当前工厂形势分析：我厂的ERP系统自2008年7月首次推行以来，在2年间经过多次的调整仍然未达到工厂预期目标。
部份管理人员对ERP系统信心严重缺失，工厂物料流转严重失控，库房物资数据严重失真，这些都影响到工厂整体系统的正常运行，也制约着工厂当前的发展的速度.管理的核心是控制物流、资金流,ERP系统正是这一管理的最佳工具，随着工厂订单的大幅提升,强势推进ERP系统条件已经成熟，管理变革势在必行.推进计划:我厂的ERP推进计划分以下几部份：1．成立ERP项目管理组；2．ERP软件准备；3．ERP项目推进资源配置需求;4．ERP项目推进阶段计划；5．ERP项目推进人员培训及过程监督；6．ERP目标实现及验收标准；7．ERP项目推进奖惩措施一、ERP项目管理组1．ERP项目管理组成员名单（23人）:组长:陈兵副组长：胡健包治云协调员：彭福军 ERP专员：郑九龙陈勇组员：王继卫冉定君康晓利杨成军胡忠义陈代全陈学文陈新云左琴周萍黄锐李晓艳龙会成陈琳赵茂甫陈东赵良萍2．管理组职责⑴．组长、副组长负责ERP项目推进资源的配置，负责领导和协调ERP项目管理工作，对ERP项目推进工作的成败负有领导责任；⑵．协调员主持ERP项目推进小组日常工作，负责ERP项目推进小组资源的调配，负责ERP相关管理制度的编制和监督执行,有权对ERP项目推进过程中出现的阻碍行为进行处罚，对ERP项目推进工作的成败负有直接管理责任；⑶．ERP专员：负责工厂ERP软件的调整、维护，ERP系统操作说明书的编写,ERP 软件的指导和培训，ERP系统运行过程中操作和数据准确性的监督工作等;⑷．组员：负责本部门、本岗位ERP项目工作，积极配合ERP项目推进工作。
3．管理组下设两个执行小组：⑴．库房组：组长：王继卫组员：左琴周萍黄锐李晓艳职责:负责库房基础数据的建立和执行.⑵．技术组：组长:郑九龙组员：陈勇赵茂甫陈东职责:负责工厂ERP软件的调整、维护，ERP软件的指导和培训以及技术资料的录入；⑶．其他人员杨成军：负责ERP项目推进过程中物资的采购及后勤保障工作；康晓利：负责ERP系统销售部份工作；冉定君：负责ERP系统中材料、半成品、成品检验中的审核工作；陈琳、赵良萍:负责ERP系统中财务部份工作。
ERP实施建议方案一、信息化建设规划信息化建设的重要意义在于，能够帮助企业构建起对企业的战略和变革、企业规模的扩张、业务运作与管理机制的支撑平台。
其具体表现：固化和加速企业业务运作、强化执行力、提高响应速度和决策水平、提升效率和降低成本，也是企业核心竞争力重要组成部分。
企业在信息化建设过程中，并非只是将企业现有管理机制简单直接复制到相应的信息系统中，而是事先通过对原有管理机制（业务流程及组织结构、经营模式）进行审视。
而审视的过程，则是以现有的管理机制能否满足企业战略实现的需要来作为衡量标准，避免可能因原有管理机制本身就存在问题（如不合理等），而将这些问题同样也带到信息系统中，使信息系统失去意义。
因此，信息化建设过程，实际上是对企业管理机制改善后，而进行的复制，满足现有业务运作的需求。
信息化建设是一个重大的工程，在实施的过程中会占用企业大量的人、财、物；因企业的发展需要，要求企业进行持续的改进和变革，因而其管理机制也是不断在变化、完善中，所以信息化建设也是一个持续性的过程。
综上所述，信息化的建设应整体规划，分步实施，切不可全面同时展开。
我司从业务层面分为三大模块，又可细分为七个子模块，具体如下：1、供应链模块：又分为活牛收购、物资采购、销售等三块；2、生产模块：又分为深加工、屠宰分割、车间员工管理等三块；3、财务模块每个子模块的业务复杂性决定了信息化建设的难度，各模块都将会涉及到业务的调整和优化。
信息化的建设须以确保企业平稳过渡、风险控制在最小范围、实施成功并取得效益为根本，因此实施要更加细化，可按七个子模块来进行规划、分步推广。
根据目前公司现状，建议如下：销售是企业最为重要的一个模块，业务流程长、涉及岗位和环节多，企业的风险也大，所以销售模块应纳入企业信息化建设的第一期。
财务模块的业务相对较标准化的，实施的难度比较小，只涉及财务部门，可以与销售模块同时实施。
