TD公司战略转型研究

TD-LTE三年滚动规划方法研究王飞;崔新凯【摘要】文章针对TD-LTE三年滚动规划,主要包括现网能力评估、发展环境研判、需求分析、建设方案以及投资计划五部分内容,每一部分内容都针对TD-LTE规划做了具体分析,五部分内容逻辑上紧密相连,形成一套整体规划思路和方法,对精确开展TD-LTE规划建设具有指导意义.【期刊名称】《电信工程技术与标准化》【年(卷),期】2018(031)005【总页数】6页(P12-17)【关键词】TD-LTE;4G;无线网;滚动规划【作者】王飞;崔新凯【作者单位】中国移动通信集团河南有限公司,郑州 450008;中国移动通信集团设计院有限公司,北京,100080【正文语种】中文【中图分类】TN929.51 引言TD-LTE三年滚动规划是移动运营商未来三年网络建设的发展目标，做好三年滚动规划可以摸清网络现状、预测网络未来几年发展的策略和重点，对网络建设、网络优化、网络转型、网络投资提供指导意见。

TD-LTE三年滚动规划要统筹考虑2G/3G/4G（包括TD-LTE和FDD）、WLAN以及窄带物联网（NB-IoT、eMTC）的建设与发展策略，科学制定三年网络建设目标，实现业务发展、网络建设和投资效益相匹配，对移动运营商打造TD-LTE精品网络的目标起着至关重要的作用。

2 TD-LTE三年滚动规划概述移动运营商的TD-LTE规划主要包括：TD-LTE现网能力评估、TD-LTE发展环境研判、TD-LTE需求分析、TD-LTE三年建设方案和TD-LTE三年建设投资。

五部分内容环环相扣，从TD-LTE网络的业务发展、网络规模、运行质量等发展现状着手，首先分析规划期面临的宏观环境、行业环境、竞争环境等，其次分析TD-LTE 网络的业务发展需求、网络建设需求以及竞争需求，最后结合移动集团以及省公司相关TDLTE网络建设思路、策略、演进方向等内容，从广度、深度、厚度3个维度估算网络建设投资规模，最后制定分年度的投资建设计划。

一、宏观环境分析(PEST分析)(-)政治法律环境(Political)⑴国内环境自80年代以来，中国电信效劳业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在根底网络层次上的数家竞争格局。

在电信设备产业方而，电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场翻开了大门。

1996-2000年，华为响应国家“总出去"战略枳极开拓海外市场。

那时起，中国政府真正转变职能，一切工作以经济建设为中心。

国家领导人出访，都会带着一个庞大的企业家团队，搞经济外交，促进经济贸易开展和国际合作。

华为髙层得以亲自考察了国外的市场，做市场调研，收集市场和技术信息，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。

在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比拟完备的全球市场体系和产品体系。

此时华为非常需要中国政府出口信贷的支持。

和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作工程。

华为近期还获得了政府出口信贷资金的支持，在官方的中国进岀口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了100亿美元的授信额度。

⑵国际环境一方而，近年来，在我国紧锣密鼓地起草电信法时，美、徳、英、日、韩等国也对本国电信法进行了修订，这些国家电信立法规那么变化的新动向，从某种程度上反映了世界电信立法中一些共同的规律，反映了电信立法的趋势和方向。

对国外科技立法趋势的考察和认识, 有助于帮助像华为这样“走出去"的中国企业在全球化的市场中占据一席之地。

另一方面，从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于务国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。

华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。

它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。

其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。

华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。

关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。

华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。

一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。

华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。

2003年，华为的销售额为317亿元人民币。

2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。

信创aktd总体目标信创AKTD总体目标概述信创AKTD是一家致力于提供高质量的技术解决方案的公司。

该公司的总体目标是通过技术创新和服务提升客户价值。

核心价值观信创AKTD的核心价值观是诚信、创新、质量和服务。

这些价值观贯穿于公司的所有业务活动中，旨在确保客户获得高品质、可靠和完整的解决方案。

业务范围信创AKTD主要业务包括：1. 云计算和大数据解决方案2. 人工智能和机器学习解决方案3. 物联网解决方案4. 区块链解决方案5. 软件开发和IT咨询服务目标市场信创AKTD主要面向企业客户，尤其是那些需要高度定制化技术解决方案的企业。

