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红筹企业保留架构回归股及其效果研究以华润微为例近年来，随着中国经济的不断发展，越来越多的企业想要通过IPO融资来扩大经营范围和规模。
但在IPO上市前，企业的财务状况、公司治理等多方面要求严苛，以至于不少企业的上市融资计划遭遇了尴尬。
为此，2018年，A股市场率先推出了红筹企业保留架构回归股的政策，这为企业提供了一个新的上市途径。
本文将以华润微为例，介绍红筹企业保留架构回归股及其效果研究。
一、红筹企业保留架构回归股概述红筹企业保留架构回归股是指在香港上市的企业通过保留境外上市结构，不直接在境内上市，而是在境内上市发行境内股票，以达到境内融资的目的，并通过这种方式来绕过一些在境内上市的门槛。
这种方式对企业而言，主要有以下优点：1、减轻在境内上市的财务、公司治理、股权结构等门槛，降低了企业的上市门槛；2、在境内发行股票，不仅方便了投资者，也方便了企业筹集资金；3、在保留境外上市架构的情况下，也能保证公司治理结构的完整性，并且能够使公司管理更加灵活；4、为企业提供了上市选择的多样性，增加了企业的灵活度。
二、华润微的红筹企业保留架构回归股案例分析作为最早一批试点企业之一，华润微就凭借其实力和品牌影响力成功发行了27.3亿股A股股票，募集资金24.6亿。
我们来看看这次回归股所带来的具体效果：1、资本市场反应强烈，公司股价大涨华润微的保留架构回归股得到了资本市场的高度认可，公司股价在该事件后也有所上涨，为该公司的股东带来了不少的收益。
2、资本市场扩大，吸引了更多的境外投资者通过回归股这样一种特殊的上市方式，华润微吸引了更多的境外投资者，为公司的发展带来了更多的资本和技术支持。
3、公司治理结构清晰，对公司管理和规范化提出了更高的要求为了达到回归股的要求，华润微对公司治理结构进行了全面改革，对公司管理和规范化提出了更高的要求。
这对公司未来的发展提出了更高的要求，同时也增强了其竞争力。
三、红筹企业保留架构回归股的市场前景分析回归股的上市方式，对很多企业而言具有足够的吸引力。
案例：全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
华润集团如何通过协同创造集团总部管理价值“2+2≥5”，这是对协同效应最通俗的解释。
自1960年代美国战略管理学家伊戈尔?安索夫将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。
协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。
安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。
多元化企业的协同效应主要表现为：通过企业文化、人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。
作为多元化企业重要的价值所在，华润一直在大力倡导和推动协同。
2001年8月的集团第二期高层培训，华润明确提出了将协同作为指导集团行业战略的主要原则之一。
2002年8月的集团第四期高层培训，华润将学习型团队的综合资源整合能力作为自己的核心竞争力，这种综合资源整合能力源自于华润的企业文化、核心价值观、战略、企业形象、管理能力等多种支持因素的动态组合，其实质是追求多元化企业协同效应；2003年2月的集团第五期高层培训上，华润经理人进一步就“协同”进了专题研讨，重点研讨了协同的层次、机会、基础、原则等内容……在实现“再造华润”战略目标的过程中，华润对协同的认知境界不断提升，实践水平步步深入。
协同成为华润人思考得越来越多的关键词之一和华润充分发挥多元化优势的突破口。
总部价值引领战略协同华润作为一家多元化控股企业，多元化和控股的性质决定了集团总部在创造协同效应方面能够发挥重要的作用。
集团总部通过前瞻性和有组织地对文化理念等软性资源和业务项目等硬性资源的支配和运作，使公司的整体价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和，带来各利润中心独立经营时不可能获得的价值。
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。
有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。
中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。
中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。
这也就有了中石油等企业的再次成功起航。
