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动态能力对企业创新绩效的影响研究概述：企业的创新能力是衡量企业竞争力和长期发展的重要指标之一。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要主动适应不断变化的市场需求和技术进步，才能保持竞争优势和持续创新。
而动态能力作为企业的核心能力之一，对企业创新绩效的影响日益受到研究关注。
一、动态能力的概念及特征动态能力是企业根据不断变化的环境和市场需求，通过学习、整合和创新能力，快速适应变化并获取竞争优势的能力。
动态能力包括三个核心要素：感知能力、学习能力和整合能力。
感知能力是指企业对外界环境变化的敏感性和洞察力，包括对市场需求、技术进步和竞争对手的及时感知。
学习能力是指企业通过不断学习和积累知识，提升自身能力和竞争力，包括技术学习、组织学习和行业学习。
整合能力是指企业将内外部资源进行整合和利用，形成系统化的组织能力和创新能力。
二、动态能力对企业创新绩效的重要性1. 促进创新机会的发现和利用：动态能力使企业能够及时感知市场需求和技术变化，积极寻找创新机会并进行合理的资源配置，从而提升创新绩效。
2. 增强创新能力和创造力：动态能力通过学习能力和整合能力的提升，帮助企业积累知识和经验，提高创新能力和创造力，促进创新绩效的提升。
3. 提高市场竞争力：动态能力使企业能够迅速适应市场变化、满足客户需求，并通过创新产品或服务获得市场份额，提高企业的市场竞争力。
4. 完善资源配置和管理：动态能力通过整合能力的提升，使企业能够高效配置和管理内外部资源，提升资源利用效率和创新绩效。
三、动态能力对企业创新绩效的影响机制1. 外部环境：动态能力使企业能够及时感知外部环境的变化，并通过学习和整合能力，将外部环境变化转化为内部创新机会，从而提升创新绩效。
2. 内部资源：动态能力通过整合和利用内部资源，促进知识和技术的内部传播和转化，提升创新能力和创新绩效。
3. 组织学习：动态能力通过组织学习和知识积累，提高企业的学习能力和创新能力，促进创新绩效的提升。
《资源整合模式、动态能力与长期绩效》篇一一、引言在当今高度竞争的商业环境中，企业的成功不仅取决于其拥有的资源，更取决于如何有效地整合这些资源，以及如何通过动态能力来应对市场变化。
本文将探讨资源整合模式、动态能力与长期绩效之间的关系，通过深入的理论分析和实证研究，揭示这三者之间的内在联系。
二、资源整合模式资源整合模式是指企业通过优化资源配置，实现资源价值最大化的过程。
这一过程涉及到资源的获取、整合、配置和利用。
企业需要从内部和外部环境中识别出关键资源，如人力、物力、财力、信息等，然后通过有效的策略和方法，将这些资源进行优化配置，以实现企业的战略目标。
三、动态能力动态能力是指企业在面对市场变化时，能够快速调整自身的能力和战略，以适应新的市场环境。
这种能力包括企业的学习能力、创新能力、适应能力和执行能力等。
动态能力是企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素。
四、资源整合模式与动态能力的关系资源整合模式和动态能力是相互关联的。
一方面，有效的资源整合模式可以为企业提供更多的资源和更大的空间来发展动态能力；另一方面，动态能力可以帮助企业更好地整合和利用资源，以实现企业的战略目标。
因此，企业需要同时关注资源整合模式和动态能力的建设，以实现长期绩效的持续提升。
五、资源整合模式与长期绩效的关系有效的资源整合模式是提升企业长期绩效的关键。
