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基于动态能力的动态战略集团研究

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2011年12月

（第25卷第12期

）EastChinaEconomicManagementDec.，2011

（Vol.25，No.12）

［收稿日期］2011—02—15［作者简介］张宏荣（1962—），男，台湾云林人，助理教授，博士，研究方向：战略管理，创业管理;侯嘉政（1964—），男，台湾嘉义人，博士，教授兼研发长，博士生导师，研究方向：战略管理，市场管理，企

业动态能力理论。●集团企业【DOI】10.3969/j.issn.1007-5097.2011.12.025

基于动态能力的动态战略集团研究

张宏荣1，侯嘉政2

（1.环球科技大学营销系，台湾云林640；2.嘉义大学企业管理学系，台湾嘉义640）

［摘要］本章主要研究目的是探讨了战略集团存在性问题与移动壁垒的意涵，同时对动态能力背景文献进行了探讨，进一步基于动态能力观点对动态战略集团进行综述。［关键词］动态战略集团；动态能力［中国分类号］F271［文献标志码］A［文章编号］1007—5097（2011）12—0106—04

TheStudyonDynamicStrategicGroupBasedonDynamicCapabilities

ZHANGHong-rong1，HOUJia-zheng2

（1．DepartmentofMarketingManagement，TransworldUniversity，Yunlin640，China；2．DepartmentofBusinessAdministration，NationalChiayiUniversity，Jiayi640，China）Abstract:Thepurposeofthisstudyistoexplorethequestionoftheexistenceofstrategicgroupsandthemobilitybarriers．Meanwhile，thepaperdiscussesthebackgroundliteratureofdynamiccapability，andthenitreviewsthedynamicstrategicgroupbasedonthedynamiccapabilitiesperspective．

Keywords:dynamicstrategicgroup；dynamiccapability

一、引言

回顾过去30余年来的相关文献，战略集团的发展划分为

四个阶段：第一阶段（1972-1977）是战略集团概念发展与

理论建构期，研究重点在于战略集团提出，战略集团对SCP

的解释能力与移动壁垒（mobilitybarriers）概念说明；第二

阶段（1978-1986）是战略集团研究中实证研究全盛期，探

讨的重点主要是战略集团与绩效之关系，与移动壁垒来源之

论述；第三阶段（1987-1996）是战略集团研究与新兴观点

之推展期，探讨的重点主要是战略集团与资源基础观点

（RBV）之关系、战略集团之认知观点（cognitivestrategicgroups，CSG）、与战略稳定时期（stablestrategictimeperi⁃

od，SSTP）和动态战略集团（strategicgroupdynamics，

SGD）概念提出；第四阶段（1997-2009）是战略集团研究

整合期，整合的重点主要是战略集团认知观点与高阶管理团

队（TMT）的结合，持续动态战略集团研究与动态能力（dy⁃namiccapability，DC）等议题。

从战略集团文献发现，动态战略集团变动来源，是以战

略为核心，当集团的战略改变时，集团成员与集团数量也随

之改变；此战略集团改变之作用的驱动要素需要进一步的探

讨［8］。同时，近年来在战略管理领域研究发现“动态能力”

