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主讲：孙光夫2009年5月1日第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计【知识要求】一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理化的内涵（二）组织设计的基础原则组织设计的8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；建全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。
3．有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
4．集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
5．稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
二、新型组织结构模式（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。
（二）模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
●企业人力资源管理师（三级）（考试指南）组织编写：劳动和社会保障部职业技能鉴定中心/企业人力资源管理师项目办公室组织出版社：中国劳动社会保障出版社内容简介：本书以《职业标准》为准绳，以《培训教程》为依据，按照《培训教程》章节编写了鉴定要素细目表，以及各章节考试考核的内容和要求，列出了企业人力资源管理师各等级的基础知识、相关知识和能力要求的鉴定范围、比重和鉴定点，并为考生编写了应试指导和辅导练习。
总之，本《考试指南》详细说明了鉴定考核的特点，给考生指明了鉴定考核的重点范围和内容，明确了复习内容上的核心要素和一般要素，并通过各种类型的知识和技能练习题以及参考答案，为考生掌握重点、理解难点、解析疑点提供了具体的指导。
● 目录第一篇考生应试指导企业人力资源管理师国家职业资格鉴定简要说明(3)考生应当如何应答案例分析题(22)第二篇鉴定点基本要求（基础知识）(28)相关知识和能力要求(38)第三篇辅导练习基本要求（基础知识）第一章劳动经济学(55)基本内容与要求(55)辅导练习(56)参考答案(63)第二章劳动法(64)基本内容与要求(64)辅导练习(65)参考答案(72)第三章现代企业管理(73)基本内容与要求(73)辅导练习(74)参考答案(81)第四章管理心理与组织行为(82)基本内容与要求(82)辅导练习(83)参考答案(90)第五章人力资源开发与管理(91)基本内容与要求(91)辅导练习(92)参考答案(98)相关知识和能力要求第一章人力资源规划(99)基本内容与要求(99)辅导练习(101)参考答案(108)第二章招聘与配置(109)基本内容与要求(109)辅导练习(110)参考答案(119)第三章培训与开发(120)基本内容与要求(120)辅导练习(121)参考答案(128)第四章绩效管理(129)基本内容与要求(129)辅导练习(131)参考答案(136)第五章薪酬管理(137)基本内容与要求(137)辅导练习(138)参考答案(143)第六章劳动关系管理(144)基本内容与要求(144)辅导练习(146)参考答案(153)●企业人力资源管理师:基础知识组织编写：中国就业培训技术指导中心出版社：中国劳动社会保障出版社内容简介：为推动企业人力资源管理师职业培训和职业技能鉴定工作的开展，在人力资源管理从业人员中推行国家职业资格证书制度，我们组织国内高等院校、科研机构和企业界的有关专家，根据新修订的《企业人力资源管理师国家职业标准（2007年版）》（以下简称《标准》），编写了《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程（第二版）》（以下简称《教程》）。
第四章管理心理与组织行为第一节个体心理与行为的分析一、个体差异个体差异是指个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。
人有差异是心理学的第一定律。
（一）员工的能力与人格1．能力差异心理学所指的能力包含两个方面的内容：（1）实际能力或“成就”。
指个人在某方面所表现出的实际能力，即“所能为者”。
人的实际能力又分为一般能力和特殊能力，一般能力是平常所指的智力，特殊能力是从事某项活动或者专业的能力；（2）潜在能力或“性向”。
指个人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。
能力差异的程度可采用统一量度作为标准（如智商），从而鉴别个体之间能力的高低。
2．人格差异能力与人格是决定人生成败、事业成功的两大心理因素。
人格方面的差异现象，尽管明确存在，却不能在同一标准下鉴别其高低。
3．大五人格特质与工作绩效五因素模型（Five-Factor Model，FFM），在组织行为和人力资源管理领域被称为“大五人格特质”理论，其价值在于，它不仅说明了人格中具有决定意义的特质因素的重要性，而且揭示了这五个特质和工作绩效相关的规律，如表4-1所示。
表4-1 五种核心人格特质高分者的特征研究表明，责任感与工作绩效有最强的正相关（≈0.3），个人能力和工作的满意度，在责任心与绩效之间的关系中起着中介作用，人格特质中的责任感和情绪稳定性能有效地预测以上所有效标。
高外向的人易于获得管理和商业上的成功；高情绪稳定性的人在充满压力的情境中更有效率；高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲突；具有开放性的人更易于精通工作，并能在解决问题的情境中做出较好的决策。
研究还发现，“大五特质”与团队绩效也相关，团队成员在五个特质上的平均得分越高，整个团队的绩效也越高。
（二）员工的态度1．态度的分析态度是指人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。
它是外界刺激与个体行为之间的中介因素，个体对外界刺激的反应会受到自己态度的调节。
1.收集和分析组织信息：了解组织的业务目标、战略方向、核心价值观，并获取组织的历史发展、文化、员工构成等信息。
2.制定组织设计目标：根据组织的战略方向和需求，设定适当的组织
设计目标，例如提高效率、优化业务流程、改善沟通协作等。
3.确定组织结构类型：根据组织的特点和需求，选择合适的组织结构
类型，例如功能型、事业部制、矩阵结构等。