通过优化资源配置，企业可以更好地满足市场需求，提高产品质量和服务水平，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
此外，有效的资源整合还可以帮助企业降低运营成本，提高运营效率，从而提升企业的整体绩效。
六、动态能力与长期绩效的关系动态能力是企业在市场竞争中取得长期成功的关键因素。
具有强大动态能力的企业能够快速适应市场变化，及时调整战略和业务模式，以保持其竞争优势。
这种持续的调整和改进有助于企业在市场中保持领先地位，从而实现长期的绩效增长。
七、结论本文通过深入分析资源整合模式、动态能力与长期绩效之间的关系，得出以下结论：1. 有效的资源整合模式是提升企业长期绩效的关键。
动态能力理论的基本框架动态能力是指组织为了成功推出新产品、持续建立、构建、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力(Teece，1997)。
企业拥有动态能力意味着拥有新的有关资源使用、组合的方式，也就是说，企业不仅可以利用企业潜在的原有资源，而且可以从外部获取知识和资源，从而形成新的资源组合和配置方式。
拥有了这种动态观，企业就可以持续改进、重构、整合并提升企业的核心能力，最终实现可持续创新，进而在动态的竞争中保持可持续的优势地位。
Teece(1997)提出了著名的动态能力框架，如图2一1所示。
动态能力框架主要强调两个方面:首先是“能力”，是指企业具备的能够应对环境变化需求的内部和外部的各种知识和资源。
其次，是“动态”，是指为了适应不断变化的市场环境，企业必须具备持续创新的能力。
动态能力主要包括三个方面的内容:l)组织和管理流程，即企业在组织、技术和流程方面的管理惯例;2)资产特点，即企业在技术和市场方面拥有的资源察赋;3)发展路径，即企业的战略选择和未来机会。
在此之后，越来越多的学者参与到动态能力理论的研究中来，使其成为了当代战略管理研究中的一个重要理论。
动态能力理论的核心是企业通过持续地学习、重构和更新自己的核心能力能够创造可持续竞争优势。
因此组织学习在此过程中发挥着关键性作用。
首先，组织学习本身是一种通过重复和试验来发现新的机会的过程。
其次，由于路径的依赖性，通过组织学习可以发现并积累包含企业能力的组织和管理流程。
动态能力理论认为，企业所处的外在环境是不断变化的，企业必须通过持续的组织学习来维持自己独特的竞争优势(Bogneretal.，19%)。
通过组织学习，不仅能够实现显性知识的转移，而且能够实现隐性知识的传递。
在快速变化的环境中，通过组织学习可以培养组织所必需的重构和转变的能力，从而可以帮助组织更好地发现有价值的内部和外部资源，重建并更新自己的核心能力，寻找到更多的发展机会。
动态能力与战略管理引言在当今快速变化的商业环境中，企业需要灵活适应市场的变化，寻找新的竞争优势。
动态能力和战略管理是两个关键概念，可以帮助企业实现这一目标。
本文将讨论动态能力和战略管理的概念、特点以及它们之间的关系，并探讨如何有效地将它们应用于实际业务中。
动态能力的定义和特点动态能力是指企业适应和响应变化的能力。
它可以帮助企业在不断变化的市场环境中具备竞争优势。
动态能力有以下几个特点：1.学习能力：动态能力是指企业持续学习和适应新知识、技术和市场变化的能力。
企业需要不断调整自己的战略和运营方式，以适应新的市场需求。
2.创新能力：动态能力需要企业具备创新的能力，包括产品和服务的创新以及商业模式的创新。
通过不断创新，企业可以与竞争对手保持差异化，并取得竞争优势。
3.敏捷性：动态能力要求企业能够快速响应市场变化，包括快速调整战略、组织结构和资源分配等。
