项目管理中关键路径的开始和结束时间
最早与最晚开始和结束时间
为了向大家介绍网络图的这一重要优点，请参见图8—6。尽管活动的工期是显示在箭头上的，但这仍是一个EIN图，它在节点上强调了时间。通常，我们假设项目的开始时间是零，在关键路径上，加上活动时间(10)，那么能够到达结束节点的最早时间是10。对于关键路径而言，各个节点上的最早和最晚时间是一样的。因此，在结束节点上TL=10，在开始节点上TL=0。在关键路径之外，到达上面那个节点的最早时间是可以离开开始节点的最早时间加上该路径上的活动时间(2)。
最晚时间是通过反向推算得出的。因此，在结束节点的rL(10)减去活动时间(6)就可以得出离开上面那个节点的最晚时间(在没有延期完成的情况下)是TL=4。在上面那个节点上(2)的TE=2和TL=4之间的差是上面路径的浮动时间。
现在，我们来看AOA网络图(见图8-7)。整个项目假定是从时间零开始。因此，从开始节点引出的每项活动的最早开始时间(Es)都是零。关键路径上的这些初始活动的最早结束时间(Ef)就是活动本身的工期(见图8-8)，加上其关键路径的前导活动的结束时间。对于整个电子商务网络而言，最早开始是活动本身的工期(见图8—9(A))。最早开始和结束时间的计算是从开始节点走到结束节点的过程。在图8—9(A)中，活动的工期是通过箭头中部上方的数字表示的。一项活动的最早结束时间等于该活动的工期加上最早开始时间。在合并点，后续活动的最早开始是前导活动的最早结束中的较高值。在关键路径上，结束节点上的最早结束既是项目的最短工期，也是该活动的最晚结束时间。矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。
图8—9(B)列示了如何计算每项活动的最晚结束(LF)和最晚开始(LS)时间。计算从结束节点开始，反方向走向开时节点。图8—9(B)中的关键路径上，最晚和最早开始时间是相等的。一项活动的最晚开始时间等于该活动的最晚结束时间减去活动工期。在分支点处，前导活动的最晚结束时间就是后续活动的最晚开始时间。聞創沟燴鐺險爱氇谴净。
表8-1显示了图8—9所示项目的典型的计算机输出的数据。尽管不像图形那么生动，但这些数据展示了同样的的信息。通常，最早和最晚信息都应该在同一图上。这一点如图8—10所示。请注意垂直虚线的使用，在没有依赖关系箭头的情况下，这些虚线允许一个节点多次在不同位置出现。这样就允许了活动的分布空间更广，因为网络图的绘制提供了更多的开放空间。残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。
典型问题
进度计划使用的资源之间有着相互作用的关系。一位好的设计师的工作通常迅速而准确，因此后期的制造活动就可能比较快。相反，一位较差的或初级绘图员的工作会比较慢而且不那么准确，那么之后的活动就会相应地花多一点儿时间。计划反映的是您希望怎么做，但不一定是您将要怎么做。这种与资源之间的相互关系的另一个问题是，一个任务上安排两个人并不一定比一个人花两倍的时间完成该任务更有效率，因为这两个人还需要花时间进行交流。
有时，项目经理或高级管理人员不喜欢所估计的项目时间长度，他们希望缩短一些。此时，若仅仅砍掉任务的一部分时间就会造成问题，此时应该修改任务的工作计划，以反映出如何实现这种时间上的缩短。
对于先前没有做过的事情，要进行准确的时间估计是很难的，您还必须注意过于热切或过于冒险的做法，一遍可以确定并提前计划后背措施。如前述所建议的，请几个人一起，友情是具体负责执行的人，会聚众人的判断是解决此问题的最好方法。(end)
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
项目关键路径 目录 . 1 起源 . 2 步骤 . 3 应用 . 4 优化方案
起源 项目关键路径是一种网络图方法，由雷明顿-兰德公司的JE克里和杜邦公司的MR沃尔克在1957年提出的。 关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。 在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间（例如在关键路径上没有浮动时间）。决定了整个项目的最短完成时间。 步骤 1）画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业。这样可以对整个项目有一个整体概观。习惯上项目开始于左方终止于右方。 2）在箭头上标出每项作业的持续时间（T） 3）从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）。该时间等于最早可能的开始时间（ES）加上该作业的持续时间。 4）当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间。 5）从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间（LF）。 6）最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间（LS）。 7）每项作业的最迟结束时间与最早结束时间，或者最迟开始时间与最早开始时间的差额就是该作业的时差。 8）如果某作业的时差为零或负数，那么该作业就在关键路线上。 9）项目的关键路线就是所有作业的时差为零或负数的路线。 应用 对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径，组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：
