市场营销渠道管理案例分析

宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。

在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。

公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。

宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。

尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。

保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。

消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。

在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。

并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显著发展。

伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。

各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。

它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。

通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

案例分析参考答案根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。

随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。

但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。

最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。

因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。

2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。

目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。

3.项庄舞剑：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。

因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。

这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。

4.神舟电脑异军突起分析提示：本案例是想说明，神舟电脑作为起步较晚的小公司，能够取得成功，其关键要素除了价格优势外，就是建立起了一个独特的强有力的渠道体系，其渠道具有扁平化、效率高的优点。

5.康师傅的“通路精耕”分析提示：深度分销是渠道发展的一种趋势。

在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。

6.阿里巴巴与京东的渠道扁平化分析提示：渠道扁平化是渠道发展的又一趋势。

网络营销案例分析：晨光文具：渠道制胜企业如何建立自己的销售渠道，终端渠道多了之后，又该如何保证信息畅通、管理和控制呢？请看——晨光文具：渠道制胜如果细心观察，你会发现，身边很多文具店的门头换成了“M＆G”红黑相间的字母，“M＆G”是上海中韩晨光文具制造有限公司的LOGO。

作为近几年崛起的本土制笔企业的代表，晨光文具的发展势头很猛，在文具这个不起眼的市场里，硬是依靠价格在1.5～3元之间的书写产品取得了年销量13亿元的成绩。

据统计，国内制笔企业从1978年的不足200家发展到____年的3000多家，而后来者晨光文具居然能够从众多制笔企业中脱颖而出，创造了一个奇迹。

目前，晨光文具在全国各地设立了3.5万家终端销售点，它的产品也走出国门，远销东南亚、欧洲、日本、美洲、中东等地。

晨光文具的创办人陈升明出身于普通推销员。

17岁时，陈升明找到的第一份工作就是推销文具用品，他一干就是____年。

____年金融危机让他所在的公司倒闭了，于是他自起炉灶，在上海奉贤买下6亩地建造厂房，生产文具用品。

____年的推销生涯，使陈升明对渠道的特点和操作手法有着很高的领悟力。

他认识到，如果沿用以前聘用众多销售员去全国各地跑业务的做法，不仅开支大，效果不见得好，而且很难百分之百地覆盖全国市场。

再加上单品价格不高，利润微薄，并不是过多投入就能有过多的回报。

要在较短的时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果，陈升明想到了借力。

他将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。

在具体执行上，晨光文具先是以省级为单位培育一级市场的经销商，通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商培育成单一品牌的经销商。

在站稳一级市场之后，由一级市场的经销商培育二级市场的经销商。

层层递进之后，陈升明用了6年时间建立了一个蜘蛛网般的营销网络。

在全国建立了30个分公司，分公司下边建立省级代理，省级代理下发展市级代理，市级代理下边是县级代理，直到乡镇的销售终端，分销渠道分为四个层级。

市场营销管理哲学及其贯彻；目标市场营销；产品策略；品牌策略；价格策略；分销策略促销和促销组合；消费者市场和组织市场；消费者市场购买行为分析----4个问题。

1．某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利，定价88元每单位。

利润率为200％。

产品上市不久，竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品，价格为60元每单位。

该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象，但却面临降价的压力。

问题：如果你是该公司经理，你认为应该你怎么办由题：利润=成本*200%定价=成本+利润设饲料添加剂成本为X，则有：78=X(1+200%)得出：X=26（元）案例分析：由已知条件，本案例中A公司在一开始推出的是中新产品，并用其专利，据新产品定价策略，A明智地选择了取指定价，以高达200%的利润率，迅速获利，快速回收投资，留下降价空间其竞争对手B则撇开与其正面竞争，用满意定价，兼顾供需利益，稳定获利，另一方面也是想抢走A 的市场。

由于竞争对手B的降价幅度非常大，如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额，影响企业以后的市场竞争和生产经营活动，损害企业长远利益。

