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企业战略计划书篇一：企业发展战略策划书(样本)企业战略管理结课作业年级：班级：姓名：学号:中国移动通信集团有限公司企业发展战略策划书（规划时限：20XX年-20XX年）编订时间：20XX年04月实施时间：20XX年01月目录前言战略纲要战略目标第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）战略编制背景（二）战略指导思想及原则（三）战略规划时限二、战略分析（一）企业宏观环境分析（二）企业行业环境分析（三）竞争对手分析（四）目标市场分析（五）供应商分析（六）企业分析第二章战略选择与评价一、企业总体发展战略二、企业竞争战略第三章、战略实施与控制一、战略实施（一）品牌战略（二）人力资源战略（三）财务战略二、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制前言【战略纲要】：中国移动通信公司以争创世界一流通信企业为的战略目标。
创无限通信世界，做信息社会栋梁。
持续为社会、为企业创造更大价值。
以卓越的服务与技术创新、经营创新，为组成社会的各个不同利益群体创造共性的价值和个性的价值。
追求客户满意服务，让客户满意，以市场为导向，以客户为中心，是中国移动通信公司经营的根本。
追求优良的业绩，树立全局观念、整体观念和共同成长的观念，为了共同的目标团结一致，为达到共同的企业目的而奋斗。
【战略目标】（1）销售目标公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。
单位：百万（2）利润目标：到20XX年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右：辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。
如：力争五年时间实现上市，到20XX年，企业产值达19704亿。
第一章、战略总则与分析一、战略总则企业发展战略是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。
有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的篇二：公司战略计划书战略计划书班级：国贸101小组：c组辰光办公用品有限公司一、公司概况我公司是一家整合创意价值与制造优势，专注于制造高性价比的办公用品和学生文具用品的集团公司。
企业发展方案10篇企业发展方案1（1257字）为深入推进服务企业发展“两访两帮”活动，进一步提升服务水平，增强工作实效，根据市服务企业发展“两访两帮”活动领导小组办公室《关于推进全市服务企业发展“两访两帮”活动指导意见》文件要求，结合我局实际，现就开展服务企业发展“两访两帮”活动制定如下方案：一、指导思想坚持以科学发展观为指导，以推动企业健康平稳发展为目的，深入了解帮办企业运行情况，解决重大项目发展难题，全力化解企业的突出困难，帮助解决实际需求，为企业又好又快发展提供有力的服务保障。
二、服务对象化学有限公司三、组织领导成立市局服务企业发展“两访两帮”活动领导小组。
领导小组下设办公室，同志兼任办公室主任，负责日常工作。
四、工作要求1.加强领导，强化责任。
局主要领导亲自抓，分管领导具体抓、成员单位抓落实。
以高度的责任感，把做好开展服务企业发展“两访两帮”工作，作为贯彻落实统筹“三大发展”，推进“九比竞赛”活动要求的具体行动，增强“两访两帮”责任感和使命感。
2.完善台账，跟踪服务。
局“两访两帮”办公室要牵头建好三本台账，实行“全过程”跟踪服务。
一是建好企业基本情况台账。
认真了解挂钩联系企业的基本情况，对企业生产经营现状情况做到摸清摸透、心中有底。
二是建好企业实际需求台账。
通过上门走访、电话询访等方式，及时了解企业发展过程中在用工、用地、融资、用电保障、配套销售及技术创新等方面的实际需求，进行逐一登记，并提出解决思路。
三是建好企业问题办理台账。
对企业反映问题的办理过程实行“全程跟踪记录”，详细记录方案制定、问题会办、协调办理、结果反馈等各个环节情况，做到流程清晰、内容具体。
切实履行职责，坚持开展定期走访活动，深入了解企业运行情况，全力化解企业的突出困难和实际需求。
3.定期会办，狠抓落实。
局“两访两帮办公室”要及时将企业需要协调解决的问题交办给各成员单位，成员单位要及时报送有关工作进展情况，每月底前将本月挂钩服务交办事项办理的进展情况及有关工作建议等报送局“两访两帮”办公室。
公司战略研究工作总结
公司战略研究是企业发展中至关重要的一环，它涉及到公司的长期规划和发展
方向。
通过对市场、竞争对手、内部资源和能力等因素的深入研究，公司可以更好地把握市场机遇，制定有效的发展战略，提高企业竞争力。
在公司战略研究工作中，首先需要对外部环境进行全面分析。
这包括对市场需求、竞争对手、行业趋势等因素的研究，以便更好地把握市场机遇和风险。
同时，还需要对公司内部资源和能力进行评估，了解企业的优势和劣势，为制定战略提供依据。
其次，公司战略研究需要明确目标和定位。
企业需要根据市场需求和自身条件，确定发展目标和定位，明确自己的市场定位和竞争策略。
这样才能更好地制定战略，推动企业发展。