该公司还专注于为中小型企业提供技术支持，以帮助这些企业在数字化转型过程中获得成功。

总体目标1. 提供高品质、可靠和完整的技术解决方案，以满足客户需求。

2. 不断推进技术创新，以保持公司在市场上的竞争优势。

3. 通过增加客户价值和服务质量来提高客户满意度。

4. 扩大市场份额，成为业内领先的技术解决方案提供商之一。

5. 建立强大的合作伙伴关系，以扩大公司的业务范围和增加收入来源。

6. 提高员工满意度和忠诚度，以确保公司拥有最优秀的人才。

具体目标1. 提供高品质、可靠和完整的技术解决方案为了实现这一目标，信创AKTD将：- 与客户密切合作，了解他们的需求并提供定制化解决方案。

- 采用最先进的技术和工具来设计、开发和实施解决方案。

- 进行全面测试和质量保证，以确保交付的产品符合客户要求并具有高可靠性。

2. 不断推进技术创新为了实现这一目标，信创AKTD将：- 投入更多资源用于研究新技术，并将其应用于产品开发中。

- 加强与学术界、研究机构和其他行业领导者的合作关系。

- 鼓励员工提出新的创意和想法，并为他们提供支持和资源来实现这些创意。

3. 通过增加客户价值和服务质量来提高客户满意度为了实现这一目标，信创AKTD将：- 不断改进客户服务流程，以提高响应速度和解决问题的能力。

- 提供多种渠道供客户联系，包括电话、电子邮件、在线聊天等。

七大战略新兴产业下一代信息技术产业化进程推动需求爆发信息技术是当今世界经济和社会进展的重要驱动力，信息产业已成为我国全面建设小康社会的战略性、基础性和先导性支柱产业。

下一代信息技术产业要紧涉及下一代通信网络、物联网、三网融合、新型平板显示、高性能集成电路和高端软件等细分领域。

在下一代通信网络方面，中国移动提出的TD-LTE差不多被国际电信联盟列为4G两大候选标准之一，这预示着我国将在4G时代的国际通信市场拥有更多话语权。

同时，自我国自主研发的3G标准TD-WCDMA商用以来，国内通信设备商大唐、华为、中兴等都积存了相应的体会，这也为4G 时代国内通信行业进展奠定了基础。

在物联网方面，政府正在政策层面大力推动，江苏、北京、四川、上海等省市都相继出台了扶持政策，物联网在政府的大力推动下，正在逐步探究技术突破和商业化进程。

业界分析，国内企业在上游传感器和芯片方面正在加紧攻关，一旦技术突破，以后市场前景看好。

而在三网融合方面，前期广电和电信将会以基础网络建设为主，真正的业务融合仍需政策层面的突破，下游的内容提供商临时还难以受益。

新型平板显示行业，国内以京东方为代表的面板企业正在迎头赶上，随着国内自主8.5代线今年下半年试运行，国内企业在新型平板显示行业将完全打破国外的技术封锁。

而在高端集成电路和高端软件方面，国内企业更多是在行业应用层面的突破，核心技术的突破仍需要相当时刻。

由于各产业板块所处的进展时期不同，所处的市场环境、产业链成熟度各异，战略性新兴产业细分领域出现出杰出各异的局面。

来自七大产业的业内人士同意中国证券报独家专访时表示，国家推进战略性新兴产业的方针关于企业进展有着重要的指导意义，十分看好新兴产业所带来的市场机遇，但就目前而言，如何对已有政策进行梳理并加紧制定新的产业政策差不多成为当务之急，此外，如何引导好、发挥好各地进展战略性新兴产业的主动性，幸免以“新兴产业”之名的低水平重复建设，也是值得各方考虑的咨询题。

TD、LD、OD的区别与在组织中的应用一、LD、TD、OD涵盖内容1、LD（Learning Development）学习发展学习发展偏重于知识学习、技能提升及态度转变等的学习和培训工作。