项目管理中的时间表 假设你是2008年北京奥委会组委会的一名成员，负责奥运会某一项目的具体运作和组织，相关的资源和供应商都归你调用。你可能不是场馆建设、城市规划、创意设计、款项募集、安全保卫等方面的行家，而且，在这个项目中你并不需要亲自具体做些什么，但是，有一件事是你必须做的：为奥运会某一项目前后所有需要完成的步骤做一个计划，并且执行这个计划。 奥运会备受世人关注，任何一个项目都不容出错，在奥运会的项目中有很多因素是你必须考虑的，比如，参加奥运会的官员、运动员、观众的衣食住行;北京的天气;各类比赛场地的准备、检测;意外事件的处理;新闻媒体、通讯;开幕式、闭幕式的设计、排练、演出，等等。 奥运会中的任何一个项目所涉及的人与事可谓千头万绪，上述因素只是其中的冰山一角。对于这样的大项目以及对其分拆后的项目，需要的不光是最后期限，更重要的是根据最后期限倒推出来的时间表。 时间表是实施项目所须步骤的一个基本的、动态的计划表。时间表为行动提供动力和指南，在项目进行过程中设定“里程碑”，可以将自己的进度与预先设定的完成时间相比较，以精确地控制项目进展。 简而言之，项目管理的核心是时间管理，项目的成败取决于时间表的制定和实施。 时间表的重要性 对于任何一个项目来说，时间表的重要性是不言而喻的。人们通常所说的时间表是项目管理的核心、是项目成败的关键，这种说法是有理论和实践依据的。
现代企业的项目管理，强调的是所有相关职能部门的参与，而不仅仅是项目小组承担所有的工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品质管理部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目开发的过程。时间表内不仅列出小组成员要完成的所有任务，还要体现出这些职能部门的工作及时间安排。 从立项到项目完成，是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在项目磨合中必然会提高自己的沟通能力，并培养出以协作为中心的“团队精神”(TeamWork)。项目中的时间管理，打破了传统组织架构中的等级观念、条块分割等局限，鼓励相互尊重、相互协同和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度，从而最终促进企业文化的提升。 时间表是各方力量均衡的产物。各职能部门在审核时间表时，会从本部门的角度考虑其可行性。如财务部会核算其成本，法律部会判断其合法性，稽核部会考虑其合规性，人力资源部会考虑人员配置等等，从而系统地保证了项目的顺利实施。时间表在最终得到决策层的批准后，将成为项目组和职能部门之间的沟通桥梁和制衡工具。 时间表的分类 人们通常说的时间表，往往是指对任务(task)的时间安排和控制，这是时间管 理的最重要的部分;时间管理的另一个很重要的方面，就是每个参与人员的时间资源。参与项目相关的人员有很多，有全职的和兼职的，有全程参与的和暂时参与的，有内部的和外部的，等等。每个人参与项目的程度、阶段、角色都有所差别。项目人员的时间资源表需要尽可能地列出每个参与人员的性格、特长、角色、计划投入的时间量及阶段等基本要素。项目人员的时间资源表应先于项目任务的时间表草拟出来，以便在制定项目任务的时间表时指定负责人和参与人员。
关键路径法 CPM（CriticalPathMethod关键路径法）是项目管理中最基本也是非常关键的一个概念，它上连着WBS（工作分解结构），下连着执行进度控制与监督。关键路径是项目计划中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。所以在进行项目操作的时候确定关键路径并进行有效的管理是至关重要的。 关键路径法 关键路径法 - 定义 关键路径法Critical Path Method，CPM)，又称关键线路法。一种计划管理方法。它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。CPM中工序时间是确定的，这种方法多用于建筑施工和大修工程的计划安排。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。
关键路径法 关键路径法 - 起源 关键路径法关键路线法是一种网络图方法，最早出现于20世纪50年代，由雷明顿-兰德公司(Remington- Rand)的JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR Walker)在1957年提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运而生了。 关键路径法 关键路径法 - 原理与网络图设定步骤 关键路径法关键路径法（CPM）是一种网络分析技术，是确定网络图当中每一条路线从起始到结束，找出工期最长的线路，也就是说整个项目工期的决定是由最长的线路来决定的。 关键路径法是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息
公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标
项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名
关键路径理解及计算