4.设计组织职责和权限：明确各部门和岗位的职责、权限和工作内容，确保组织各部门和岗位之间的协调与配合。
5.制定组织架构：根据确定的组织结构类型和职责权限，设计组织的
层级关系、部门划分和岗位设置等，形成组织架构图。
6.进行组织人员调整：根据组织结构设计结果，对现有人员和岗位进
行调整和重新安排，确保组织结构与人员的匹配。
7.检视和完善组织结构：定期评估和调整组织结构的效果，根据实际
运作情况进行优化和完善。
这些步骤是一个基本的程序框架，具体操作可能根据不同组织的特点
和需求而略有差异。
助理人力资源管理师（三级）理论知识教材总结新教育培训中心教务部第一章1 人力资源规划的容1、战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。
4、人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有重要地位，人力资源规划又称为人力资源管理活动的纽带。
2 工作岗位分析概述P2工作岗位分析对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工担任本岗位所需要具备的资格条件进行系统的研究，并制定出工作说明书等岗位人事规的过程工作岗位分析的中心任务为企业人力资源管理提供基本依据，实现：适才适所，人尽其才，人事相宜，位得其人（1）岗位描述；（2）岗位要求3 工作岗位分析概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工担任本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规的过程4 工作岗位分析的容在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作围、工作对象以及所使用的工作资料。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间围做出科学的界定，然后再对岗位在活动的容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并做出必要的总结和概括。
第一章：人力资源规划人力资源规划的内容P1-21.战略规划（根据发展战略和目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心，是事关全局的关键性规划）2.组织规划（整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用）3.制度规划4.人员规划（内容：人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡）5.费用规划（对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划）企业组织结构层次P2分为两个层次 1.经营体制 2.职能体制企业组织机构设置原则P3-4-51.任务目标原则2.分工协作3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则6.稳定性和舒适性原则。
（注意了解原文：跨度问题）直线制的优点和缺点P5 （其他制优缺点）1结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
2.组织机构缺乏弹性，内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，经营管理事务依赖少数人.要求企业领导人必须是管理全才。
企业发展历史上，企业组织结构出现过多种形式P5-6二；职能制：也称多线制，按照专业分工设置相应的只能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式，厂长下设职能部门并有权向下传达命令，直接指挥下级，下级即服从直线领导，也服从各级职能部门指挥。
优点：1 提高企业管理专业化程度和专业水平 2 充分发挥专家的作用，提供详细业务指导3减轻了直线领导的工作负担 4 有利于提高各职能专家自身的业务水平 5 有利于各职能管理者的选拔、培养和考核的实施。
缺点：1多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥造成管理混乱，令下属无所适从 2 直线人员和职能部门权责不清，易产生分歧，争名夺利，争功诿过 3 机构复杂，增加管理费用 4 知识面和经验狭隘，不利于培养全面性管理人才 5 组织决策不够慢、不够灵活，难以适应环境的变化。
人力资源规划一.工作岗位分析与设计（一）工作岗位分析1.人力资源规划的基本概念a.内涵b.内容c.关系2.工作岗位分析概述a.概念b.内容c.作用3.工作岗位分析信息的主要来源4.岗位规范和工作说明书岗位规范概念、内容、结构模式工作说明书概念、分类、内容二者区别1.工作岗位分析的程序（1）准备阶段（2）调查阶段（3）总结分析阶段2.起草和修改工作说明书的具体步骤（二）工作岗位设计 1.决定工作岗位存在的前提 2.基本原则3.改进基本内容4.改进意义能力：基本方法二.企业劳动定员管理（一）企业定员人数的核算方法知识要求：1.基本概念2.作用3.原则能力要求：1.核定用人数量的基本方法2.企业定员的新方法（二）定员标准编写格式和要求知识要求：1.概念2.企业定员标准的分级分类3.内容4.编制原则能力要求：1.编写依据2.总体编排3.层次划分4.劳动定员标准表的格式设计三.人力资源管理制度规划知识要求：1.制度化管理的基本理论（概念、特征、优点）2.制度规范类型3.制度体系的构成4.制度体系的特点5.制度规划的原则6.制度的基本要求能力要求：1.制度规划的基本步骤2.制定制度的程序四.人力资源费用预算的审核与支出控制（一）人力资源费用预算的审核知识要求：审核的基本要求能力要求：1.审核的基本程序2.审核人工成本预算的方法3.审核人力资源管理费用预算的方法（二）人力资源费用支出的控制知识要求：1.作用2.原则能力要求：程序第一章人力资源规划人员招聘与配置一.员工招聘活动的实施（一）招聘渠道的选择和人员招募的方法知识：1.内部招募特点2.外部招募特点能力：1.选择招聘渠道的主要步骤2.参加招聘会的主要程序3.内部外部招募主要方法注意：1.校园上门招聘注意问题2.招聘洽谈会需关注问题（二）对应聘者进行初步筛选知识：1.笔试的适用范围2.笔试的特点能力：1.筛选简历的方法2.筛选申请表的方法3.笔试方法的应用（三）面试的组织与实施知识：1.面试的内涵2.面试的发展3.面试的目标能力：1.面试的基本程序2.