最后，公司战略研究需要制定具体的实施方案。
企业需要根据研究结果，制定
具体的发展战略和实施计划，明确发展路径和步骤，为企业发展提供具体指导。
总的来说，公司战略研究工作对企业发展至关重要。
通过对外部环境和内部资
源的深入研究，企业可以更好地把握市场机遇，制定有效的发展战略，提高企业竞争力。
希望企业能够重视战略研究工作，不断优化战略，推动企业持续健康发展。
00151企业经营战略概论章节重点企业经营战略复资料企业经营战略章节重点（配合教材复）第一章企业经营战略概述P36企业经营战略产生与发展的背景条件主要是：（2019年4月考简答题）1、需求结构的重大变化2、生产竞争的日趋激烈3、科学技术不断进步4、资源供应日益紧张5、生态环保的要求越来越高6、产业结构的快速调整P39企业经营战略的特点：全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。
(识记每个特点代表的内容）2017年4月，10月都考过单选.例：关于企业经营战略的特点，下列说法错误的是：AA、经营战略所规定的企业奋斗目标通常只需要一年的时间B、经营战略忌具有竞争性、又具有合作性C、经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果D、经营战略所规定的战略方针，战略重点应保持相对稳定P40企业经营战略的作用：（1）为企业的长期发展指明方向（2）为企业顺利发展提供保障（3）为企业管理增强活力（4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件P42安索夫企业战略理论的主要观点（参考教材）P43企业经营战略的四个要素：产品市场范围、成长方向、竞争优势、协同作用。
P43“战略管理的鼻祖”是XXX。
p43五种力量是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的采办者.P43波特提出的三种基本的竞争战略有：总成本领先战略、差同化战略、集中化战略。
P44核心能力：是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合（名词解释）P44核心能力的特点：延展性、增值性、独特性P45企业经营战略管理体系的三个部分构成：经营战略管理过程系统、经营战略层次体系、经营战略方案的内容体系。
p47企业经营战略的层次体系：1、第一条理：公司层经营战略—是企业最高条理的战略。
2、第二层次：业务层经营战略—分为产品定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略。
3、第三条理：职能层战略—市场营销、产品、财务、技术创新、人力资源、企业文化战略。
引言2XXX年XX月XX日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
基于SWOT-AHP模型的绿色发展战略研究——以福山油田为例摘要：本文通过构建SWOT-AHP模型定量地分析福山油田的发展策略，研究结果表明福山油田实施绿色发展的机遇较大，自身也存在较大的优势，因此，在后续发展过程中建议选择优势和机遇组合的绿色发展模式。
关键词：SWOT-AHP，福山油田，绿色发展石油化工行业作为我国的经济支柱产业，在新时期环境保护形势下，绿色发展是大势所趋。
本文通过SWOT-AHP模型定量地分析福山油田绿色发展战略的实施对策，减少企业生产对环境的污染和破坏，达到经济、社会和环境等效益的协调发展。
1 SWOT-AHP分析模型SWOT分析模型即态势分析法，是一种定性地研究企业内部因素包括企业的优势、劣势与外部环境等给企业带来的机遇和挑战，是企业在生产经营过程中进行战略决策的重要工具。
层次分析法（AHP）是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。
运用层次分析法构造系统模型时，大体可以分为以下四个步骤：建立层次结构模型、构造判断（成对比较）矩阵、层次单排序及其一致性检验、层次总排序及其一致性检验。
2 福山油田的SWOT-AHP模型构建2.1 福山油田的SWOT分析2.1.1 福山油田绿色发展的优势（S）（1）创建绿色矿山工作方案（S1）福山油田依据《石油和天然气开采行业绿色矿山建设要求》、《陆上石油天然气开采业绿色矿山建设规范》等文件，规划并实施了绿色矿山创建工作，并根据创建情况进行了自评估，制订了《绿色矿山创建工作方案》。
（2）完善的环保规章制度（S2）根据国家环境保护相关法律、法规的要求，制定了《环境保护管理规定》、《采油、集输工程环境保护管理规定》以及《环境突发事件应急预案》等多项管理制度。
（3）污染物排放总量连年下降（S3）“十三五”期间，福山油田污染物排放总量连年下降，COD排放量下降20%，氨氮排放量下降18%，二氧化硫排放量下降41%，氮氧化物排放量下降42%，远超集团制定的减排目标。
某公司发展战略研究(DOC 64页)第一章绪论1.1 研究背景企业稳定成长的基础和保证，关键在于战略管理的合理与否。
战略管理是企业管理的最高层次，也是企业管理的最高阶段。
企业要建立和保持长期的竞争优势，最好的办法是在战略上超越竞争对手。
进，可以指导企业以弱胜强，获得更多的发展机会；退，可以指导企业避实就虚，谋得一个安全的生存空间。