关键路径是项目管理中进度控制的一个术语。 在项目的网络图中，从项目开始到项目完成有许多条路径可以走，就像从798艺术区到北京大学一样。如果20个人同时从798艺术区出发，每个人走不同的路(乘坐地铁、公交车或是自驾)，但只有20个人全部到达北京大学，才能完成聚会。这最后一个到达的人就是走最长路径（花费时间最多）的人。相似的，只有最长(花费时间最多)的路径完成之后，项目才算结束。这条在整个网络图中最长的路径就叫关键路径（critical path）。 我们来总结一下关键路径法的4个关键点： （1）关键路径是项目网络图中最长的路径，他决定了项目的总耗时时间； （2）项目经理必须把注意力集中在那些优先等级较高的任务，确保他们准时完成，关键路径上任何活动的推迟都将导致整个项目推迟； （3）项关键路径要时间，向非关键路径要资源； （4）调整进度，平衡资源
例如，某项目的网络图如图3-22所示。如果该项目的规定完工时间为42天，试用两种方法确定该项目的关键路径。 A.运用“时差最小值”来确定项目的关键路径，项目活动情况如表3-12所示 表3-12时差计算表P131 活动活动 工期 DU 最早最迟 总时差开始时间ES完成时间 EF 开始时间 LS 完成时间 LF A303474 B103137174 C83118165 D153189246 E7132017244 F20113116365 G12203224364 H6323836424
计算过程详解： 一、先在表中的“活动”和“活动工期”栏目中根据节点图中填入有关数据相应的数值，即：A、B、C、D、E、F、G、H，以及3、10、8、15、7、20、12、6。 二、由A开始逐步推算出各活动的最早开始时间和最早完成时间 基本原理（规则）： I、对于一开始就进行的活动，其最早开始时间为0。某项活动的最早开始时间必须等于或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早完成时间中的最晚时间。 II、计算每项活动的最早开始时间时，应以项目预计开始时间为参照点进行正向推算。对于中间的活动，其活动的最早开始时间就是其前置活动的最早完成时间中的最晚时间。
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A．总体综合管理计划 B．单独计划 C．复杂计划 D．附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A．统一定额法 B．调查法 C．规章制定法 D．推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A．类比估算法 B．历史估算法 C．评估估测法 D．统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价，它又称为项目中间评价 A．项目跟踪评价 B．项目过程评价 C．项目收尾评价
D．项目后评价 5.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的 A．匿名 B．实名 C．集中 D．无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是（）： A．选择有价值的书籍 B．阅读有用的报纸和刊物 C．合理使用电子邮件 D．浏览微博，博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A．产品范围说明书 B．产品预算说明书 C．指导性文件 D．理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展，能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A．项目识别 B．项目甄选 C．项目准备
D．项目考察 9.下面不属于混乱产生的原因的是（）： A．“筑巢”本性 B．作为视觉提示物 C．爱因斯坦情结 D．混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则（）： A．越远大越好 B．怎么过的舒服怎么制定 C．抓住重点、兼顾其他 D．制定一个可以随便完成的目标 11.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖” A．ABC时间管理法 B．艾森豪威尔法则 C．外包原则 D．GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A．2 B．3 C．4
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
软件项目管理 软件项目进度计划PERT&CPM chapter__70 项目进度估算的基本方法基于规模的进度估算（上节）于规模的进度估算节基础 PERT chapter__71 活动定义（Dfii活动定义（Defining Activities）Aiii） 确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动 chapter__72 活动定义
软件产品功能 123功能2-子功能1功能2-子功能2功能2-子功能3 活动1活动23 项目活动排序项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系, 根据这些关系进行适当的顺序安排 前置活动（任务）---〉后置活动（任务） chapter__74 任务(活动)之间的关系A 结束-开始BA结束-结束BA 开始-开始Bchapter__7A开始-结束B5 任务(活动)之间排序的依据强制性依赖关系 软逻辑关系 外部依赖关系 里程碑 chapter__76 进度管理图示网络图 甘特图 里程碑图