如果销售系统与财务系统最终是由两家软件公司来做，同时实施还可以来检验一下财务接口开发能力和衔接效果。
ERP项目实施计划方案说明一、背景介绍企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）是一种以系统化、综合化的方式，将所有核心业务管理和支持流程整合起来，通过共享企业内部和外部信息资源来实现企业信息化管理的创新管理模式。
ERP项目实施计划是为了确保企业能够成功地实施和应用ERP系统，提高企业的运营效率和管理水平，进一步促进企业的发展。
二、项目目标和目的1.目标：实施ERP系统，优化企业管理体系，提升工作效率，降低运营成本，实现企业的全面发展。
2.目的：通过ERP系统的实施和应用，实现企业内部各个业务流程的整合，提高信息共享和协同办公的效果，降低人力资源和物力资源的浪费，提升企业的市场竞争力。
三、项目实施步骤1.项目启动（1）明确项目目标和目的，制定项目计划，确定项目范围。
（2）成立项目组织机构，明确项目组成员的职责和权责。
（3）进行项目风险评估和管理，制定风险应对措施。
2.需求分析（1）进行企业内部各个部门的需求调研，了解现有业务流程和痛点。
（2）与ERP系统提供商进行沟通，明确系统功能和实施要求。
（3）根据需求分析结果，制定系统需求规格说明书。
3.系统设计与开发（1）根据需求规格说明书，进行系统的整体设计。
（2）开发系统核心模块，测试系统的功能和性能。
（3）将ERP系统与企业现有的信息系统进行整合。
4.实施与应用（1）系统部署和上线，确保系统的稳定性和可用性。
（2）进行系统测试和用户培训，使用户能够熟练掌握系统的使用方法。
（3）逐步启用各个功能模块，逐步推广应用。
5.运维与支持（1）建立ERP系统的维护和支持机制。
（2）及时排查和修复系统的故障和漏洞。
（3）随时进行系统性能的监控和优化。
四、项目实施风险及应对措施1.风险：需求变更风险。
由于企业业务的复杂性和多变性，需求变更的风险较高。
应对措施：在需求分析阶段明确需求，并尽量避免需求的变更。
如果需求确实需要变更，应当评估变更的影响程度和所带来的风险，并尽量降低风险。
某公司ERP系统建议方案书(doc 74页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑XX公司ERP系统建议方案东软金算盘软件有限公司目录第一部份项目背景 (3)第二部分需求分析 (5)第三部分总体设计 (10)第四部分项目实施 (50)第五部分培训 (60)第六部分客户服务 (64)第七部分公司简介 (69)第八部分典型客户 (76)第一部份项目背景一、XX公司概况（客户单位名称、地理位置、公司历史、主要产品、生产规模、市场地位、人员构成、专利技术等等特色性的东西）二、项目建设背景当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到一些问题：（主要指出客户面临的问题：如库存计算不精确、财务制度和中国制度不和等）如企业拥有良好的营销渠道，但是生产线上却不能如期交货；原料采购不及时；库存数量无法及时控制；仓库库位饱和，甚至原料过剩，形成原料积压，资金周转很缓慢；生产部对废品、废件也不能及时准确的处理（反修、弥补等）。
公司内部部门之间业务处理效率偏低，对于市场反馈的响应速度偏慢；同时也缺乏来自售点的第一手资料，无法及时进行准确的产品市场分析，不利于新产品的开发与推广，也容易降低市场促销活动的针对性，降低促销措施的效率。
管理层由于无法了解各个业务层面的业务数据，各个业务部门无法为高层领导决策提供准确及时的业务数据支持，导致决策的正确性受到影响；无法及时掌握和控制回款情况，信用控制手段落后，公司运营风险高；以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题。
针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
