企业管理学 笔记整理

企业管理学 笔记整理

第一章 管理概论

Conly整理

一、管理是通过计划、组织控制激励和领导等环节来协调人力物力和财力等资源，以期更好

的达成组织目标的过程。 二、管理的内涵

1.管理是何组织任集体劳动所必需的活动。2.管理的对象是组织所拥有的

各种各样资源。3.管理是为组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。4.管理的

过程由一系列相互关联、连续进行的活动构成，可以粗分为计划、组织、领导、控制。

5.管理有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。6.管理的主体为

管理者。 三．1.管理学的涵义：管理学是研究管理活动的基本规律和一般方法及其应用的学科。

特点：综合性 科学性 艺术性 渗透性 。研究方法有归纳法、试验法、演绎法。

霍桑研究就是采用试验法研究管理中人际关系的成功例子。

演绎法例如投入产出模型，企业系统动力学模型

四：1管理的基本职能 计划、组织、领导、控制、协调。2管理具有二重性质，即自然属性和社会属性。

五、管理理论的发展

发展分为三个阶段：即古代的管理思想、近代管理思想与管理理论、现代管理思想与管理理

论。

1古代的管理实践与管理思想 (1) 中国古代的管理实践与管理思想：春秋时期的《孙子兵法》，战国时期的田忌赛

马——“对策论”中的“零和对策”。

(2) 国外古代的管理实践与管理思想：金字塔的修建，汉谟拉比法典，马基雅维利

提出了管理四原则：群众认可 内聚力 领导方法 生存意志

2近代管理思想与管理理论 ①西方早期管理思想的产生

(1) 亚当·斯密的“经济人理论”

亚当·斯密是英国经济学家，他的最大成就是创立了古典经济学理论体系。

劳动分工是人们追求最大经济利益的结果。

(2) 罗伯特·欧文的以人为中心的管理思想 欧文是人事管理的创始人。

(3) 查尔斯·巴贝奇利润分配管理思想

②科学管理思想及其理论

19世纪末至20世纪初，这一阶段所形成的管理理论，被称为古典管理理论或经典管理

理论。其代表人物有泰罗、法约尔、韦伯。他们分别代表着科学管理理论、管理过程理论、行政组织理论三大理论学派。马克斯·韦伯是德国著名社会学家，被后人称为“组织理论之

父”。

3现代管理思想与管理理论

①行为科学学派及其理论

行为科学学派起源于20世纪20年代末、30年代初，在1949年美国芝加哥大学的跨学科会议上正式被定名为“行为科学”。该学派比较有代表性的理论有梅奥的人际关系理论、马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的“X—Y”理论等。

（1）需要层次理论（亚伯拉罕·马斯洛）

人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。当较低层次的需要基本得到满足后，就会产生更高一级的需要。

（2）“双因素理论”。

“双因素”即指保健因素和激励因素，管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情

绪。

（3）泰罗制就是X理论管理风格的典型代表。 行为科学理论强调以人为中心来研究管理问题。

(2)现代管理学派及其理论

主要的管理学派与理论有：以巴纳德为代表的社会系统学派，以卡斯特和罗森茨维奇为

代表的系统管理学派，以西蒙和马奇为代表的决策学派，以德鲁克和戴尔为代表的经验主

义学派，以伯法为代表的管理科学学派，以卢桑斯为代表的权变管理学派。 六、管理的基本原理

1、人本原理

人本原理就是以人为中心的管理思想。这是管理理论发展到20世纪末的主要特点。

人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性

得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。 因此，尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。