战略管理的效果取决于企业是否把握自身特性的基础上，制定市场环境要求且得到企业能力、资源支撑的目标体系。
本研究报告运用战略管理理论，对CBT 公司的发展战略进行必要的分析和研究。
近年来，CBT公司坚持以科学发展观为背景，积极运筹战略营销，加大产业投入力度，增强自主创新能力，不断提升核心竞争力，形成了以十大生产系统为主线，以钛材为主的具有核心竞争力的产品。
2008年销售收入一举突破30亿元，实现了企业连续三年销售收入以10亿元/年的增幅高速增长。
目前，CBT公司正处于一个大有可为的战略机遇期，也进入了快速做大做强、全面提升素质的发展阶段。
如何使企业保持稳定、持续的高速增长？能否借助自身优势，通过资源的优化配置，取得行业中的竞争优势？这就需要认真研究企业发展过程中面临的问题，研究和制定高起点的发展战略，努力拓展经营空间，寻求新的增长点。
因此，从着眼CBT公司整体的长远发展出发，站在科学发展的高度，审视其战略管理要素，重新构建经营哲学，制定新时期的发展战略，已成为CBT 公司发展的当务之急。
CBT公司主要遇到了如下困难和问题：1．海绵钛原料问题始终是制约CBT公司发展的瓶颈，不仅影响了CBT股份的经营，也影响了其它生产系统的发展。
如何从根本上解决海绵钛资源问题？CBT是否要进入海绵钛生产？、2．钛产业竞争局面形成，CBT独霸一方的市场格局已成往日黄花。
CBT公司如何引领市场，超越竞争？3．产业和产品线相对分散，导致品牌价值合力不够，公司价值得不到新的提升。
上述问题的存在，对CBT公司的发展是一个明显的预警和信号，这就需要不断的研究和调整公司发展战略。
1．2项目研究的动机和目的本研究项目选择CBT公司作为研究对象，这是基于：——CBT公司钛材国内市场占有率约占80%，在一定意义上代表着中国钛工业的发展。
因此，研究一个公司也就等于研究了一个产业，意义重大。
——本人在CBT公司综合管理岗位上工作了多年，参与了多项管理工作，对公司的整体情况比较熟悉。
——运用所学的理论知识，结合CBT公司的实际情况，为企业制定较为科学的发展战略和实施对策作以研究探讨，这无论对于CBT的发展，还是对本人整体工作水平的提升，都具有重要而现实的意义。
本研究项目注重对现实问题以崭新视角的方式思考，理性地从战略高难度深入剖析CBT公司产业发展和市场格局，认真总结近几年文化、产业整合的成果，研究如何发挥已有优势，克服自身劣势，调整驾驭风险的思维方式，把握机会，发挥CBT公司在装备、研发、品牌等方面的优势，继续扩大国内、国际市场份额，提高CBT公司在国际钛行业的地位和核心竞争能力，促进企业的快速发展，能够为CBT公司的后续发展提出建议并提供理论依据。
第二章文献评论企业经营战略理论的起是1938年巴纳德在其代表作《经理的职能》中，运用战略的思想对企业诸因素及其相互间的影响进行分析，开创了企业经营战略之先河。
其后，安索夫等学者先后在1965年、1976年、1979年对企业成长进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架，并开始了实际运用方面的研究，开发了BCG矩阵和“产品——市场演进矩阵”等一系列分析工具。
波特研究认为，企业战略性行动就是改变内部的资源配置和行动方式，并按照——“组织——战略——环境”的过程加以适应的协调。
2.1纵向一体化纵向一体化战略是一种常见的企业发展战略，包括把企业的业务范围向供给资源方向扩大（即向后一体化）或向最终产品的直接使用者方向扩大（即向前一体化）。
企业经营的纵向一体化可能是完全或局部的，主要视企业的能力和需要而定。
纵向一体化的主要手段包括通过购并和创办合资企业以得到资源的控制权，而通过联盟战略取得部分资源协调的方法常常被称为虚拟一体化。
联盟战略往往是一体化战略的前奏，这样做可让双方有时间去了解，发现和处理整合可能出现的问题，取得顺畅的过渡。
2.1.1纵向一体化战略根据决策范围的性质，它属于企业层面上的问题。
这些决策可以分成三个类别：对于价值链上的一般性活动，企业应当为它们划定界限（生产还是购买，整合还是签订合约）。
与企业之外的顾客建立关系，尤其要与供应商、分销商和客户建立起关系。
鉴别在任何种情况下，为了加强和保护企业的优势，企业应当改变其经营界限和关系。
2.1.2纵向一体化的特征在进一步实质性地讨论纵向一体化的优点和缺点，以及如何获得纵向战略的方法之前，需要先介绍几个概念。
然后通过四个尺度描述纵向战略的特点，以及衡量纵向战略的方法。
这四个尺度为：方向、一体化程度和存在的形式、广度和程序。
1.纵向一体化的方向是指对于企业的投入和产出，有两种不同的产生附加值的方法：后向型，它意味着要趋近供应商，把一个给定的日前的核心投入并入到企业当中；前向型，它意味着要更加接近客户，要把一个指定的核心产出置于企业的名义之下，这两种形式的纵向关系有时被分别称作上游延伸和下游延伸。
2.一体化的程度和存在的形式：它们决定企业的每一项重要的投入和产出。
根据这个尺度，对纵向一体化可以进行如下划分：完全一体化对于一个给定的投入，如果一个企业采用完全后向的一体化，那么，它就要从自己内部的源头开始，要满足那个给定的投入的全部要求，同样，对于一个给产出，如果一个企业采用完全前向的一体化，那么，对于那些产品或服务提出的内在的要求，企业只能采用自给自足的方法，采用完全一体化的企业，对它们的资产具有完全的成有权，准一体化在与给定的投入或产出有关的价值链中，采用准一体化的不完全拥有这些链节中的资产。