面试环境布置3.面试方法4.面试问题设计5.面试提问技巧注意：面试提问应关注的问题（四）其他选拔方法知识：1.人格测试2.兴趣测试3.能力测试4.情境模拟测试能力测试：1.情境模拟测试的应用2.应用心理测试法的基本要求（五）员工录用决策能力：1.多重淘汰式2.补偿式3.结合式注意：作出最终录用决策需注意的问题二.员工招聘活动的评估能力：1.成本效益评估2.数量与质量评估3.信度与效度评估三.人力资源的有效配置（一）人力资源的空间配置知识：1.人员配置原理2.企业劳动分工3.企业劳动协作4.工作地组织能力：1.对过细劳动分工进行改进2.员工配置基本方法3.员工任务指派方法4.加强现场管理的“5s”活动5.劳动环境优化（二）人力资源的时间配置知识：1.工作时间组织的内容2.工作轮班组织应注意的问题3.四班三运转制的优点能力：工作轮班的组织形式四.劳务外派与引进知识：1.劳务外派与引进的概念2.劳务外派与引进的形式能力：1.外派劳务工作的基本程序2.外派劳务的管理3.劳务引进的管理第二章人员招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理薪酬管理一.薪酬制度的设计（一）薪酬管理制度的制定依据知识：1.薪酬内涵2.薪酬实质3.影响员工薪酬水平的主要因素4.薪酬管理5.企业薪酬制度设计的基本要求6.衡量薪酬制度的三项标准能力：制定企业薪酬管理制度的基本依据（二）薪酬管理制度的制定程序知识：1.最低工资2.最长工作时间能力：1.单项工资管理制度制定的基本程序2.常用工资管理制度制定的基本程序（三）工资奖金制度的调整知识：工资奖金调整的方式能力：1.工资奖金调整方案的设计方法2.应用实例二.工作岗位评价（一）工作岗位评价的基本步骤知识：1.工作岗位评价的基本理论（特点、原则、基本功能）2.信息来源3.工作岗位评价与薪酬等级的关系能力：工作岗位评价的主要步骤（二）工作岗位评价指标与标准知识：1.工作岗位评价要素和指标的内涵2.确定工作岗位评价要素和指标的基本原则3.权重系数的基本理论4.测评误差的分类能力：1.工作岗位评价指标的分级标准2.指标的计分标准制定3.评分指标权重标准的制定4.工作岗位评价结果误差的调整5.岗位测评信度和效度检查（三）工作岗位评价方法与应用知识：工作岗位评价方法（四种）能力：1.排列法（3种）2.分类法3.因素比较法4.评分法三.人工成本核算知识：1.人工成本的概念及其构成2.确定合理人工成本应考虑的因素3.人工成本核算的意义能力：1.人工成本核算程序2.合理确定人工成本方法四.员工福利管理（一）福利总额预算计划知识：1.福利本质2.福利管理主要内容能力：各项福利总额预算计划的制定程序和内容（二）各类保险金和住房公积金核算知识：1.社会保障基本概念2.社会保障构成能力：1.各类保险金的计算2.住房公积金计算第五章薪酬管理劳动关系管理一.劳动关系的调整方式知识：1.劳动关系的含义2.劳动法律关系的含义和特征3.我国劳动关系的转变能力：劳动关系调整的方式（7种）二.集体合同制度知识：集体合同概述能力：1.集体合同的形式与内容2.签订集体合同程序3.集体合同的履行、监督检查和责任4.应用案例分析三.用人单位内部劳动规则知识：1.含义2.特点3.内容能力：用人单位内部劳动规则制定的程序四.企业民主管理制度知识：1.职工代表大会制度2.平等协商制度3.信息沟通制度4.员工满意度调查的内容 5.实施员工满意度调查的目的能力：员工满意度调查步骤五.工作时间与最低工资标准（一）工作时间制度知识：1.工作时间概念 2.种类3.延长工作时间概念能力：限制延长工作时间的措施（二）最低工资保障制度知识：最低工资含义能力：1.最低工资标准的确定和调整2.最低工资的给付3.工资支付保障六.劳动安全卫生管理（一）劳动安全卫生保护能力：1.编制职业安全卫生预算2.建立职业安全卫生防护用品管理台账 3.组织岗位安全教育（二）工伤管理知识：工伤事故分类能力：1.组织工伤伤残评定 2.工伤保险待遇第六章劳动关系管理。
第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 4、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 5、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 6、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。 7、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗位）评价的基础。 8、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 9、岗位规范和工作说明书的区别 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 主题不同 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。 10、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应 11、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 12、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化 工作扩大化 横向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；
纵向扩大工作 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。 14、企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。” 15、工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。 16、工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。
程 序 分 析
作业程序图 显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序 流程图 显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程 线图 用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。 人机程序图 显示机手并动的操作程序 多作业程序图 以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序 操作人员程序图 按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制
