运营管理体系 一、目的 为保证公司经营思路、策略得到贯彻，提高公司整体运行效率，促进公司经营目标顺利实现，特制订本体系文件。 二、方针 股东满意为中心、数据挖掘为方法、领导作用为前提。 三、目标 确保组织目标实现，实现可持续发展，追求股东完全满意。 四、管理者代表 运营主管作为运营管理体系的管理者代表，代表公司建立和完善运营管理体系，明确各部门职责和目标，推动运营管理体系各环节的工作，并检查考评，以达到公司的经营目标。 五、思路 建立和完善运营管理体系，确保经营目标完成、包含3个方面内容 1、体系层面：建立第一次就把事情做对的理念，做好目标管理、项目管理、经营分析。完善相关管理文件，并不断修订。 2、落实层面：针对体系规定内容，研究如何有效的落实，采用何种方式更有效，让员工养成良好的执行习惯，维护制度的严肃性。 3、改进层面：针对过程中存在的具体问题，采用精益六西格玛工具，做好提高运营效率的持续改进工作。 六、具体措施 1、体系层面 1.1职责及考评：明确各相关部门和岗位职责及KPI指标，明确部门职责、预警机制以及考评办法。 1.2 目标管理：根据公司运营目标，明确各部门的工作目标，并监控部门目标的完成情况，确保公司目标完成情况受控。
1.3 项目管理：明确项目立项、评价的原则及流程，监督项目的实施过程，确保项目进度和成本受控。 1.4 运营分析：围绕公司的经营目标和重大事项的完成情况，系统分析生产经营活动中存在的问题，并提出改进措施，落实责任部门和责任人，不断提升公司的竞争力。 2、落实层面 2.1 明确KPI指标：把运营的相关指标作为KPI指标与部门和岗位挂钩。 2.2 制度流程掌握：做好制度流程培训，并考试，确保每个相关岗位知道干什么，怎么干。 2.3 建立预警机制：对即将出现的问题建立提前预警机制，预警越提前，对责任人考评越轻，明确将要出现的问题以及问题的的分级处理流程。 2.4 事件考评：流程制度节点明确工作要求，不定期抽查制度流程执行情况，对未按照制度流程要求执行的责任人，按照公司流程制度规定的进行考核。 2.5 定期沟通：每周定期做好成本相关工作检查和沟通。 3、持续改进 3.1每月综合管理部完成运营管理简报，挖掘问题，明确责任人。 3.2针对客户或内部目标要求，采用精益六西格玛工具，通过项目方式提高运营效果和效率。 3.3持续跟进经营目标及项目开展情况。 3.4根据生产经营的需要，持续修订公司的管理制度。
企业经营管理系统 企业有了良好的环境结构不等于企业经营就搞活了。可以说环境结构的变化只是为企业高效营运创造了前提和可能性,企业要真正地成为一个动态开放系统,还必须以良好的内部机体来作用于环境。现在企业内部体制存在许多弊病,经营管理系统不健全,指挥多中心,管理权限不集中,各部门配合不利,运行混乱,难以使企业形成一个拳头。因此必须根据系统论原则建立一个完善的经营管理系统,使企业内部体制统一化、协调化、效率化。 企业的经营管理系统从朴态上考察,可分为垂直系统和水平系统,组合在一起呈一个金字塔型。 如果从企业经营管理活动的动态来考察,企业经营管理系统应包括以下四个个子系统决策子系统、营运子系统、监督子系统和指挥子系统仟何一个系统的建立,都是有它明确的系统目的和系统职能的。这四个子系统的职能和任务以及运行情况： 1.企业的决策子系统。 “管理就是决策”,决策是管理的中心环节,尤其是客观环境的变化,使企业进入了“战略致胜’,的时代决策正确与否,对企业经营起着至关重要的制约作用,这是企业的大脑。我们把决策活动看成是一个系统,决策活动是由许多人和机构分工完成的,存在于一定的时间和空间内,是运动着的,有愉入、处理和输出三个基本过程,如下图所示：
决策子系统的职能和任务是： （1）进行不同层次的决策。一般来说分成三层,即最高集中决策层、日常专业决策层、执行决策层。这三个决策层次和前面的三个管理层次是一致的。 （2）开展环境袂究,进行市场调研、预侧,制定企业的经营目标、经营计划进行方案的制定和评选。 （3）进行市场开发,研究潜在市场。 （4）负责转入决策的执行。这样从信息的收集,到决策方案的论证,再到形成决策,以至转入执行,就形成了决策系统的循环。 2.企业的营运子系统。 商业企业的基本职能是媒介商品交换,组织商品流通。企业能高效地开展经营活动,这是企业经营管理的目的和宗旨。这个系统的绩效如何综合地体现了其他各子系统的工作成效。这个子系统的职能和任务是： （1）开展购销调存业务,这是企业活动的中心。 （2）对业务活动进行有效的计划、组织、指挥、协调等管理,这一般都由各业务经营部门负责。 （3）执行决策系统的决策,进行市场开发的实际工作。下图是一定环境下的商业企业具体业务循环图。
中粮集团企业战略分析 一、中粮集团简介 中粮集团有限公司(简称“中粮集团”,英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。中粮的历史可以追溯到1952 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等6家内地上市公司。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。 中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。 中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品，在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。但因其大量使用进口转基因粮食用于生产而遭受民众的质疑。 中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢迎。中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。 中粮集团在香港拥有“中粮控股”“中国食品” “中粮包装” “蒙牛乳业”四家上市公司；在国内还拥有“中粮地产”、“中粮屯河”、“丰原生化”三家上市公司。 由中国红十字会总会、国务院侨务办公室、国家安监总局、中国新闻社
集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营 管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥 公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公 司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各 项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件） 三、
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。 中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文