是促进战略集团变动之重要因素之一［1-2］，实证结果认为动

态能力也是造成战略集团之绩效差异的来源［3-4］。据此，本

研究之主要目的，一是探讨战略集团之存在性问题与移动壁

垒之意涵，二是基于动态能力与动态战略集团来进行探讨。二、战略集团

战略集团的理论发展以来，受到了许多关注，战略集团

虽介于厂商与产业间之有用的中介分析层次，但也是受到相

当多的批评。一是战略集团之存在性问题，二是移动壁垒之

意涵，以下进行说明：

（一）战略集团之存在性问题20世纪从80年代末期到90年代初期，有几篇文章对于

战略集团是否存在提出了质疑。例如，产业中战略集团的区

别不过是方法论上的人造品（methodologicalartifact），而

战略分群结果主要看研究者之分群规则；战略集团概念或只

是为了方便而创造出来的分析便利品，进而怀疑战略集团存

在性之探讨。反之，学者则肯定战略集团之存在性，因为

“战略集团”是意指同一产业当中，运用类似资源与能力之

组织；或采取相同战略行为之企业；或具有相似共同认知集

团之厂商等等［5］。

上述“具有相似的共同认知集团”的定义中，研究学者

们则扩大战略集团之视野，并提供战略决策者思维之参考架

构。此一战略集团之认知观点，是基于战略决策者在决策程

序过程中的竞争环境的心智模式，所视为的参考集团、或具

有身份认同等认知看法。此战略集团认知观点可能未包含某

些重要战略构面，也模糊战略集团与绩效之间的关系，但确

可以做为战略决策思维之参考架构［6-8］。基此，本文认为战

略集团认知观点强化战略集团之存在性，而不是为了方便而

创造出来的分析便利品。——106（二）移动壁垒之意涵

从文献中移动壁垒之来源区分为“市场相关战略”、“产

业供给特性”与“个别厂商特性”等三大类。其中，“市场

相关战略”包含产品线、使用者科技、市场区隔、配销通

路、品牌名称、地理涵盖范围与销售系统。当厂商欲从原有

集团移动到新的集团时，需考虑交易成本，可对产业或集团

的潜在进入者产生遏阻效果。为建立交易优势的集团，其战

略同构型则可利用“交易成本理论”加以解释；在“产业供

给特性”方面包含规模经济（生产、营销、管理）、制造流

程、研究与发展能力与营销与配销系统。当厂商受到政府补

助或是产业政策保护，自成一战略集团时，而同群厂商所具

备的相似资源则可利用制度理论观点加以解释；在“厂商特

征”方面包含所有权、组织、控制系统、管理技巧、厂商疆

界（多角化与垂直整合）、厂商规模、与影响团体的关系等

因素，可由“资源基础理论”之观点出发，并以组织资源及

能力建立厂商之核心能耐。

虽然，移动壁垒系确保产业内厂商免于被竞争者侵入之

因素，可使集团外成员难以移动入集团内。但是，移动壁垒

概念是战略集团层次之属性，亦为产业内存在集团绩效差异

来源之重要要因。同时，基于产业特性的差异，不同产业会

有不同的集团移动壁垒，此移动壁垒也会防阻其它厂商的模

仿，或阻碍集团间自由移动。然而有关移动壁垒与战略集团

厂商绩效之间的关系，在文献上呈现两极评价：部份学者认

为移动壁垒会导致集团之间的绩效差异［2，9］；另一部份学者

研究发现战略集团与绩效则无显著差异［6］；同时，也有部分

学者将移动壁垒只用来解释厂商绩效差异的原因之一，认为

战略集团与绩效存在是间接关系、厂商获利的可能原因有很