17、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。 18、企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 19、搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。 20、强调精简、高效、节约的原则应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分。 计算考点：核定人员数量的基本方法 28页 21、劳动定员标准的分类 按定员标准的综合程度
单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）
综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象）
按定员标准的具体形式 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定
22、编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调 23、制度化管理的特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员进行挑选④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权利、权利限制⑥管理者的职业化 24、制度规范的类型：①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范 25、人力资源制度规划与企业其他规划的关系 26、企业的两种管理哲学与管理模式的对比 内容 以任务为中心的管理哲学（见物不见人） 以人为中心的管理哲学（见人不见物）
观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权利——命令——服从 民主——尊重——参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 27、人力资源管理制度规划的原则：①共同发展②适合企业特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与集体合同协调一致⑥保持动态性 28、制定人力资源管理制度的基本要求：①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性 29、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善④ 30、制定具体人力资源管理制度的程序：①②③④⑤⑥⑦⑧⑩
战略规划 组织规划 人员规划 费用规划 制度规划 人力资源规划 岗位研究 供求平衡 录 用 保 持
发 展 考 评 调 整 企业的发展 员工的发展 31、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 32、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 第二章 招聘与配置 内 部 招 募 优点 ①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖，缺乏创新 外 部 招 募 优点 ①带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性 2、参加招聘会的主要程序：①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法②布告法③档案法 4、外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司）③校园招聘④网络招聘 5、网络招聘的优点：①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法。 7、筛选简历的方法：①分析简历结构②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术和经验要求④审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当②确定评阅计分规则③阅卷及成绩复核。 9、面试 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 10、面试的基本程序：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试②结构化面试和非结构化面试 12、面试提问的技巧：①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问 13、面试提问时应关注的问题：①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为 15、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 16、兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 17、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 18、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 19、应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。 19、人员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式 20、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本
21、人员配置的原理：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余 22、工作地组织的基本内容：①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作