运营管理体系 随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现： 跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下； 由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀； 运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空； 随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构 仍以传统的公关型人才为导向； 内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重； 对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1）集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择； 2）根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式； 3）由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；
4）以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系； 5）建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】 6）以经营绩效为导向的人才结构优化体系； 7）科学有效的绩效管理管理体系； 8）持续优化的业务流程协同运营管理体系； 9）以知识管理为核心，牵引组织能力增长； （一）集团总部管理模式的选择： 集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。 1）财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。 2）战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股
中粮集团的战略转型 中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以"全产业链"为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。 在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。 1.传统战略 （1）以贸易为主导的战略 1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出"四三三"经营格局--进出口贸易占40％，实业占30％，期货、金融及服务业占30％，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。 至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二；长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；"金帝"巧克力，在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。 2004年12月，宁高宁从华润集团"空降"到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。 （2）传统战略的弊端 第一，发展战略思路相对简单，不系统 中粮集团提出了2000-2005年的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构；扩大粮油食品主业规模，调整产品结构；加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力；建立国内营销网络，实现国内外经营一体化；实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合；到2005年使中国粮油食品进出口（集团）有限公司进入世界300强。
金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，
中粮集团的发展战略 摘要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。 关键字：中粮集团发展战略协同多元化集团化 一、中粮集团简介 中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。 中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。 二、中粮集团的发展战略 中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。（一）多元化发展战略简介 所谓多元化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。目前，有很多大型企业，尤其是跨国公司，都纷纷的实现了多元化的策略，以实现其企业的扩张和利润最大化的目的。 多元化经营战略有很多优点。首先，多元化经营的企业可以将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配臵资源，提高资源的利用效率。多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立，并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约，降低了企业的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化经营可以有效地规避企业经营风险。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产
运 营 管 理 体 系 搭 建 方 案 计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日
目录 一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)
运营管理体系搭建方案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。 建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。
中粮集团构建粮食物流体系的战略方案规划和 实施方案 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
