的总吸引力处于中等状态,企业可适当地采取盈利收获策略。右下角的三个格子表示产品项目的总吸引力很低,应该采取放弃或收获策略。例如,产品G就是一个在规模较大,但吸引力不大的行业中占极小份额的产品项目。世界著名的通用电气（GE）公司在企业战略管理理论上通过自身经验总结，提出了非常有名的“业务筛选模型”，模型指出企业必须从新行业的吸引力和企业自身进入优势两方面来对新业务进行评估。行业吸引力的评估因素主要包括行业市场容量、发展前景、竞争强度、平均利润、进入／退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。一般来说，企业要进入的行业大部分在这些指标上都表现得较为突出，显示出较大的吸引力。但新行业的吸引力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以进入的第二个因素是企业自身的进入优势
3.00
2.00 1.00 必须是可接受的
0.45
0.10 0.05
1.00
3045
业务实力
市场份额份额份额产品质量品牌知名度分销网促销效率生产能力生产效率单位成本物资供应开发研究实绩管理人员
0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00
Hale Waihona Puke （七）G类经营单位 G类经营单位具有很强的竞争能力，但其行业前景不好，类似于BCG 矩阵中的金牛单位。这一象限中的经营单位采取的战略是，用少量投资以求未来的扩展，将其作为其他快速发展的经营单位的资金源泉。（八）H类经营单位 H类经营单位，其竞争能力弱且行业前景不好，类似于BCG矩阵中的瘦狗单位。对这一象限中的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。
行业吸引力
权值
定值（1-5）
值
总体市场大小年市场成长率历史毛利率竞争密集程度技术要求
0.20 0.20 0.15 0.15 0.15
4.00 5.00 4.00 2.00 3.00
0.80 1.00 0.60 0.30 0.45
通货膨胀
能源要求环境影响社会/政治/法律
0.05
0.05 0.05

美国通用电气公司（General Electric）GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于一八七八年创立了爱迪生电灯公司。一八九二年，爱迪生通用电气公司和汤姆森——休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。目前，GE 在全球100多个国家开拓市场、业务，全球拥有员工近 30万人。2002年通用电气公司净利润为151亿美元，销售额1683亿美元，财富排序为第9位，但竞争力排序则为第2名。在一九九九年至二00二年连续被《财富》杂志评为全球最受推崇的公司。GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功得益于优秀的、独一无二的企业文化。（二）通用电气公司的文化理念（1）追求完美理念。（2）消除界限理念。（3）挑战极限理念。（4）无为管理理念。（5）诚信理念。表6-5 通用电气公司多因素业务经营组合模型

（五）E类单位 E类单位的竞争能力和行业前景均处于中等水平，该象限内的经营单位通常都有为数众多的竞争者，容易成为资金的陷阱。可采取的战略是停止进一步投资，使其带来最大限度的现金收入。（六）F类单位 F类单位要么是行业前景处于中等但竞争能力不强，要么是竞争能力处于中等而其行业前景不好，对这些象限中的经营单位，应采取抽资转向战略，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位。

也就是企业现有哪些因素可以保证企业能够进入新行业并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才、管理等因素，这些因素是企业能否多元化的决定因素，企业多元化的失败往往就是对自身进入优势夸大造成。 GE矩阵若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争的影响。可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3= 中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势， 5=极度竞争优势），在这一部分应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
经验总结

行业吸引力——竞争能力分析法是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展经验的总结。通用电气公司叫它为“产业吸引力——业务实力矩阵”