但是如果降价太多，1、会给顾客造成误解：（商品有质量问题，买不出去了；还会再降，不如再等等。

），2、A企业的成本若高于B，则可能会亏本。

制定价格方案：1、降价到69元理由：采用心理定价策略中的尾数定价，牢牢抓住消费者的心由：定价=成本+利润利润率=利润/成本得出:利润率=165%可以看出，定价69元企业的利润还是非常高的。

2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂，来与B竞争，这样既避免了正面竞争，又有了可以与力敌的产品。

实现了A公司希望通过该产品树立企业科技创新形象的愿景。

2．一家生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，营业额蒸蒸日上，每年的营业增长率为10～20％左右，然而，最近几年则停滞下来，每个月维持几乎同样的营业额。

董事会对最近几年的业绩表现感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。

格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。

2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。

XXXX的总收入甚至高于XXXX。

《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。

1。

格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。

然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。

然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。

1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。

1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。

在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。

在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。

格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。

为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。

在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。

在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。

格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。

另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。

此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。

娃哈哈渠道案例分析小组成员姚苗苗 201190328崔宇微 201190332 专业市场营销班级 09级娃哈哈渠道案例分析——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！一、渠道管理知识点：1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。

2、《娃哈哈联销体协议简介》内容：协议中规定联销体成员的责任：①结清历史欠款。

②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。

③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。

④不得以低于公司规定的最低价格出货。

⑤保证特定区域内的铺货、配送。

娃哈哈方的责任：①区域内独家供货。

②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。

③保证金金额内最优惠价供货。

④产品紧张，保证金金额内优先发货。

⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。

⑥负责广告促销等市场支持工作。

3、娃哈哈的《保证金制度》内容：（1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货；（2）保证金=年任务/10X1.17；（3）年初缴纳；（4）优惠政策：高于银行利率。

4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。

利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。

二、娃哈哈企业简介（一）娃哈哈企业概况娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。

1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。

2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。

杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。

营销控制案例营销控制案例有很多种，我将从不同角度为您提供几个例子，以展示全面的回答。

1. 营销预算控制案例：在某公司的营销部门，他们面临着预算有限的情况下，需要制定有效的营销策略。

通过对市场调研和竞争分析，他们发现与目标消费者进行线上社交媒体互动是一个有效的方式。

然而，为了控制预算，他们决定在选择社交媒体平台时，重点关注那些与他们目标受众高度相关的平台，而不是盲目地在所有平台上投放广告。

通过这种方式，他们能够在有限的预算内，实现更精准的投放，提高营销效果。

2. 营销渠道控制案例：一家电子消费品公司面临着多个销售渠道的选择，包括线上商店、实体零售店和第三方分销商。

为了控制营销渠道，他们进行了综合评估。

他们考虑了每个渠道的市场覆盖率、目标受众、销售成本、品牌形象等因素。

最终，他们决定通过线上商店和实体零售店两个主要渠道进行销售，同时与一些有良好声誉的第三方分销商建立合作关系。

通过这种渠道控制策略，他们能够更好地管理销售渠道，提高产品的可见性和销售额。

3. 营销活动效果控制案例：一家新推出的健康食品公司进行了一次促销活动，他们通过发放优惠券、举办线下活动和在线广告来吸引消费者。

为了控制活动效果，他们采用了多种方式进行数据收集和分析。

他们通过优惠券上的特定编码和线下活动的报名表，跟踪了参与活动的消费者。

同时，他们使用了在线广告平台提供的数据分析工具，来了解广告投放的效果和转化率。

通过这种方式，他们能够及时评估活动的效果，了解哪些营销策略更有效，为未来的活动提供参考。

以上是几个营销控制的案例，从预算控制、渠道控制和活动效果控制三个方面进行了举例。

希望这些案例能够帮助您更好地理解营销控制的实践。