资源图chapter__77 网络图网络图是活动排序的一个输出展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 网络图可以表达活动的历时chapter__78 常用的网络图PDM (Precedence Diagramming Method ） 优先图法,节点法(单代号)网络图箭线法 (双代号)网络图ADM (Arrow Diagramming Method ) chapter__79 PDM图例 活动1活动3 开始 活动2结束 chapter__710
PDM(Precedence Diagramming PDM(PdDii Method) 构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.用箭线表示各活动(序,作)之间的逻辑关系可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用chapter__711 PDM (Precedence Diagramming PDM(PdDii Method)-优先图法图例Method ) 规划 项目计划评审 需求获取确认设计设计开始码集成测试测试结束 chapter__712 ADM图例6 总体设计 项目规划编码集成测试系统测试 813 4579 需求获取2 chapter__713 ADM（AArrow Diagramming Dii Method）Method ） ADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，代号项目网络图在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作),节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后道序的开始束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系 chapter__714 甘特图实例
关键路径法在项目管理中的应用 关键路径法(CriticalPathMethod,CPM)早出现于20世纪50年代，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差少来预测项目工期的网络分析。这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以短的时间和的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运而生了。 对于一个项目而言，只有项目网络中长的或耗时多的活动完成之后，项目才能结束，这条长的活动路线就叫关键路径（CriticalPath），组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：转贴于：中国项目管理资源网 1）将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列； 2）用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图； 3）用正推法和逆推法计算出各个活动的早开始时间，晚开始时间，早完工时间和迟完工时间，并计算出各个活动的时差； 4）找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径； 5）识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件； 它具有以下特点： 关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。转贴于：中国项目管理资源网
关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。 关键路径上的耗时是可以完工的短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。 关键路径上活动是总时差小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。 可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。 关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。 在项目管理中，编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路径，并对各关键活动，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。 在这个优化思想指导下，我们可以根据项目计划的要求，综合地考虑进度、资源利用和降低费用等目标，对网络图进行优化，确定优的计划方案。下面分别讨论在不同的目标约束下，优化方案策略的制定步骤。 目标一：时间优化，即根据对计划进度的要求，缩短项目工程的完工时间。