旨在提升现有人员的认知和Level，帮助小白变职业，甚至变成大咖，以符合组织的发展需要。

重点工作包括培训体系建设、课程体系建设、内训师体系建设、学习型组织和文化建设、员工的职业发展等。

岗位职责：①根据集团发展战略和业务需求，建立和完善公司学习与发展体系；②绘制学习地图，根据人才类别、业务类别，开发相应的专项学习计划；③制定各阶段学习发展计划并实施，对各类学习活动进行效果评估；④整合内外部资源，构建学习课程供应商体系，建立多维度的学习资源；⑤组织建立集团内训师体系，完成讲师选拔、培训和认证；⑥建立和开发公司案例库；⑦调研业务部门和分子公司培训需求，在统一的框架下给予指导和合理化建议。

2、TD（Tanlent Development）人才发展人才发展主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才，所以人才发展又叫人才管理。

人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，主要工作有：胜任力模型搭建、任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。

TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：（1）建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建；（2）评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。

（3）发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。

岗位职责：①根据集团人才发展战略，制定各体系人才发展规划方案，完善并优化不同岗位、层级的人才标准，搭建能力素质模型；②统筹推动各体系人才梯队建设，组织和实施人才盘点、人才测评、考核方案活动，制定关键人才盘点的工具方法，以及保留机制；③基于人才发展的整体规划，建立有效的人才发展项目，开发相应的人才管理工具，主导核心人才及高潜人才发展项目；④构建人才测评中心，负责核心人才的选拔及测评管理，通过人才盘点、评价中心等手段，维护公司核心人才库。

新形势下中国电信运营商4G市场竞争策略研究摘要：对中国移动、中国电信、中国联通的4G发展采用优劣势分析法（SWOT分析法）进行对比分析，分别提出三大运营商在2015年4G发展的网络策略和市场策略（包括产品策略、渠道策略、宣传策略、终端策略），最后强调电信运营商4G发展的成败关键在于基层的落实执行能力。

关键词：电信运营商，中国移动，中国联通，中国电信，4G，LTE FDD，TD-LTE，竞争策略一、前言根据新华社消息，2015年2月27日，工业和信息化部正式向中国电信集团公司和中国联合网络通信集团有限公司发放“LTE/第四代数字蜂窝移动通信业务（LTE FDD）”经营许可。

工信部公告称，工业和信息化部结合前期LTE混合组网试验等情况，根据相关企业申请，依据《电信条例》和《电信业务经营许可管理办法》，经过对申请企业财务能力、技术能力和运营能力等方面的综合审查，向中国电信集团公司和中国联合网络通信集团有限公司发放“LTE/第四代数字蜂窝移动通信业务（LTE FDD）”经营许可，支持企业结合自身实际情况，统筹推进4G融合发展，促进信息消费。

这也是自2013年12月4日工信部向向中国移动通信集团公司、中国电信集团公司和中国联合网络通信集团有限公司颁发“LTE/第四代数字蜂窝移动通信业务（TD-LTE）”经营许可后，第二次向中国基础电信运营企业颁发4G牌照。

这标志着进入2015年后，中国电信运营企业的4G竞争进入了全新的时代。

二、2014年中国电信市场4G发展概述在2013年首轮4G牌照颁发之后，2014年中国电信市场正式进入4G时代，经过1年的发展，中国三大电信运营企业的4G发展情况出现了较大的差异。

根据中国移动有限公司网站公布的数据，截止到2014年12月31日，中国移动4G用户达到9006.4万户，4G基站开通数量达到70万个。

而中国联通和中国电信在正式公布的运营数据中都不单独公布4G用户数。

根据中国联通网站消息，截止到2014年12月底，中国联通所公布的移动宽带用户（含3G和4G）累计达1.49亿。

晨讯智造：转型破冰行业困局访上海晨兴希姆通电子科技有限公司作者：元卉来源：《上海企业》 2017年第4期在2016年上海制造业百强榜单中，有一家在智能制造领域颇引入关注的企业，就是上海晨兴希姆通电子科技有限公司，它是香港上市公司晨讯科技集团旗下的一家全资子公司，是晨讯集团打造“晨讯智造”的核心所在，其智能制造工厂被授予国家工信部2016年63家智能制造试点示范项目，在上海市仅有的4家上榜企业中，晨讯科技与其他3家大型国企比肩，彰显了晨讯科技数年来在智能制造领域内积累的强大实力和不俗成绩，同时也说明了“晨讯智造”在这个新兴行业内已取得领先地位。