企业需要及时地获取市场信息，并作出相应的决策和行动。
4.协同合作：动态能力需要企业具备良好的协同合作能力，包括与供应商、合作伙伴和客户的合作。
通过与外部合作伙伴的共同努力，可以实现资源共享和互补，提高企业的综合竞争力。
战略管理的定义和作用战略管理是指企业确定长期目标并制定相应战略以实现这些目标的过程。
战略管理可以帮助企业做出正确的决策，达到更好的经营绩效。
战略管理有以下几个作用：1.确定方向：战略管理可以帮助企业明确长期目标和发展方向，为企业的各项活动提供指导。
2.确立优势：战略管理可以帮助企业找到自身的竞争优势，并制定相应的竞争策略。
通过差异化竞争，企业可以在市场上获得更高的利润和市场份额。
3.资源配置：战略管理可以帮助企业合理配置有限的资源，以实现最大化的效益。
企业可以将资源重点投入到具有战略意义的活动中，提高资源利用率和综合效益。
4.风险管理：战略管理可以帮助企业识别和应对来自内部和外部环境的各种风险。
企业可以制定相应的应对措施，降低风险带来的损失。
动态能力视角下企业管理与效率提升一、引言企业管理是企业最核心的组成部分之一，是确保企业正常运营，并提升企业竞争力的关键因素。
而在当今激烈的市场竞争中，企业管理的效率与能力已成为企业发展的重要指标。
随着经济与社会的变化，管理学者也不断探索和研究如何提高企业的动态能力，并在实践中进行有效的落地。
本文将从动态能力视角下，探讨企业管理与效率提升的相关内容。
二、动态能力概述动态能力（Dynamic Capability）是斯佩德(1995) 和特康(2003)所提出的，它是指企业为了应对不断变化的环境、市场和技术等因素，不断调整和创新自己的资源和能力，以获取和保持竞争优势的能力。
动态能力是企业能够在日新月异的市场变革中，不断适应和转化能力的反映，是企业能够在变化无常的大环境下，持续地构建和提升自身竞争力的核心要素。
三、动态能力与企业管理企业管理与动态能力息息相关，动态能力视角的企业管理更加注重企业内部管理创新和变革，帮助企业适应不断变化的市场环境，并不断提升企业核心竞争力。
动态能力视角下的企业管理注重以下重要内容：1、资源调配能力企业的资源调配能力决定了企业发展的速度和效果。
资源调配能力强的企业，可以迅速地进行人力、财力、物力等方面的优化配置，以更好地适应市场需求，提高企业发展速度和效率。
2、知识创新能力知识是企业生产经营活动的基础，是创新的源泉，知识创新能力决定了企业的创新竞争力。
企业应该重视知识管理，提高知识创新能力，进而在市场中获取更大的竞争优势。
3、市场反应能力市场反应能力是企业落实动态能力的关键步骤之一。
市场反应能力强的企业，可以将市场信息及时转化为市场行动，满足不断变化的消费者需求，从而更好地适应市场变化，并保持持续的竞争优势。
4、组织协同能力企业的竞争力不仅仅来自于单个部门或个人的表现，更来自于组织的整体协同能力。
组织协同能力强的企业，可以快速协调各个部门之间的沟通，有效整合组织资源，实现企业的整体效益最大化。
企业的动态能力名词解释
嘿，咱来说说企业的动态能力是啥。
我有个朋友在一家公司上班，他们公司就挺有动态能力。
有一回他们公司本来是做传统产品的，结果市场上突然出现了新的需求。
他们公司可没傻愣着，马上就行动起来，组织团队研究新需求，调整生产方向。
这就体现了企业的动态能力。
企业的动态能力呢，就是企业能根据市场变化、技术进步啥的，快速做出反应，调整自己的战略、产品或者服务。
就像一个灵活的运动员，能根据比赛情况随时改变战术。
要是企业没有这动态能力，就像个笨熊，反应慢腾腾的，那可就容易被市场淘汰啦。
比如说现在科技发展这么快，手机行业竞争可激烈了。