项目管理持续改进领域共有九个方面 正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？现在，已经有了一些成熟的方法可供借鉴。下面我们就来介绍持续改进领域的九个方面...越来越多的组织开始认识了项目管理。正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？一般来说，应该根据企业的实际情况以及基准比较后所得到的信息再因地制宜。不过，现在也有一些成熟的方式可以借鉴。目前引起业界关注的持续改进的领域共有九个方面，下面来一一介绍。 1开发有效的程序文件 程序文件可以是政策、程序、指导方针、表格和检查表，或者是这些东西的组合。好的程序文件将加快项目管理成熟过程，促进对各层次管理的支持，大大地改善项目沟通。 项目管理的报考特性及其多功能的内涵，使得组织需要大量的程序文件来指导一个项目通过一系列的阶段和时期。尤其对于大公司，挑战不仅是要为每个项目活动提供管理的指导方针，而且还要提供一个连贯的程序化框架。在这个框架中，来自各部门的项目负责人能够合作和相互沟通。特别是，每个政策和程序必须保持在项目生命周期内与相关的职能部门一致。 程序性文件的一个简单有效的粗略分类方法是利用工作分解结构的概念进行分类。这种分类概念以项目的主要生命周期阶段为主线，将主要的程序性类别进行组织，然后每一类又被细分为：指导方针、政策、程序、表格和检查表。必要时，还可以延伸出附加的步骤，以针对各种项目和运作的职能次级单位开发政策、程序、表格和检查表。这种正规的做法适用于很大的项目，但由
一、项目管理组织机构图 二、主要管理人员的职责 1、项目经理 （1）代表公司履行对业主合同的责任； （2）代表公司执行对分项工程合同的责任； （3）执行公司对本工程下达的“三定”指标，向公司实行“三保”并提出奖罚办法的建议； （4）依据公司对项目的财务、材料、人事、机械、工程等各项规定，处理工程进行中的日常事务； （5）负责项目人事组织和调配，向公司提出人员增减计划；
（6）领导制订施工计划，审定各种施工方案，并负责督促实施； （7）主持项目定期的工作会议； （8）对外重要文件的审定或签发； （9）考核职工及施工队伍的表现，审批管理人员的请假； （10）颁发人工放假或调整放假日的通知； （11）签署项目聘请员工合约，保管员合约。 2、技术负责人 （1）执行和推进工程总进度计划，统管用料、统管质量、统管安全，处理工程进度质量等问题。 （2）编制每日、每段、每条工作计划，并及时调整施工方法，调整施工力量。 （3）施工机械的安排和调配及技术指导。 （4）施工场地的规划，实行文明施工。 （5）记录施工过程中一切原始资料。 （6）主持每天与施工员的碰头例会，及时解决施工上存在的问题。 （7）施工上一切有关人员的工作安排。 （8）编制施工方案，编排每日、每段、每条的工作计划。 3、施工员 （1）熟悉各分段内图纸，了解工作章程，按图施工，按章工作，抓好进度、质量、安全；
（2）编制分层进度计划表； （3）在工程师的指导下，具体处理工程进行中的问题； （4）安排使用和检查督促水平的工作； （5）协调各工种的交叉施工，填写物料需求表； （6）检查分项工程质量，通知工程师必须由甲方检查之项目，如土地整理按相关要求检查，添加基肥取样，土质检验等； （7）陪同甲方检查人员进行检查，及时矫正错、漏问题； （8）记录施工日记。 4、材料员 （1）按施工计划向物资部填写材料申请单； （2）按施工场地规划平面图堆放材料，进场前与管工联系； （3）进场材料必须按样板验收，对数量、规格、种类要认真核对，对苗木尺寸逐一测量 （4）按公司要求搞好物料、苗木报耗工作； （5）每天对现场材料进行盘点； （7）每月与公司物资部核对进料数及材料付款情况。 5、质检员 （1）协助制定质量目标，质量计划和质量控制准则。 （2）参与研究和确定施工方法。 （3）对现场的设备，材料进行检查，并将所发现的问题通知施工有关人员。
项目管理中关键路径的开始和结束时间 最早与最晚开始和结束时间 为了向大家介绍网络图的这一重要优点，请参见图8—6。尽管活动的工期是显示在箭头上的，但这仍是一个EIN图，它在节点上强调了时间。通常，我们假设项目的开始时间是零，在关键路径上，加上活动时间(10)，那么能够到达结束节点的最早时间是10。对于关键路径而言，各个节点上的最早和最晚时间是一样的。因此，在结束节点上TL=10，在开始节点上TL=0。在关键路径之外，到达上面那个节点的最早时间是可以离开开始节点的最早时间加上该路径上的活动时间(2)。 最晚时间是通过反向推算得出的。因此，在结束节点的rL(10)减去活动时间(6)就可以得出离开上面那个节点的最晚时间(在没有延期完成的情况下)是TL=4。在上面那个节点上(2)的TE=2和TL=4之间的差是上面路径的浮动时间。 现在，我们来看AOA网络图(见图8-7)。整个项目假定是从时间零开始。因此，从开始节点引出的每项活动的最早开始时间(Es)都是零。关键路径上的这些初始活动的最早结束时间(Ef)就是活动本身的工期(见图8-8)，加上其关键路径的前导活动的结束时间。对于整个电子商务网络而言，最早开始是活动本身的工期(见图8—9(A))。最早开始和结束时间的计算是从开始节点走到结束节点的过程。在图8—9(A)中，活动的工期是通过箭头中部上方的数字表示的。一项活动的最早结束时间等于该活动的工期加上最早开始时间。在合并点，后续活动的最早开始是前导活动的最早结束中的较高值。在关键路径上，结束节点上的最早结束既是项目的最短工期，也是该活动的最晚结束时间。