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。
凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。
并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。
中国与世界正一同进入并购时代。
这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。
No.1联想并购IBM PC时间：2004年12月8日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。
联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。
而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC 老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
华润集团的财务风险管控华彩咨询集团总裁白万纲有效控制集团整体财务风险，是华润健康稳定发展的重要保证。
资本结构是衡量企业财务风险大小的主要依据;现金流状况及其管理是造成企业风险的直接诱因;而资金筹集和资源配置又是企业最重要两项财务活动。
“资本结构、经营性现金流、现金流管理、资金筹集、资源配置”的五步组合，涵盖了财务风险控制所涉及的内部到外部、集团到利润中心、关键指标到企业财务活动等多方面因素，同时又形成逻辑上的闭环，可作为华润集团进行财务风险管理的整体框架(如图)。
一、控制杠杆比率，优化资本结构负债具有杠杆效应，这是基本的财务常识。
然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余(EBIT)低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。
因此，负债率过高往往意味着更高的财务风险。
如果企业的资产负债率长期居高不下，同时企业又不具备良好的盈利能力，在一般情况下，往往是被认定为极有可能出现财务危机的重要信号。
制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业自身发展所处的阶段。
由于负债所具的财务杠杆效应，优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构，以实现企业价值的最大化。
即在投入资本回报率(ROIC)下降时，自动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险;而在投入资本回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从而提高股东资金回报率(ROE)。
华润集团根据几个多元化标杆企业的平均水平，结合目前所处的发展阶段，将资产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。
负债比率确定后，华润集团将把负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平。
1997年亚洲金融危机，华润集团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。
同时，华润集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。
一级利润中心参照同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发展，避免不切实际的盲目扩张。
“门口的野蛮人”：控制权市场与公司治理2016年的中国资本市场风云迭起,其中最吸引人眼球的,莫过于保险资金频频举牌上市公司,这种现象与美国上世纪80年代杠杆收购潮十分类似。
在这层出不穷的举牌行为中,上市公司控制权争夺、杠杆融资收购等问题开始出现,引发资本市场剧烈波动。
同时,保险资金流动性危机、期限错配、利益输送等风险也开始显现。
凶猛的保险资金举牌风暴也引来了市场质疑和监管层的高度重视,证监会称部分保险资金是资本市场"门口的野蛮人"、"行业的强盗",一系列监管措施随之启动。
在这其中,以从2015年7月开始的万科控制权之争事件最为引人关注。
从宝能系举牌,王石强硬对抗,欲引入深铁集团未果,到恒大横空出世,监管层介入再到保监会做出姚振华十年禁入处罚。
华润将所持15.31%的万科股权转让给深铁,恒大将所持股份表决权不可撤销地委托给深铁,宝能系也从第一大股东变成"第二大股东",最终深铁集团实现了控股。
