市场营销学第三章习题答案

读书破万卷 下笔如有神

第三章 规划企业战略与市场营销管理

练习题参考答案

一、单项选择题(在下列小题中，选择一个最合适的答案。)

【参考答案】

1．B 2．A 3．A 4．A 5．D

6．C 7．C 8．D 9．A 10．B

11．A 12．D 13．B 14．A 15．D

16．B

二、多项选择题（下例个小题中正确的答案不少于两个，请准确选出全部

正确答案。）

【参考答案】

1．ABD 2．BDE 3．ACDE 4．BCD 5．ABCDE

6．ACE 7．ABCDE 8．ACDE 9．ABE

三、判断题（判断下例各题是否正确。正确的在题干后的括号内打“√”，

错误的打“×”

【参考答案】

1．× 2．√ 3．√ 4．× 5．×

6．√ 7．× 8．√ 9．× 10．√

11．× 12．√ 13．× 14．× 15．×

四、填空题（请在各小题的划线处填入适当的词句。）

【参考答案】

1．市场开发 2．竞争能力 3．总体战略 4．目的 5．绿色

6．明确任务 7．聚焦 8．环境威胁 9．特定目标 10．复合性

11．机会 12．数量 13．市场营销计划

五、名词解释 【参考答案】

1．战略是用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命的重大决策。

2．密集式成长战略主要是指在现有的业务范围内，寻找机会进行发展。

3．市场占有率是一个企业或其战略经营单位，在该市场总销量中所占的份

额。

4．市场成长率是指该战略经营单位所在的市场或行业，在一定时期内整个

销售增长的百分比。

5．市场营销组合是企业为了占领目标市场，满足顾客需求，加以整合、协

调使用的可控因素。

六、简答题

【参考答案】

1．企业战略具有以下共同特征：（1）全局性。战略以企业大局为对象，根

据企业整体发展的需要而制定。（2）长远性。企业战略既是一家企业谋求产业发

展要求的反应，又是这家企业对未开较长时期生存和发展的通盘考虑。（3）抗争

性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衡的行动方案，同时也是 读书破万卷 下笔如有神

针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难而做出的基本安排。（4）纲领性。战略

所指定的是企业整体的长远目标、发展方向、重点及应当采取的基本方针、重大

措施和基本步骤。

2．企业一体化成长战略包括：（1）后向一体化，指企业收购、兼并上游的

供应商，拥有或控制供应系统。（2）前向一体化，指企业收购、兼并下游的厂商。

典型的有制造商、批发商自办销售渠道；或制造商将其业务范围向前延伸。（3）

水平一体化，指企业争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合

经营。

3．企业多角化成长战略包括：（1）同心多角化——面对新市场、新顾客，

以原有的技术、特长和经验为基础增加新业务。（2）水平多角化——针对现有市

场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技术与企业现有能力没有多大关

系。（3）综合多角化——企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、

市场及业务没有联系。 4．市场营销组合具有以下特点：（1）可控性。构成市场营销组合的各种手

段，是企业可以调节、控制和运用的因素。（2）动态性。市场营销组合不是固定

不变的静态组合，它应根据内部条件和外部环境变化的影响，作出相应的反应。

（3）复合性。构成市场营销组合的四大类因素，各自又包括了多个次一级或更

次一级的因素。（4）整体性。市场营销组合的各种手段及组成因素，不是简单的

相加或拼凑集合，而是一个有机的整体，共同发挥“合力”效应。

七、论述题

【参考答案要点】

1．企业总体战略的规划可以从以下几个方面来进行：

（1）认识和界定企业使命。企业使命反应企业的目的、特征和性质。明确

企业使命，就是对本企业是干什么的、应该是怎么样的，进行思考和解答。①认