而且，这些企业要依赖一些机制，用以确保自己能够与自己的外部顾客保持稳定的关系；这些外部顾客处于长期合约与企业完全拥有之间的某种状态。
流行的准一体化的形式包括联营与联盟、少数股权投资、贷款、贷款担保，特许协议、特许权、研发合伙关系和专有合同。
渐变一体化是一种特殊的前向或后向一体化。
在这种情况下，企业要依赖它的外部来源；通过它的外部来源提供一部分指定的投入或者递送一部分指定的产出。
对于要在企业内部完成的投入和产出，它们或者要依赖全部一体化的拥有方式处理。
非一体化：如果一个企业决定不在一个指定的投入或产出上进行一体化，那么这个企业就要完全依赖外部的供给者给予必要的支持。
为便于信任这些外部的参与者而起草的承诺，都是以合约的形式起草完成的；这些合约代表联合的责任，而不是内在的和体化。
合约的普通形式是竞争招标、长期合约和资产租借。
通过企业所需要的、能够从内部来源中获得的特殊投入的百分比，可以衡量后向一体化程度。
3.一体化的广度衡量的是对于企业所有的重要的投入和产出，企业在多么广泛或多么狭窄的程度上依赖自身的来源。
对于一个组织单元，可以这样衡量广度：相对于企业内部和外部的所有事务获得的全部价值，得出企业内部的投入或产出提供的价值的比例，从而评价一体化的广度。
4.一体化的程度是指企业包含的价值链的长度，它决定了企业的价值链范围是仅仅局限于几种活动之中，还是包括了所有部分。
衡量一体化的程度是通过衡量企业附加的产品或服务的那部分最终价值来完成的。
2.1.3企业为什么要选择纵向一体化作为发展战略呢？纵向一体化的优势在于：1、带来经济性。
采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。
2 、有助于开拓技术。
在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。
这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。
如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。
就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。
3、确保供给和需求。
纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。
也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。
当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。
4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。
如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。
因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
5、提高差异化能力。
纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。
（核心能力的保持）例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。
同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。
6、提高进入壁垒。
企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。
企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。
例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。
该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。
IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有准里，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。
7、进入高回报产业。
企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。
在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。
8、防止被排斥。
如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。
因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。
因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。
2.2 经济学的理论对纵向一体化的认识和贡献产业经济学的理论提到了在特殊情况一体化的好处，却忽略了一体化可能带来的成本。
如果一体化只有优势没有成本，那么企业应该无限膨胀直到企业变成了市场。
然而这种情况只在计划经济的特殊情况出现。