该事件所引发的资本市场话题和公司治理的争议,俨然已经成为中国资本历史上史无前例之事件。
本文首先介绍了公司治理理论、控制权市场理论、积极股东主义理论及相关文献综述,主要从以股权结构为主的内部治理机制和以机构投资者敌意收购为主的外部治理机制两个方面为后续的案例分析提供规范性的理论支持。
接着,详细回顾了万科控制权争夺的全部过程,并主要回答了两个问题:第一,宝能系是如何收购万科的,为什么被称作"门口的野蛮人";第二,万科是如何反收购的,暴露了什么样的公司治理问题。
在此基础上,采用对比分析的研究方法,阐述了美国上世纪80年代产生"门口的野蛮人"的原因和背景,并对中国当前的经济发展情况进行分析。
而后,依次对万科管理层、原第一大股东华润集团、控制权市场上的其他参与者恒大集团以及监管层在万科事件中的作用和行为背后深层次的动因进行了详细解读。
华润的历史，始于1938年“联和行”（ Liow & Co.）在香港成立。
1948年，“联和行”改名为“华润公司”，第一任董事长为钱之光先生。
从1952年起，华润一直是中国进出口贸易在港澳及东南亚的总代理。
1957年，华润参与发起了广交会。
从1962年开始，华润承担起内地鲜活冷冻商品供港“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。
70年代初，华润将内地国产石油打入香港市场，缓解了香港的石油危机。
1983年，随著香港华润大厦的落成，“华润公司”改组为华润（集团）有限公司。
属于国资委管理的中央企业。
2001年，华润集团提出了“再造华润”的宏伟战略目标。
短短几年时间，华润集团总资产达2,400亿港元，营业额超过1,100亿港元，员工总数达30万人，成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。
华润的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等。
在高度竞争的环境下，各专业化的利润中心积极开拓，锐意进取，一批企业已经发展成为行业领先者。
华润在积极拓展业务的同时，倡导“培训”和“学习”，鼓励创新精神，提倡无边界沟通，追求卓越管理。
秉承“诚信”的经营理念，在“集团多元化，利润中心专业化”的战略定位下，华润的大部分资产都已纳入上市公司，借助资本市场发展壮大的同时，也接受市场和投资者的监督。
华润重视企业创造价值，努力践行企业公责任，近年来每年纳税总额超过百亿元，累计对教育、赈灾、扶贫等慈善公益事业捐款捐物总值过亿元，通过实际，回馈会。
秉承庄严的使命，华润以人为本，开放进取，努力实践与大众携手共创美好生活的企业承诺。
1931年，白色恐怖位于上海南京路与石门一路之间的一条小街显得比平时更加安静，在小街上一座不起眼二层小楼上，中共特科新负责人陈云出现在这里，在他面前的还有一位陌生的年轻人，这个人就是后来华润公司的创始人秦邦礼。
陈云将2根金条和一项重要任务交给了眼前这个看起来还不太成熟的年轻人，他的任务就是用这2根金条做资本，以开店为掩护，为党建立秘密交通站筹集和保护党的经费，并暗中为中共提供无线电、药品这些在当时被国民党严密封锁的战略物资。
基于华润集团内部资本市场的案例4. 1华润集团简介及构建过程4.1.1集团简介华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团。
成立于1938年，但是命名为“联和行”，1948年“联和行”正式更名为“华润公司”，蕴含“中华大地，雨露滋润”之意，1983年改组为华润（集团）有限公司。
中国华润总公司在2011年的《财富》全球500强排名中位列第346位、截至2011年，总资产达696.567亿美元，2011年全年营业收入为278.204亿美元，利润总额16.205亿美元。
集团下设7大战略业务单元、21家一级利润中心，有实体企业1,200多家，在职员工35万人。
集团核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。
华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
华润在香港和内地各拥有多家上市公司。
在香港，拥有华润创业（00291)、华润电力（00836)、华润置地（01109)、华润燃气（01193)、华润水泥（01313) 5家上市公司。
其中，华润创业、华润电力、华润置地都属于香港恒生指数的成份股，是华润旗下的"蓝筹三杰"。
在内地，华润纺织（集团）有限公司以50.99%的股份控股华润锦华（000810)，华润医药以63.59%的股份控股华润三九（000999)，并且华润是万科及东阿阿胶的单一大股东。