那些有动态能力的手机企业，看到新的技术出现，马上就投入研发，推出新的产品。
而那些反应慢的，可能还在守着老一套，最后就没生意了。
所以啊，企业的动态能力就是让企业在变化的世界里能活下去、活得好的本事。
下次你看到哪个企业发展得好，说不定就是因为它有强大的动态能力呢。
企业动态能力案例
企业动态能力是指企业对于外部环境的感知和适应能力，以及对内部资源和能力的整合和创新能力。
下面是一些企业动态能力的案例：1. 大型电商企业通过不断监测市场需求和竞争对手的动向，及时调整产品组合和定价策略，保持市场竞争力。
2. 一家食品饮料企业通过建立快速反应机制，能够在市场上出现新的食品潮流时，迅速推出相应的新产品，抓住市场机会。
3. 一家IT企业不断关注技术发展和行业趋势，积极进行技术创新和研发投入，以保持技术领先地位。
4. 一家制造业企业建立了高效的供应链管理系统，通过及时了解供应商的生产计划和物流情况，能够快速调整生产计划，确保及时交付客户订单。
5. 一家金融机构通过建立强大的风险管理体系，能够及时识别和应对市场风险，保护客户的利益。
6. 一家零售企业通过建立完善的客户关系管理系统，能够准确了解客户的购买习惯和偏好，为客户提供个性化的产品和服务。
7. 一家物流企业通过引入先进的物流技术和设备，提高物流效率和准确性，降低运营成本。
8. 一家互联网企业通过不断改进用户界面和用户体验，吸引更多的用户并提高用户黏性。
9. 一家医疗器械企业通过与医疗机构和专家合作，及时了解医疗技术的最新发展，推动产品研发和应用。
10. 一家房地产开发企业通过市场调研和分析，准确预测房地产市场的发展趋势，及时调整项目规划和销售策略。
以上案例展示了不同行业的企业在不同方面的动态能力，通过不同的方式进行感知、适应和创新，以保持竞争优势和可持续发展。
企业动态能力是企业成功的重要因素，对于企业的发展至关重要。
理解动态能力(dynamic capabilities) 20031. 引言1.1 概述在当今快速变化的商业环境中，组织要想在竞争激烈的市场中生存和取得成功，就需要具备适应和应对变化的能力。
这种能力被称为动态能力(dynamic capabilities)，它是指组织不断学习并调整自身资源以适应外部环境变化，并且能够创造新的竞争优势的能力。
因此，理解和掌握动态能力对于组织发展至关重要。
1.2 文章结构本文将围绕理解动态能力展开讨论。
首先，在第二部分中我们将介绍动态能力的定义与解释，以及其发展历史。
然后，在第三部分中，我们将详细探讨构成动态能力的要素，包括组织学习能力、协同协作能力和创新创造能力。
接下来，在第四部分中，我们将提出一些动态能力的发展方法和实践策略，例如领导者角色与目标设定、组织结构和流程优化以及员工培训和激励机制等。
最后，在第五部分中，我们将总结动态能力的重要性与价值，并展望未来研究与应用的方向。
1.3 目的本文旨在深入理解动态能力，并探讨其在组织中的重要性和应用领域。
通过对动态能力的要素和发展方法进行分析，我们希望为组织提供有益的建议，以促进其适应变化、创新发展和保持竞争优势。
此外，本文还将指出未来关于动态能力研究的重点和方向，以期为学术界提供有价值的参考。
2. 理解动态能力(dynamic capabilities)2.1 定义与解释动态能力是指组织在不断变化的环境中适应和创造新机会的能力。
它强调了组织如何整合、构建和重组内部以及外部的资源来应对环境的需求和挑战。
2.2 发展历史动态能力理论最早由Teece等人于1997年提出，并于2007年进一步发展完善。
该理论主要关注企业如何通过学习、知识管理和创新来掌握并应用资源，以满足市场需求并保持竞争优势。