图8—9(B)列示了如何计算每项活动的最晚结束(LF)和最晚开始(LS)时间。计算从结束节点开始，反方向走向开时节点。图8—9(B)中的关键路径上，最晚和最早开始时间是相等的。一项活动的最晚开始时间等于该活动的最晚结束时间减去活动工期。在分支点处，前导活动的最晚结束时间就是后续活动的最晚开始时间。 表8-1显示了图8—9所示项目的典型的计算机输出的数据。尽管不像图形那么生动，但这些数据展示了同样的的信息。通常，最早和最晚信息都应该在同一图上。这一点如图8—10所示。请注意垂直虚线的使用，在没有依赖关系箭头的情况下，这些虚线允许一个节点多次在不同位置出现。这样就允许了活动的分布空间更广，因为网络图的绘制提供了更多的开放空间。
关键路径是项目管理中进度控制的一个术语。 在项目的网络图中，从项目开始到项目完成有许多条路径可以走，就像从798艺术区到北京大学一样。如果20个人同时从798艺术区出发，每个人走不同的路(乘坐地铁、公交车或是自驾)，但只有20个人全部到达北京大学，才能完成聚会。这最后一个到达的人就是走最长路径（花费时间最多）的人。相似的，只有最长(花费时间最多)的路径完成之后，项目才算结束。这条在整个网络图中最长的路径就叫关键路径（critical path）。 我们来总结一下关键路径法的4个关键点： （1）关键路径是项目网络图中最长的路径，他决定了项目的总耗时时间； （2）项目经理必须把注意力集中在那些优先等级较高的任务，确保他们准时完成，关键路径上任何活动的推迟都将导致整个项目推迟； （3）项关键路径要时间，向非关键路径要资源； （4）调整进度，平衡资源
例如，某项目的网络图如图3-22所示。如果该项目的规定完工时间为42天，试用两种方法确定该项目的关键路径。 A.运用“时差最小值”来确定项目的关键路径，项目活动情况如表3-12所示 计算过程详解： 一、先在表中的“活动”和“活动工期”栏目中根据
节点图中填入有关数据相应的数值，即：A、B、C、D、E、F、G、H，以及3、10、8、15、7、20、12、6。 二、由A开始逐步推算出各活动的最早开始时间和最早完成时间 基本原理（规则）： I、对于一开始就进行的活动，其最早开始时间为0。某项活动的最早开始时间必须等于或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早完成时间中的最晚时间。 II、计算每项活动的最早开始时间时，应以项目预计开始时间为参照点进行正向推算。对于中间的活动，其活动的最早开始时间就是其前置活动的最早完成时间中的最晚时间。 III、根据项目的最早开始时间来确定项目的最早完成时间。最早完成时间可在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的期望活动工期（Duration，DU）进行计算，即EF＝ES＋DU。
项目管理成熟度模型文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1组织项目管理成熟度模型OPM3简介 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业
和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 什么是OPM3 “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。
IT项目管理中关键路径法的应用 摘要：关键路径法（CPM）是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工具，它的 主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照, 保证项目按期完成。挣值管理是现代项目管理中的一种有效方法，在建设项目中的应用已比较普遍，指出了传统挣值分析方法在项目进度分析中存在的不足，研究了关键路径法与挣值法的集成应用，提出了基于关键路径的挣值分析方法。 关键词：IT项目管理；关键路径法；CPM；挣值分析 引言：随着IT技术的不断发展和用户对系统功能性需求的不断提高，IT 项目的设计和开 发进入了需要强调有效管理的时代，建立规范的、健壮的项目管理机制，才能适应用户不断变化的需要，达到预期的计划目标。 IT行业由于其本身特定的行业特征，进度问题尤为突出。项目进度的不切实际，导致大量IT项目的中止和失败。因此，在进行进度估算时，不仅要把握项目的范围，了解项目团队成员的工作能力，还要掌握一定的进度估算的方法和技术，才能为存在诸多变数的IT 项目制定一个合理的进度计划。 1 关键路径法 关键路径法( Critical Path Method, CPM) 是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工具，也是战胜项目拖延的重要工具。它在1957 年被提出，20 世纪50 年代，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运而生了。如今，关键路径法几乎已成功地应用于各种大企业中。实践证明，CPM是十分有效的进行项目进度管理的科学方法。1.1 网络图 网络图是网络计划的表现形式。这里介绍双代号网络图。这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，因为要用两个节点表示一项活动，所以称为双代号网络图，缩写为AOA。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作。虚工作，只表示相邻前后工作之间的逻辑关系，通常以虚箭线表示。