可以说，华润集团己发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一。
4. 1.2构建过程(1)代理贸易时期及实业化时期50年代中期到80年代中期，华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，一方面，保证香港市场供应，协助内地制订对港出口计划，扩大出口，衔接货源，建立销售网络；另一方面，进口内地所需商品。
不仅保证香港的供应，还为给国家创汇做出了努力。
华润在这段时期的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。
80年代中期到90年代初，通过代理贸易向自营贸易转型，同时进行实业化和多元化经营，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。
华润主动上下游合作商关系，以联营、合营、投资入股、提供融资等多种方式合作，保证了稳定的货源与订单。
同时，华润立足于香港，向内地、海外都进行了转口业务拓展。
至1992年自营进出口贸易额达到28.48亿美元，占公司贸易总额的50.41%，表明华润已成功向自营业务转型。
(2)借力资本市场不断壮大并优化经营管理80年代中期，华润己幵始尝试以参股的形式进行投资。
而随着多元化进程的发展，在90年代初期，华润利用香港这一国际资本市场的大舞台，进行公司上市，以集中市场资金。
借If国际资本扩大经营规模，提升集团的实力，并加强了市场监督，让资产与经营相互作用而达到了相互促进的作用。
90年代中后期，华润一方面确定了规模化经营、系列化发展、专业化管理的理念，使得多元化控股公司的经营格局初步形成。
具体而言，1996年华润集团董事会决定进行企业调整，收缩海外办事处及国内贸易机构，确定多元化发展重点，清理了一批无盈利前景、不符合整体发展方向的企业，对业务相近的企业及同类投资项目进行合并重组，实行统一经营管理。
同时，调整子公司的投资杈限，完善投资管理制度，加强财务管理，严格财务制度，改用股东资金保值增值考核体系。
另一方面，华润借助这一时期香港楼市股市回升时机，成功上市多家公司，并利用资本力量投资实业，进一步壮大企业。
期间，借壳上市成就了华润的第一家上市公司：华润创业；华润创业收购励致国际30%股份，并顺利上市；投资入股形成的华润北京置地（已更名为“华润置地（北京）股份有限公司）”在香港上市，集资8.14亿港元。
(3)"集团多元化，利润中心专业化〃发展战略确立2000年开始，华润集团确立了"集团多元化，利润中心专业化“的发展战略。
华润集团是多元化的控股公司，除了内部培育以外，集团还通过外部投资并购，扩大业务范围。
然而，多元化并不意味着要介入所有的行业，华润集团董事会于2000年6月19日发表公告，“宣布按分销、地产、科技和策略‘性投资四个方向进行重组”，经过几年间连串的重组活动，逐渐理清了企业架构和行业战略，在有限领域内建立起相关联的多元化业务，由此增强抗风险能力，确保整体业绩平稳增长。
在集团内部，以利润中心专业化进行管理，推行6S管理体系及其他先进的管理理念和工具。
通过“利润中心编码体系”、“利润中心管理报告体系”、, “利润中心预算体系”、“利润中心评价体系”、“利润中心审计体系”、“利润中心经理人考核体系”进行系统管理，建立了全面预算管理体系，又形成了多元化的信息管理系统。
配套建立服务中心考核体系，并改革用人制度，不断提高了集团的综合管理能力。
目前，华润集团己经有7个大战略业务单元，包括消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融。
共有21个一级利润中心，涉及地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等九大行业，并在通讯、基础建设等其他领域进行策略性投资。
利润中心以竞争战略为导向，开展专业化经营，努力打造具有强大竞争力和行业领导地位的专业化企业。
4. 2华润集团组织结构与资本运作模式4. 2. 1集团组织结构华润集团经过了一系列的并购重组、产业培育、分拆上市之后，形成了前述的多元化控股集团。
华润集团属于H型结构，下属公司均为法人实体，且有多家上市公司，集团总部通过产权与旗下公司形成纽带。
业务范围有七项核心业务，即消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气及金融服务，以及包括微电子、纺织、化工产品及压缩机等在内的其它业务。
具体集团组织结构如下图所示：4. 2. 2内、外部资本市场协调互补外部资本市场和内部资本市场都可以被企业集团用以优化资本配置，而各自的特点不同，在进行资源配置的过程体现了不同的优劣势。