中粮集团构建粮食物流体系的战略规划和实施方案 王宗房 （中粮粮油有限公司粮食物流部，北京 100801） 摘要：分析国家规划和中粮集团战略需求，借鉴国际大粮商的成功经验，提出了中粮集团构建粮食物流体系的战略规划和实施方案及建议。 关键词：粮食物流；物流节点；方案 中图分类号：F713， S377 文献标识码：B 中粮集团的愿景是成为我国“粮食贸易的主要渠道、粮食流通的领导者”。从2005年开始，中粮集团根据自身业务发展的需要，开始着手研究内部粮食物流的战略布局，制订粮食物流发展战略规划。2007年6月，中粮集团党组正式批准了《中粮粮食现代物流2007-2011年战略规划》。 1 战略依据 国家粮食现代物流发展规划 2007年8月，国家发展和改革委员会发布了国家级的《粮食现代物流发展规划》，它是一部指导今后十年我国粮食物流发展的专项规划。该《规划》提出，加快推广散粮运输方式，形成全国主要跨省散粮物流通道，提高粮食物流组织化程度，实现主要跨省粮食流通通道“四散化”和整个流通环节的供应链管理，形成便捷、高效、节约的现代化粮食物流体系，增强国家粮食宏观调控能力，保障国家粮食安全。
中粮集团是国有大型粮食企业之一，担负着国家粮食宏调的重任。中粮集团制订自己的粮食物流发展规划，首先要与国家的《规划》相吻合，顺应粮食现代物流的发展方向，主动承担起国家粮食物流体系建设的责任和义务，为我国粮食现代物流事业的发展做出贡献。 国际大粮商的成功经验 美国是世界第一粮食出口大国，以ABCD（ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus）四大粮商为主体，通过直接控制粮源，形成从收购、仓储运输到贸易加工等各个环节的粮食出口供应链。 以嘉吉公司为例，该公司在密西西比河有179个内河码头，在密西西比河口的墨西哥海湾有9个大型粮食出口码头，年物流总量在5000万t以上，约占美国粮食出口总量50%，占世界粮食贸易总量的18%左右。 加、澳小麦局是世界主要粮食出口国，政府通过加、澳小麦局把粮食生产者的利益和国家利益有机结合，垄断经营本国粮食贸易，形成从生产、收购、仓储、运输到贸易加工的粮食出口供应链。 以加拿大小麦局为例，在加拿大西部四省，有75000个农场主，750个铁路中转库，然后通过温哥华港的5个粮食出口码头和太子港的1个粮食出口码头把粮食销往世界各地。加拿大小麦
精选案例：中粮集团的战略转型 中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。 在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。 1.传统战略 (1)以贸易为主导的战略 1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。 至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二;“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三;中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。 2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。 (2)传统战略的弊端 第一，发展战略思路相对简单，不系统
中粮集团战略转型 第1章中粮公司发展历程 1.1昨日中粮 1.1.1中粮公司前身 中粮集团有限公司(以下简称“中粮公司”)的历史可以追溯到建国初期。如今多元化、航母型的中粮公司是由原单纯的进出口贸易公司发展而来的。中粮公司的前身是1952年9月在北京组建的中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司，三家公司分别经营中国粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。中粮公司最初就是由这三家专业贸易公司合并而形成的: 1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司;1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司; 发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”(1965年)、“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”(1998年)、“中国粮油食品(集团)有限公司” (2004年)、“中粮集团有限公司”(2007年)。1 1.1.2转型前的中粮公司 转型前的中粮公司有两大主要特征:一是在高度集中的对外贸易体制下被赋予专业化经营和管理的双重职责;二是从主营业务领域来看，中粮公司是单一的进出口贸易企业。 建国初期，我国实行了单一的计划经济体制，同时实行由外贸部统一领导、 统一管理，外贸各专业公司统一经营，实行指令性计划、统负盈亏、高度集中的对外贸易体制。中粮公司产生于这样的时代背景，其经营管理机制必然带有该时代的特征。根据《中粮志》记载，自1952年成立以后，为适应社会主义计划经济
体制的需要，中粮公司逐步建立起专业化经营、高度集中管理的经营体制和组织结构，即各省、市、自治区以及计划单列市建立具体经营粮油食品进出口业务的公司，但在计划、财务、机构编制和劳动工资等方面一律由中粮总公司总体核算。 作为粮油食品领域的专业贸易公司，这一时期的中粮公司被赋予经营和管理 的双重职责:既是粮油食品进出口的专业化经营单位，又是该行业的管理“机关”。 1987年之前，中国的小麦、玉米、大米、大麦、大豆、油料、原糖等大多农产品以及罐头、蔬菜、酒、饮料的进出口贸易，均由中粮集团统一经营和管理。中粮公司双重职责这一特征随着1988年之后中国贸易体制的改革而逐步发生变化。但中粮公司主营业务一直靠单一进出口贸易唱绝对主角的这一特征，延续到了90年代，到20世纪初才有根本性改变。我们从中粮公司的大事记中可以看到，在上世纪80年代和90年代初，中粮公司也有一些迈出贸易领域、进行实业生产的影子(如进入葡萄酒生产领域、进入酒店经营领域等)，但此时中粮公司的转型之路并没有真正开始。 1.1.3中粮公司战略转型的开始 中粮公司真正的战略转型是在周明臣入主中粮公司后的1994年开始的。从1994年起，中粮公司迅速建立并实施了系列化投资和系统性管理的实业投资格局;1995年8月，中粮公司召开首届实业工作会议，确立了要以实业为重要基础、建立“八大系列”的战略;1996年，中粮公司正式确立了实业发展战略。1998 年，中粮公司召开第二次事业工作会议，进一步明确了实业发展的指导思想，同时制定并细化了中粮实业发展的方向和战略。 通过几年的积累，中粮公司开始 改变过去沿袭了几十年的单一外贸代理的经营模式，走上了漫漫的转型之路。 1.2今日中粮