多种，移动壁垒只是其中的一个来源。三、动态能力背景文献

“动态能力”为公司整合、建立及重新配置内部与外部

能力来因应快速变动环境的能力［10］。其中“动态”一词是指

组织为了因为外部环境变动，而拥有的更新的能力；而“能

力”一词则强调修正、整合及重新配置组织内部与外部的技

能、资源来配合环境变动需求的能力。因此，动态能力为企

业使用资源的过程－特别是整合、重组、取得及释放资源的

过程，创造与发展新的能力以符合创造市场的机会［11］；动态

能力为在追求效能改善下，透过组织系统地产生与修正它营

运例规等共同活动的一种学习方式；为修正营运例规组成厂

商的系统化方法，或是一组引导资源配置的例规或过程。

在动态能力构成要素方面，本文引用侯嘉政（2008）之

研究，并从动态能力文献上，整理出感应能力、网络能力、

吸收能力和整合能力等四种观点。其中感应能力与网络能力

是由外而内进行探讨，吸收能力和整合能力则由内而外来进

行思维，以一全面式观点构成动态能力之核心［12］。

进一步而言，感应能力为企业感觉环境变化、了解顾客

需要之市场响应能力；网络能力是一种使用资源机会，以获

取资源、知识与技术来实现企业目标的一种关系能力；吸收

能力为知识取得、知识消化、知识转型与知识利用等能力，

以产生竞争优势；整合能力为企业因应高速环境变动下，借

着各种不同输入条件以展现个体之调适、个体知识之转化与

重新组合、贡献出全面性之绩效与价值之整合能力［10］。四、动态战略集团与动态能力

（一）动态战略集团之说明

本文采用Fiegenbaum和Thomas（1990）之战略稳定时

期观念、Mascarenhas（1989）之集团变动来源想法，Reger和Huff（1993）之集团移动现象，与锺宪瑞、陈俊忠

（2006）战略集团之演化等观点，提出动态战略集团之整合

概念，见下页图1［8，13，14］。

动态战略集团系受总体层级（Macro-level）的压力，包

含歷史、经济和制度的力量所影响，进而促使战略集团分裂

之可能。换言之，战略集团变动来源是集团战略的变动、集

团成员身分的变动与集团数目的变动。策略集团内厂商移动

现象，是由核心（具有紧密关联性和定义策略集团）、次要

（相较于核心厂商其实行策略集团的方法较不一致）和暂时

（因为策略上的改变，导致由原有的策略位置移动到其它位

置，依循和其它厂商一样的策略构面）厂商所组成的集团，

集团内的暂时型厂商比例过高，则集团内之相异性会过高，

进而影响集团之变化。

动态战略集团结构演化过程系来自梯队（echelon）的概

念。所谓梯队是由在某个演化期间中、一群高度相似的组织

所组成；而同一梯队内厂商具有相似性，但可能是不稳定的

构面。当产业内的战略集团处于稳定状态时，集团结构及梯

队结构是一致的；当集团分裂时，会出现新的梯队构面将原

先属于同一集团的厂商切割为相异的两群；当集团合并时，

则会出现让原先属于不同集团的厂商呈现高度相似的梯队构

面。因此，战略集团结构演化过程可视为“异化、同化、融

合、分殖”等四个基本阶段来进行。其中“异化”阶段是指

同一个集团内会出现多个梯队，不同梯队之间的厂商是异质

的；“分殖”阶段中新出现的梯队也将成为独立的集团；“同

化”阶段则会产生一个梯队包括多个集团的情形；“融合”