外部资本市场更灵活/运作方式更多，资金量也会充裕；而内部资本市场则可以减少信息不对称，减少交易成本，投资风险可控制。
企业集团可以充分利用两者的优点来进行资本运作，对接内外部资本市场，形成协调互补。
华润在近10年的资本运作中，不断调整内、外部资本市场的边界，促进了内外部的良好互动。
利用外部资本市场进行大规模收购、重组，形成了庞大的内部资本市场；又进一步采取分拆上市的手法，不仅保证了内部资本市场的稳定、有效，还借此为内部市场输血；再确立核心业务，进行相关业务的私有化并剥离非核心业务，退出外部资本市场，扩大内部市场控制边界，加强了集团对这些资源的控制，增大了活性资源,有利于内部资本市场的资源配置。
4. 2. 3外部资本运作成熟如前所述，早在90年代中后期，华润便确定多元化发展重点，大举进行收购。
先后收购了深圳万科、北京华远、四川蓝剑、四川锦华、深圳万佳、苏果超市等10多家企业。
按分销、地产、科技以及策略性投资四大板块将业务重新整合。
期间还通过借壳上市了多家公司，利用资本投资实业。
而大规模的并购反而带来了多元化折价5，旗下公司纷纷股价下滑。
于是提出“集团多元化，利润中心专业化”理念，集中将大批业务进行分拆上市，实现由多个上市子公司组成的控股集团。
己分拆上市的有华润电力、华润置地、华润水泥、华润电子等，还有华润物流和医药业务也在整合。
此外，华润不断整合资产，根据实际发展情况进行私有化与资产剥离，保证资源的集中与控制。
2000年11月，动用23.9亿港元资金将五丰行私有化退市，由于五丰行的估值要高于华润创业整体，所以退市便于集团控制更多的资源。
2005年，剥离非核心业务收回现金14亿港元；2006年，出售石油分销及相关产品业务收回27.8亿港元。
再将这些金融资源用以重点扶植零售行业。
经历10多年的探索，华润确定了一套独特的资本运作方式，以“PE+GE”6模式游刃于资本市场。
在“GE模式”下建立集团框架，统一融资、统一配置金融资源，再通过“PE模式”进行融资的同时隔离负现金流业务，梳理业务结构。
4. 3内部资本市场运行机制分析华润集团没有设立特定的资本中介平台，下属以各种形式的合约进行资本合作，并利用旗下的金融机构体系为内部资本运作服务。
在经历多元化并购、分拆上市、私有化等同时，其内部的资本市场也在不断充实，层次也越加丰富。
首先，华润在子公司层面存在内部资本市场。
华润创业、华润电力、华润置地都存在内部资本市场。
尤其是华润知]业，作为集团内部的一家多元化子公司，对其子业务可以统一配置资源。
第二，华润集团在集团层次的内部资本市场活跃，配置方式多样。
第三，近年来，华润集团重点培育金融业务，致力于打造基于多元化产业平台、有华润特色的“产融结合”的商业模式。
4. 3. 1子公司层面的内部资本市场华润创业、华润电力、华润置地，在香港证券法规保护下，各自都拥有对于内部资源的配置权，可以自由的进行内部资本运作，都存在内部资本市场。
以华润创业为例，作为集团内部的一家多元化子公司，对其子业务可以统一配置资源，其内部资本市场相对活跃。
详见表4.1、4.2。
由表1、表2可见，华润创业重点发展零售、啤酒等饮品，而其他业务带来的收益被配置到前述业务，进行了内部资源的配置。
09年，在零售、饮品的资本支出分别高达14.35亿港元、38.71亿港元，而08年的EBIT分别为6.8 亿港元、13.17港元，均不足各自资本支出的50%。
根据公告统计，华润创业在2009年前后进行了4项资产收购、1项资产互换交易。
其中两项资产收购为华润雪花对于酸酒厂剩余权益的收购，另外两项为华润万家的资产收购事项。
由此可见，在零售方面，华润创业扩张的脚步也没有停止。
而10年，华润创业借助内部资本配置，在零售和饮品方面继续着其扩张之路，己经成为了国内最大的啤酒厂商，零售也不断稳步扩大规模。
另外，09年12月份，华润创业还与华润集团进行了资产互换，涉及49.37亿港元。
华润创业通过出售纺织、货柜码头等非核心业务，换取Vigorous Sun Limited的其余全部权益和山东省聊城啤酒厂100%权益。
关联交易的披露报告中分析可行性时提到：“将显著扩展华创集团的超市业务，发展啤酒业务且同时可精简华创集团的现有业务，让华创集团将其力量进一步集中于核心消费业务，即零售、饮品以及食品加工及经销业务。
此外，吾等认为，借合并及实行该计划下的各项交易，该计划让华创集团能更迅速有效地实现所有此等目标，亦因而减低现金支出、所需时间及行政资源。
”华润创业不仅在经营管理方面不断进行专业化提升，并利用内部资本市场持续进行并购——剥离的业务整合，内部资源配置频繁，实现其零售、啤酒业务的不断壮大。
4. 3. 2集团层面的内部资本市场内部资本市场是关于企业内部资本配置的理论，企业集团的管理层可以通过内部资本市场把资源合理分配，优化配置，提高资本效率。