2.3 重要性与应用领域动态能力对于企业的持续竞争优势和创新能力至关重要。
它帮助企业快速适应变化、识别机会，并实现增长和成功。
动态能力可以应用于各个行业和类型的组织，无论是传统制造业还是高科技领域皆可受益。
动态能力和战略管理TEECE动态能力架构分析了私人企业在技术高速变化的环境中财富创造和获取的来源以及方法。
企业的竞争优势被认为依据特有的过程（协调和联合），并由企业的资产状况（例如企业难以交易的知识资产和互补资产的组合）以及企业继承和采用的发展途径所塑造。
在现有回报持续增加状况下的途径依赖的重要性被放大了。
企业竞争优势是否以及怎样被消磨掉依赖于市场需求的稳定性、复制的简单化（内部扩张）和模仿力（被竞争对手复制）。
如果正确，这个框架暗示在技术高速变化中个人财富的创造很大程度上依赖于磨合企业内部技术的、组织的和管理的过程。
简单地说，如果通过制定战略人们想要致力于破坏竞争对手平衡的企业活动、增加对手的成本以及排除新的进入者，那么识别新机会和有效地组织以把握这些机会对于个人财富的创造而言一般比制定战略更为基础。
简介战略管理领域的一个基本问题是企业怎样获取和保持竞争优势。
我们通过利用一个动态能力理论在这里解决这个问题，动态能力理论试图分析企业财富创造和获取的来源。
这个框架的发展来自许多学者的一个共识，即战略管理理论中充满了为了维持和保护现有的竞争优势而进行的企业层次战略的分析；但是涉及到辅助理解特定企业怎样以及为什么在飞速变化的情况下构建竞争优势时，战略理论的作用并不大。
我们的理论主要是与熊彼得的创新为基础的竞争、价格和绩效竞争、持续增长的回报和现存竞争的“创造性毁灭”有关。
这个理论试图解释企业层次的成功和失败。
我们对于建立一个好的企业绩效理论和指导管理行为的理论都感兴趣。
从某种意义上为了定位我们关于揭示现有理论共同点和不同点的分析，我们从简要地回顾战略管理理论中所认同的框架开始。
我们试图努力揭示隐含的假设并识别竞争环境，在这种竞争环境中每一个范例可能将一些相对的优势作为一种有用的描述性和标准化的竞争战略理论。
在过去二十年中当大量关于竞争优势的理论被发展时，许多理论围绕着几种松散结构式的框架和范例并且层出不穷。
在本文中我们试图识别三种现有的范例，并描述一个新浮现出来的并被我们定义为动态能力的范例的各个方面。
在20世纪80年代战略管理领域中居于主要地位的范例是波特提出的竞争力量理论。
这个理论沿循着工业组织中结构—经营—绩效的模式(Mason,1949;Bain,1959)，强调了企业所采取的、能够对抗竞争对手并建立防御性体系的行动。
第二个被认为是一种战略冲突的理论（例如：Shapiro,1989）同第一种理论在其重心——产品市场的不完整性、阻绝和战略互动方面有很大的关联。
战略冲突理论使用博弈论作为理论工具，这样将竞争的结果看作是效用的函数，借助这种效用企业通过战略性投资、定价战略、警告信号和信息的控制使竞争对手无法平衡。
竞争力量和战略冲突理论都承认这样一种观点：管理租金流来自特权产品的市场位置。
另一个不同的理论学派强调通过获取创业企业租金而建立竞争优势，这种租金来源于企业层次的基本效率。
这些理论的根基来自更早的关于优势和劣势的讨论；因为事实表明企业只有通过效率和效果才能建立竞争优势，同时由于组织经济学的发展以及技术和组织变化的研究应用于战略问题，这些理论呈现出新的面貌。
这种学说中的一个通常被看作是资源观点的学派强调企业特殊能力和资产，还强调作为决定企业绩效的基本因素的现行分离出来的制度(Penrose,1959;Rumelt,1984;Teece,1984;Wernerfelt,1984)。