识企业使命的关键，在于如何深入分析构成企业外部环境和内部条件的各种因素，

详尽了解他们对企业的要求、期望和约束，从中找出企业以前及理想的特征。②

从活动领域、主要政策、远景和发展方向方面撰写企业使命说明书。

（2）区分战略经营单位。战略经营单位是企业值得为其专门制定经营战略

的最小经营单位。战略经营单位可能是企业的一个部门，或一个部门中的某类产

品，甚至某种产品；有的时候，又可能包括几个部门、几类产品。区分企业战略

经营单位的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，从而将企业使命

具体化，以便分解为各项业务或某一组业务。

（3）评估投资组合。即企业对各个战略经营单位及其业务状况进行评估和

分类，确认它们的前景和发展潜力，从而决定投资结构通常采用“市场增长率/

市场占有率”矩阵或“多因素投资组合’矩阵来评估战略经营单位的境况，从而

动感地规划企业的投资组合方向。

（4）规划成长战略。投资组合评估后，明确了那些经营单位需要发展、扩

大，那些经营单位应当收割、放弃，企业就需要发展一些新业务，以代替被淘汰

的业务。一般遵循这样的思路规划新增的业务：首先在现有业务范围内，寻找进

一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；

最后，考虑开发与目前业务无关、但有较强吸引力的业务。具体有密集式成长、一体化成长和多角化成长战略可供选择。

2．波特教授的三张竞争战略是： 读书破万卷 下笔如有神

（1）成本领先战略。即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，以战

胜竞争对手的一种战略。采用这种战略，核心是争取最大的市场份额，使单位产

品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。

（2）差别化或别具一格战略，这种战略主要依托于企业在产品、设计、工

艺、品牌、特征、款式和服务等各个方面，与竞争对手相比能有显著的差异，从

而达到战胜竞争对手的目的，有效实施差异化战略的前提，是企业在市场营销、

研究与开发、产品技术和工业设计等方面具有强大的实力；在质量、技术和工艺

等方面，享有优异、领先的良好声誉；进入行业的历史久远，或从事其他行业时

积累的许多独特能力依然有用；可以得到来自销售渠道各个环节的支持和合作。

（3）重点集中或市场“聚焦“战略。重点集中或市场“聚焦“战略把目标

放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差异化，建立

竞争优势。一般来说，它是中小企业常用的一种战略。虽然在整个市场上，企业

没有低成本或差别化的绝对优势，但在一个较狭小的领域中却能取得这些方面的

相对优势。这种战略的风险在于，一旦局部市场的需求变化，或强大的竞争者执

意进入、一决雌雄，现有企业就可能面临重大灾难。

八、案例简析

【简要评析】

1．从产业价值链的构成可以看出，M&D 公司生产的空调压缩机首先将受

到空调生产企业及其市场发展的影响，空调市场的盛衰直接影响 M&D 公司的生

存。其次，空调市场的过度价格战将导致生产厂家向上游企业转嫁风险，M&D

公司的产品价格必将受到上游企业的价格压制，企业利润下滑。再次，市场空调

压缩机的生产竞争加剧的原因，一方面是“国内市场国际化，国际竞争国内化”，

而另一方面是新的竞争者的不断涌入，致使空调压缩机行业内部竞争更加惨烈。

空调压缩机不仅供大于求，而且企业之间的竞争手法、产品等同质化现象日趋严

重，价格差距缩小，价格战的威胁进一步扩大。

2．M&D公司在充分分析了市场战略环境后，根据企业的发展现状及未来市场和产业的发展趋势，及时调整企业竞争战略。M&D公司决策者认为空调压

缩机行业及M&D都已进入转型期；从行业外部分析，来自下游整机厂家和新竞

争者的威胁上升为主要矛盾，行业平均利润将持续下滑；从行业内部分析，“第

一集团军”进一步扩充实力，“第二集团军”穷追猛赶，M&D 公司腹背受敌。

面对新的竞争环境，M&D公司制定出通过企业品牌塑造、速度差异等形成企业

新的竞争优势，应对市场挑战，保持企业的长久发展。