无人车间智能制造上海晨兴希姆通电子科技有限公司位于青浦工业园区，占地面积113亩，拥有现代化生产车间10万平方米。

原本记者要前往青浦一睹这个手机智能制造车间的尊容，结果发现在晨讯科技市区的办公楼的展厅内就可以实时看到车间的现场，还可以在线了解各种数据，现场运营状况。

显示屏上，只见寥寥几个工作人员在走动，整个车间整洁，明亮。

在生产线上，自动导引小车根据生产指令沿线运料、上料。

在通讯主板检测线上，手机等移动终端的摄像、耳麦、蓝牙、WiFi、GPS等模块都需要一一接受“体检”。

人工检测的话，需要沿着十几条检测线一字排开，用定位钳、电工镊等工具重复劳作。

而机器人线则是“三头六臂”，机械手像在圆台面上用公筷夹莱一样，将不同模块有节奏地载入不同检测系统检测。

算下来每套机器人自动执行16种测试，相应地就是16个人工。

而且这些按需开发的机器人能“三班倒”不开灯工作，一天出片几千枚，平均每套只要留半个人维护。

大量的人工成本被节约出来。

未来这些车间可能真正实现“暗灯”，完全由智能系统控制，机器人操作。

作为工信部2016年智能制造试点示范企业，晨兴希姆通的示范性主要体现在智能工厂信息系统规划、工厂自动化生产线和智能制造系统架构等方面，公司借助自动化产线与设备、信息实时互联、高效协同和柔性制造实现了生产制造的网络化、智能化，在产品开发和供应链、生产制造、质量管理等方面实现了业务流程化控制，其工业4.0应用框架包括工业自动化、工厂物联制造、企业互联应用、大数据分析等四个方面。

OD、TD、LD实用知识图谱OD、TD、LD实用知识图谱?因为OD、TD、LD三个词各自的涵义至今还未形成统一认识，所以我完全是按照自己的理解划分的，仅供参考。

OD:OrganizationDevelopment，组织发展。

为帮助组织顺利适应外部，OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。

OD视角更高，工作范围更广。

现在虽然有许多公司都设置了OD岗位，但其工作内容还是更偏向于下面的TD和LD多一些，因为OD的工作涉及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的内容，如果OD从业者没有较高的影响力，这些工作开展起来还是非常困难的。

TD:TalentDevelopment，人才发展。

更强调员工本身的发展，致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量推动整个组织战略和业务发展。

我对TD工作的理解是，它属于LD工作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样的人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计划？这些问题都需要TD来进行探索并给出答案。

TD在企业里通常不会去实施具体的培训，具体实施会由LD或培训职能岗位的同学来完成。

LD:LearningandDevelopment，学习与发展。

更强调知识技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作内容更多属于培训项目的规划、设计和实施。

如果企业里只设置了LD而没有设置TD，那么通常LD也会包含TD的工作内容。

一些企业的企业大学里，会有TD和LD岗位，但是OD岗位通常是单独设置的，属于另外的部门，比如HR部门或者组织发展部门等。

不过查看一下OD理论和实践的发展脉络不难看出，OD已远远超出传统人力资源六大模块的范畴而到了组织行为与文化范畴，所以若要发挥OD应有的作用，OD一定不是隶属于HR部门的，而是要在各业务部门和职能部门之外（确切说应该是之上）单独设置的。

如果企业要做1到3年的培训规划，那就需要先从OD视角去看企业新的战略目标，战略目标会解码到各业务单元，新的战略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企业文化也要与新的战略进行融合落地，同时也对各岗位及层级的人才提出需求，这就到了TD层面，要优化人才模型、重新进行人才盘点和继任者计划。