这种观点认识到但却没有试图解释分离出来的制度的本质，这种制度能够保持企业租金和竞争优势。
效率理论的另一个构成部分在本文中被利用。
根本的努力是为了识别作为优势源泉的企业特殊能力的范围，解释竞争和资源的结合是怎样被利用、发展和保护的。
我们将其看作是“动态能力”理论，用此来强调发现那些存在于内部和外部的应付不断变化环境的企业特殊的能力。
理论的基本要素可以在熊彼得（1942）、彭罗斯（1959）、尼尔森和温特（1982），普拉哈莱德和哈默（1990）、蒂斯（1976，1986a，1986b，1988）和海斯、威尔怀特、克拉克（1988）的理论中被发现。
因为该理论强调管理能力的开发，强调组织的、职能的和技术的技能难以模仿的结合体，它整合并利用了在研究和开发管理、产品和过程开发、技术转移、智力资产、制造、人力资源和组织学习这些领域中的研究。
因为这些领域经常被看作是在战略的传统边界以外，这项研究的大部分内容没有同现有关于战略问题的经济理论相结合。
结果是，动态能力能够被看作是理解竞争优势新来源的一种逐渐显现出来和潜在的综合理论。
无论是未来研究的潜力，还是作为在需求日益增加的环境中努力获取竞争优势的管理的一种辅助手段，我们认为动态能力理论都很有希望。
为了展示动态能力理论的基本要素，各部分沿循着将这一理论同其他战略模型对比的思路。
每一个部分都强调了每一个理论和其所适合的不同竞争环境中所提出的战略性认识。
不必再说了，这些理论从多种意义上相补充并从企业层次上全面的理解，竞争优势需要对所有四种理论和其他理论的理解。
动态能力理论：综述在全球高科技产业（如：半导体、信息服务和软件）中的竞争战，说明了理解怎样获取竞争优势的扩大化范例是必要的。
著名企业如：IBM，德州仪器，菲利浦和其他一些企业已经执行一种积累有价值技术资产的资源理论，这些企业经常被一种大胆地建立知识资产的立场所保护。
然而，这种战略经常不足以支持特定的战略优势。
在全球市场上的胜利者是这类企业，他们能够显示出适时反映、快速与灵活的产品创新，并将此与有效协调和调配内外部能力的管理能力相结合。
并不奇怪，产业观察员指出企业能够积累一大批有价值的技术性资产，同时仍不能有太多有用的能力。
我们将这种获取新竞争优势格局的能力看作是“动态能力”，以此强调前面战略理论中没有获得重视的两个方面。
术语“动态”指的是更新企业能力的能力，以至于与变化的企业环境保持一致；当市场阶段和实践很紧急时，特定的创新回应是必须的，技术变化的速度很快，未来竞争和市场的特点是很难确定的。
术语“能力”强调战略管理一些方面的重要性，这些方面包括：适当地适应、整合和配置内部和外部的组织技能、资源和功能的能力，以此来匹配变化环境的需要。
在熊彼得理论中，创新企业所面对战略问题的一个方面是识别那些难以模仿的企业内部和外部的能力，而这些能力极有可能支持创造价值的产品和服务。
这样正如Dierix和Cool(1989)讨论的，关于有多少投入到不同的有潜力的领域的选择是企业战略的中心问题。
然而，关于能力范围的选择是受过去选择的影响。
从时间的角度，企业必须遵循能力发展的轨迹和途径。
这个途径不仅界定了企业当前有哪些机会，而且为将来企业内部命令设定边界。
这样，从时间的角度，企业对能力的特定范围做出了长期的准不可变更的承诺。
Penrose(1959),Teece(1982)和Wernerfelt(1984)分别提出这样一种观点，竞争优势不仅需要现有内外部企业能力的利用，而且需要发展出新能力。
然而，只是最近才有学者开始强调一些组织怎样发展特殊能力和他们怎样针对经营环境的变化而更新能力的特性。
这些问题与企业经营过程、市场情况和扩展途径紧密相关。