阶段则是让暂时属于同一梯队的两集团成为一个集团［8］。

（二）基于动态能力与动态战略集团论述1.以动态能力做为动态战略集团之驱动要素

市场感应能力驱动动态战略集团之变动：动态能力强调

有能力响应环境变化，了解顾客需要之市场感应能力。市场

感应需要藉扫瞄、寻找与探索方式，感应变动中市场之机会

与威胁［15］、并藉战略弹性来探索与运用响应市场［16］。进一

步而言，战略集团之厂商，藉以顾客中心为战略，专注于顾

客价值创造；分享相关市场情报讯息，期望各部门依此情报

讯息作出反应；并藉部门之跨功能合作协调之机能，对市场

情报讯息加以扩散；执行战略与实际行动；并藉由组织学习

在知识创造上取得优势；最后，建立、发展与维持顾客关

系。因此，市场感应之具体战略思维变动，进而驱动战略集

团之变动。

网络关系能力驱动动态战略集团之变动：动态能力强调

使用资源的机会，运用网络与伙伴之关系能力［17］。企业网络

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关于现代企业集团动态财务战略控制体系的构想

关于现代企业集团动态财务战略控制体系的构想

时代经贸　２０１１年５月中旬刊　总第２０５期　

关于现代企业集团动态财务战略控制体系的构想　

金自乾　

（甘肃第六建筑工程股份有限公司，甘肃兰州７３００００）　

【摘要】企业财务战略控制的目标正在由资金平衡目标、利润目标，价值目标向动态能力目标转化。基于动态能力的企业财务战略控制体系的关键在于财务　

战略与控制体系、动态能力和实现机制的有机融合，从而提升财务对企业战略管理的支撑力。　

【关键词】企业集团；动态能力；财务战略　

Ｔｈｅ　ｃｏｎｃｅｐｔ　Ｏｆ　ｃｏｎｔｒｏｌ　ｓｙｓｔｅｍ　Ｏｎ　ｔｈｅ　ｄｙｎａｍｉｃ　ｆｉｎａｎｃｉａｌ　ｓｔｒａｔｅｇｙ　

ｏｆ　ｍｏｄｅｒｎ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ＣｌｒＯＵｐ　

・　一　－　／￣ｓｔｒａｏｔ：Ｔｈｅ　ｔａｒｇｅｔｓ　ｏｆ　ｓｔｒａｔｅｇｙ　ｃｏｎｆｏｒｍｉｔ７　ｏｆ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｆｉｎａｎｃｉａｌ　ａｒｅ　ｔｒａｎｓｆｏｒｍｅｄ　ｔｈｅ　ｔａｒｇｅｔ　ｏｆ　ｆｕｎｄ　ｂａｌａｎｃｅ，ｐｒｏｆｉｔ　ｔａｒｇｅｔ　ａｎｄ　ｖａｌｕｅ　ｉｎｔｏ　ｔｈｅ　ｇｏａｌ　ｏｆ　ｄｙｎａｒｍｃ　ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ，　Ｔｈｅ　ｋｅｙ　ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｄｙｎａｍｉｃ　ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ　ｏｆ　ｃｏｎｔｒｏｌ　ｓｙｓｔｅｍ　ｆｏｒ　ｔｈｅ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｆｉｎａｎｃｉａｌ　ｓｒａｔｅｇｙ　ｉｓ　ｔＯ　ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｆｉｎａｎｃｉａｌ　ｓｔｒａｔｅｇｙ　ａｎｄ　ｃｏｎｔｒｏｌ　ｓｙｓｔｅｍ，ｄｙｎａｍｉｃ　ｃａｐａｃｉｔｙ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｏｒｇａｎｉｃ，ＳＯ　ａｓ　ｔｏ　ｅｎｈａｎｃｅ　ｔｈｅ　ｆｉｎａｎｃｉａｌ　ｓｕｐｐｏｒｔ　ｆｏｒ　ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．　Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｇｒｏｕｐ；ｄｙｎａｍｉｃ　ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ；Ｆｉｎａｎｃｉａｌ　Ｓｔｒａｔｅｇｙ　

Teece(蒂斯)——动态能力与战略管理中译版

Teece(蒂斯)——动态能力与战略管理中译版

动态能力与战略管理

大卫·蒂斯 加里·皮萨诺 Amy Shuen

【作者简介】

大卫·蒂斯（David J. Teece）, 坎特伯雷大学文学学士，宾夕法尼亚大学文学硕士，宾夕法尼亚大学经济学博士。现为加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院Thomas W. Tusher

全球商务讲座教授，管理、创新与组织研究所所长。·蒂斯教授的主要研究领域包括：公司战略与公共政策，技术创新，知识管理与知识产权，规制与反托拉斯经济学以及电信、计算机与能源问题等。·蒂斯教授累计出版和发表的论文与著作超过200篇（部），根据Science

Watch杂志的统计，他位列1995到2005十年中经济学和管理学领域文章引用率最高的前十位学者。他还是Industrial and Corporate Change杂志的编辑与创立者之一。

加里·皮萨诺（Gary Pisano），耶鲁大学文学学士，加利福尼亚大学伯克利分校博士。现为哈佛大学商学院Harry E. Figgie, Jr.工商管理讲座教授，技术与运作管理系系主任。皮萨诺教授的研究兴趣主要为生物技术与制药产业的技术战略，产品与过程开发管理，组织学习，垂直整合与外包战略等问题。皮萨诺教授在国际一流期刊中发表了超过25篇学术论文，已出版的著作有：《研发工厂》，《运作、战略与技术》和《科技企业：生物技术的前景，现实与未来》。

Amy Shuen，耶鲁大学理学学士，哈佛大学MBA，加利福尼亚大学伯克利分校博士。现为Silicon Valley Strategy Group总裁和CEO。在此之前，她曾任教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院和加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院。