2、规律性原理3、系统性原理4、控制性原理5、规律性原理6、激励原理7、效益原理

七、企业管理是指企业的经理人员或经理机构对企业的经营活动进行决策、计划、组织、领

导和控制，以实现企业的经营目标，提高企业经济效益的活动的总称。

第二章 计划

一、广义的计划是指人们编制、执行计划，以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作。

计划工作的特点：首要性、普遍性、重要性

二、 计划的作用与要求

1、作用： 1计划是管理者进行指挥的依据 2管理者实施控制的标准3降低未来不确定因素的

手段 4提高效率和效益的工具 5激励人员士气的武器

2、 要求：可行性 指导性 预见性 目的性

3、 计划流程：1明确企业的使命2估量机会，确定目标 3拟定计划方案4选择确定计

划方案5制定派生计划 4、 影像计划的因素：组织因素，业务因素，环境因素，制定者的因素，管理因素。

5、 目标的作用：1、支配组织活动，指导计划编制，激励人员士气。

6、 目标的要求：必须是先进的，必须是可实现的，必须是具体化的，必须有明确的时

间期限。

7、 目标管理，即企业领导提出的方针目标，从上到下再从下到上，上下结合反复协商，根据总目标确定一定时期的工作与目标，并为这个目标实现而进行的组织管理和控

制工作。目标管理指导思想是以Y理论为基础的。

8、 目标管理的特点：1有一套科学完整的目标管理体系，2协商交流，实行自我控制，

3强调成果，注重实效4.重视提高素质，突出激励作用。

9、 制定的原则：整体性、激励性、可行性、应变性、针对性。 10、 目标制定的步骤：1收集信息、调查研究、制定企业总目标2确定目标的结构和内容3目标的商定和展开

11、 滚动计划法就是采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的

方法制定计划。 12 成功的原因：（1）通过讨论与合作，强化了组织内部的沟通，进而使组织成员对目

标及目标实施途径有了更清晰的认识和理解；（2）由于每个人都有了明确的工作目标，所以

工作绩效的评价便更具有客观性，减少了主观性；（3）目标管理具有系统性，这对组织整体

管理水平的提高是有好处的；（4）目标管理强调组织成员的参与，有利于调动大家的积极性

13失败的原因：缺乏来自高层管理的支持 一些企业在目标管理过程中过分强调定量的目标和计划，增加了过多的“额外负担”，

容易引起人们的反感情绪。缺乏沟通。

第三章 组织

一、组织管理基础 1、对“组织”这一概念的理解，一般可从以下三个层面的意义上来把握，即组织实体、

组织工作和组织职能。

2、组织实体是指为了完成共同任务，实现共同目标，按一定规则和程序组成的具有特定

行为功能的人的群体。是人们进行集体性活动的必要基础和条件。包含四个要素：职责、职

权、负责关系、组织结构图 3组织有效性是指组织在其运行过程中实现目标的有效程度。包括两方面含义：

①组织的效率，即组织实体的输入与输出的比值，②组织的效益，即组织在运行中实现

目标的程度。

组织管理的重要目标就是提高组织的有效性。

4、组织管理的任务：①设计高效运行的组织机构②配备合适的人员到合适的岗位③围绕目标使组织实体有效运行④适应环境变化，动态调整。

组织理论研究的三种主要观点：理性模式的组织观（是在泰罗的科学管理理论背景下产

生的，以韦伯的古典行政组织理论为典型代表），开放系统的组织观，生态系统的组织观。

二、组织结构与设计

1、组织结构是一个组织实体为实现共同目标，完成共同任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系。其核心是组织实体的职务结构及其相互关系，包括上下级负责

关系，部门组成和各成员之间的沟通、整合、协调的手段等，组织结构的内在特征可通过一

系列属性变量来加以描述，主要有：①管理层次与管理幅度②专业化分工协作程度③集权与

分权程度④组织规制化和标准化⑤组织成员的职业化以及组织的内部复杂性。

2．组织机构设计：将一个组织实体为实现其目标所需完成的工作任务，按专业化分工协作原则，划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位，然后将这些工作职位按其

内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终

形成完整的组织结构体系。任务：①组织的职位分析和职位设计。②管理层次和部门的划分

③组织结构形成。

3组织机构设计的原则（1）专业化分工协作原则（2）目标至上、职能领先原则（3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则）（4）责权利对等原则（5）统一指

挥原则（6）因事设职和因人设职相结合的原则。影响组织结构设计的因素有两类：结构变

量，提供描述组织内部特征的尺度。情境变量，描述影响和决定组织结构的外在背景，反映

整个组织整体性特征。

4管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。管理幅度的大小与组织中管理层次的划分有关。管理幅度=组织规模/管理层次。 5判断管理幅度有效性的准则：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作

的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量。国内外的经验认为，一个管理者管

辖6~9个下属比较适宜。 三、 组织结构形式

1、 直线制组织结构形式,

直线制组织形式一般只适用于小型企业组织.

直线制组织形式的优点是：组织结构形式简单；指挥命令关系清晰统一；各部门各职位

职责明确，能形成严明的纪律和秩序体系，管理运作成本较低。

缺点:管理决策和运作主要依赖于主管人员的个人素质能力，缺乏制度化的管理体系；组织中各部门之间缺乏横向联系，容易形成管理者的本位主义和狭窄视野。

2、职能制组织形式：主要特点是采用专业化分工的职能管理者代替了直线制中的全能管理

者。优点：每个职能管理者只负责某一职能领域的专门工作，有利于发挥专业人才的作用；

职能主管对其所管辖的专业工作可以做得比较深入、细致，对下属的指导可以比较具体；另

外，职能机构的作用如能很好发挥，则能弥补各级行政领导人管理能力的不足。缺点:即多头领导。每个下属除了接受其行政上级领导外，还要接受职能领域中职能管理者的领导。

3、直线职能制：职能管理人员在其职能专业领域的工作上只有参谋指导权。优点：它既有

利于保证统一行政指挥，又可发挥各类专业人员在管理中的作用。它的缺点是：组织中各职

能单位自成体系，往往会形成信息横向沟通不灵；容易造成职能专业人员的本位主义思考；

不利于培养组织中的综合管理人员；各职能部门和直线指挥部门之间可能会出现冲突和矛盾；组组管理中职能参谋权和直线指挥权之间的关系处理较困难等等。刚性有余，弹性不足，

对环境变化的反应较迟钝。它一般适用于稳定环境下中小企业。

4事业部组织（全球范围内大公司采用）形式的优点是：公司能把经营多元业务的事业部专

业化管理和公司总部的集中统一领导很好地结合起来，总公司和事业部之间形成比较明确的

责、权、利关系，事业部以利润责任为目标，独立地开展自身的生产经营业务，有利于调动事业部经理的积极性、主动性和创造性，有利于培养综合的高级管理人才。

其缺点是：事业部之间可能会造成资源配置的重复，造成浪费；当多个事业部面向共同的市

场时，可能会产生组织内部同业竞争，影响公司整体目标；再者，总公司与事业部之间的集

权分权关系不大好处理，容易出现过分集权和过分分权的现象；事业部在总公司统一政策的

指导下独立运作，则对管理人员的综合素质能力要求较高。 5、矩阵制组织形式是在传统的直线职能制的垂直指挥体系之上，再架设一个横向指挥体系，

形成具有双重职权关系组织单元矩阵结构。矩阵制组织的优点是：加强了组织中的横向联系，