几位学者最近提出一些观点和论据，这些观点和论据是关于在迅速变化的环境中企业怎样能够发展他们的能力以适应甚至利用资本。
动态能力理论提出了一个有条理的框架，这个框架既能整合现有概念性和经验性的知识，又能简化规定。
一旦这样做，该理论就建立在熊彼得(1934), Penrose(1959), Willamson(1975,1985)的理论基础之上。
朝着动态能力的框架术语为了简化理论的发展和学者间的对话，要求有一些可接受的定义。
我们提出如下：生产要素在要素市场中可获得许多分离形式的无差别的投入要素。
通过无差异化我们形容他们缺乏一种企业特殊的部分。
土地、不熟练劳动力和资本就是典型的例子，一些要素可能能够获得，如：公共知识。
在Arrow的理论中，这些资源必须是“固定的”。
资产权利经常被很好地用来定义生产要素。
资源资源是企业特殊的资产，这项资产如果不是不可能模仿的，就是很难模仿的。
交易秘密、特定专业产品生产设备和生产经验就是例子。
由于交易成本和转移成本的存在以及资产中可能隐含一些知识，一些资产很难在企业间转移。
组织程序和能力当企业特定资产汇集在跨越个人和集团的整合群组中以使他们能完成不同行为时，这些行为就构成了组织的程序和过程。
这类例子包括：质量、小型化和系统整合。
这类能力沿着多条生产线而存在，也可能延伸到企业以外而涉及到联盟伙伴。
核心能力我们定义那些限定企业基本业务的能力为核心能力。
核心能力必须通过相应地观察企业（竞争对手）产品和服务的范围而获得。
通过与适当的辅助性资产的结合，核心能力的价值能够被提高。
一项核心能力特殊性的程度依赖于相对于竞争对手企业被资助的程度，还依赖于竞争对手重复其能力的困难程度。
动态能力我们将动态能力定义为：企业整合、建立和再配置内外部能力以适应快速变化环境的能力。
这样动态能力就反映了组织根据途径依赖和市场位置而获取竞争优势新形式的能力。
产品最终产品是建立在企业利用其拥有的能力基础之上的最终产品和服务。
从时间的角度，企业产品的性能（价格、质量等）相对于其竞争对手将依赖于其能力。
战略的不同理论考虑财富创造和不同企业面临战略问题本质的来源。
竞争力量框架看到了涉及产业结构、阻绝和定位的战略问题；博弈论模型看到了这类战略问题，企业彼此关于对手将采取行动的预期的互动；资源理论强调企业特殊资产的利用。
每个理论提出的问题不同，经常是补充性的问题。
动态能力概念性框架建立的关键一步是识别独特和难以模仿的优势建立、维持和提升的基础。
对企业业务战略性要素一个非常有效方法的向量是首先识别哪一个不是战略性的。
为了是战略性的，企业能力必须打造成满足使用者的需求（这样才有收入的来源），是独一无二的（这样企业生产的产品或服务才能不过多考虑竞争而被定价），难以模仿的（这样利润才能不外流）。
相应地，任何类似和在一定价格可以购买和出售的资产和实体不可能都是战略性的(Barney,1986)，那么企业究竟靠什么来加固竞争优势呢？如果一个企业想要掌握企业层次的独特能力，那么有许多企业的领域需要被了解。
本文中我们仅识别了几类要素，这帮助我们识别企业的独特能力和动态能力。
我将其分成三类：过程、情况和途径。
能力的本质根植于企业某种过程中。
但是，企业为发展竞争优势而提出的过程和机会的内容主要是由企业拥有的资产（内部和市场上）以及企业采用的发展途径决定的。
因此，组织过程解释了企业动态能力和竞争优势的本质，而这个过程是按照企业资产情况形成的，并由发展和共同发展途径塑造的。
过程、情况和途径这样，我们提出这样一个问题，企业竞争优势在于其管理和组织过程，这种过程的形成是由其（特殊）资产情况和可利用途径决定的。