【摘要】动态能力框架分析了在高速技术变迁环境中，企业获取财富和创造财富的根源与方法。本文认为，这些企业的竞争优势由一些独特的过程（协调和组织方式）所确定。这些独特的过程又是由企业特定的资产状况（如企业不可交易的知识资产与互补性资产的组合方式）和其选择或继承的演化路径所确定。当存在递增收益时，路径依赖就变得非常重要。企业竞争优势是否会丧失以及丧失的方式取决于市场需求的稳定性，（内部扩张的）可复制性和（外部竞争者的）可模仿性。我们的分析框架指出，高速技术变迁环境中的企业财富创造取决于其对内部技术、组织和管理过程的整合。简而言之，对于企业财富创造来说，识别新机会和有效把握这些新机会，要比制定战略计划来增加竞争对手的成本以打击竞争者和排挤新进入者更重要。

企业动态能力构建的理论与实践

企业动态能力构建的理论与实践

企业动态能力构建的理论与实践

在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，企业若想保持长期的竞争优势并实现可持续发展，构建动态能力已成为关键所在。企业动态能力是指企业整合、构建和重新配置内外部资源以适应快速变化环境的能力。本文将深入探讨企业动态能力构建的理论基础，并结合实际案例分析其在实践中的应用。

一、企业动态能力构建的理论基础

1、 资源基础观

资源基础观认为，企业的竞争优势来源于其拥有的独特资源和能力。这些资源包括有形资产（如厂房、设备）和无形资产（如品牌、专利、技术）。然而，仅仅拥有资源是不够的，企业还需要具备有效配置和利用这些资源的能力，以创造出独特的价值。

2、 核心能力理论

核心能力是企业在长期发展过程中形成的，能够为企业带来持续竞争优势的独特能力。核心能力具有稀缺性、难以模仿性和不可替代性等特点。但随着市场环境的变化，核心能力也可能会逐渐丧失其优势，因此企业需要不断地更新和拓展核心能力，以保持动态竞争力。

3、 动态能力理论 动态能力理论强调企业适应变化环境的能力。它包括感知环境变化的能力、抓住机会的能力以及重新配置资源的能力。动态能力使企业能够快速调整战略和运营模式，以应对不确定性和变化。

二、企业动态能力构建的关键要素

1、 感知能力

企业需要敏锐地感知内外部环境的变化，包括市场趋势、技术创新、政策法规等。这需要建立有效的信息收集和分析系统，以便及时获取准确的信息。

2、 学习能力

持续学习是企业不断提升动态能力的重要途径。企业要鼓励员工学习新知识、新技能，促进组织内部的知识共享和经验交流。

3、 整合能力

企业需要整合内部的各种资源和能力，实现协同效应。同时，还要善于整合外部的合作伙伴、供应商等资源，拓展自身的能力边界。

4、 创新能力

创新是企业在动态环境中生存和发展的关键。企业要不断进行产品创新、服务创新、管理创新等，以满足不断变化的市场需求。

三、企业动态能力构建的实践案例

动态能力战略观

动态能力战略观

动态能力战略观

“动态能力”战略观是当代西方战略管理领域中正在迅速发展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的根本源泉。为了帮助理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的发展，然后以战略管理的理论演进为线索介绍这个战略观的要点。

(一)企业理论中的能力概念

在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，虽然她本人并未直接使用这个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。根据潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的增长。

潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造是企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外，可以通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。生产性服务是在使用资源的经验中产生的，所以这种服务会创造出内在于企业的知识。同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，所以从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。 潘罗斯认为生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必然受到所“继承的”(inherited)资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能发展的最强大和最持久的阵地。”很显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中继续增长的基本武器：“长期内，一个企业的盈利能力，生存和增长并不那么取决于能组织生产甚至大范围多样化的产品，而更取决于有能力建立一个或更多的宽阔而相对坚不可摧的‘基地’，从这些基地出发企业能够在一个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。重要的考虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的基本阵地的性质。”