项目管理培训总结（一）
概论与启动过程组
1.项目四大目标：（四大基线）范围，进度，质量与成本
2.项目经常当作实现组织战略计划的一种手段（战略规划，价值驱动）
3.不能有“Hero effect" 光环效应，也不要"Gold painting" 渡金
4.项目经理是负责实现项目目标的个人
5.目标的SMART原则
6.项目开始的三项准备工作：
1.选择合适的生命期
2.干系人分析，需求与期望
3.组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析
7.项目经理最重要的工作是整合(Integration) 最主要的技能是沟通
(Communication)
8.标准与规章制度
9.项目阶段的特征
1.以交付成果的完成为标志
2.两类交付成果：项目管理类产品类
3.阶段的正式结束不包括核准随后的阶段
10.产品生命周期> 项目生命周期项目范围> 产品范围
11.管理Stakeholders 三步法
1.确定Stakeholders 和key stakeholders
2.明确需求和期望
3.满足要求并加以管理
12.PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；
提高员工的PM水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的
一致性和连续性。
13.项目团队：
1.选择合适的PM过程（裁减）
2.冲突时，成员先解决
3.项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的
14.启动过程组：2个
1.确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理
15.规划过程组：21个
1.时间和费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总计划里了。
2.项目管理规划要做过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模型
16.执行过程组：7个
1.按照项目管理计划（不需要专家判断了）统一并实施项目的活动，协调人和资
源
2.处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准）
3.项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非书
面沟通
17.监控过程组：12个
1.观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠
偏）
2.按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动
3.对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更18.收尾过程组：2个
1.包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取
消的项目的各个过程
2.项目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作为卖方）
3.项目收尾包括行政收尾与合同收尾
4.合同收尾包括行政收尾与产品核实
19.过程组之间也是重叠交互的
20. 启动过程组：
1.让顾客与其他Stakeholders参与启动过程
2.同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。
3.项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人
发出
4.SOW 与范转说明书的区别：SOW描述项目的需求（甲方提出），范围说
明书偏管理性说明(P66)
5.项目的选择是本着现实性
6.NPV >= 0 项目可接受，否则不能接受
7.IRR > 行业收益率，项目可接受，否则不可接受
8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio) 为每投入一美元所获得的收益
9.投资回报期(Payback period)
1.静态投资回报期不考虑现金流折现（利息）适合短期项目
2.动态投资回报期考虑现金流折现
3.投资回收期越短越好
10.投资收益率(ROI)
1.净利润/ 投资Profit / Cost (Profit 为净利润，Benefit为毛利润)
2.ROI 越高越好
3.至少应该大于ARR (平均收益率)
11.项目选择方法
1.经济学模型：比较法，评分模型，效益贡献
2.数学模型
3.这些方法也称为决策树（EMV中会用到决策树）
12.专家判断
1.Delphi方法（背靠背提出意见，不同于Brainstorming)
2.….
13.关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清
14.需求不清是项目失败的主要原因
规划过程组
a. 邀请所有相关的Stakeholders参与
b. 项目团队必须创造便于Stakeholders 作出贡献的环境
c. PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的关系
d. 产品范围，项目范围（包括产品范围）
e. 范围基线（范围说明书，WBS, WBS字典）
f. 项目范围是否完成以项目管理计划和三个范围基线为衡量标准，产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准
g. 范围蔓廷(Scope creep) 和项目渐进明细的区别
i. Scope creep 是变更，是变更就要走变更控制流程。CCB。渐进明细不是变更
h. 价值工程
i. 价值= 功能/ 成本
ii. 提高价值的基本途径有５种
1) 提高功能，降低成本，大幅提高价值
2) 功能不变，降低成本，搞主价值
3) 功能有所提高，成本不变，提高价值
4) 功能略有下降，成本大幅降低，提高价值
5) 大度提高功能，适当提高成本，从而提高价值
i. 质量功能部署: 用户化产品，从满足设计需求转变为满足顾客需求（定制化）
j. 项目范围说明书在Stakeholders之间确认或建立一个对项目范围的共识。是更细化了的初步范围说明书。
k. WBS
i. 由项目团队执行
ii. 层次结构(mutil-level) COA (Code of Account)
iii. 确定了整个项目范围，并有条理的组织在一起
iv. 工作包(Work package) 是WBS 中的最底层
v. 滚动式规划: 对当前及随后的工作作不同的安排。渐进明细的一种体现
vi. 80小时原则（工期）（６个月以下的项目实际可能是40小时原则）
vii. 应分解到符合要求的详细程度
viii. 控制帐户与规划包（控制帐户在成本管理中会用到）
l. WBS字典（主要有两种需要：1. 多人参与时需要澄清；2. 之前没有做过）
m. 网络图：PDM (AON), ADM (AOA), CDM (条件图)
i. PDM 活动在节点，线条表示逻辑关系
ii. ADM活动在线条, 节点称为事件。只能表示结束-开始(FS)关系
1) 因为表达活动关系的需要
2) 虚活动没有历时，不需要资源
3) 用带箭头的虚线表示
iii. CDM 允许回路和条件分枝--GERT (图形评审技术)
n. Dependencies 依赖关系
i. 强制（不能颠倒）
ii. 可斟酌处理的依赖关系（软逻辑）
iii. 外部依赖关系（尽量不要占在关键路径上）
