PPP项目团队的建设与管理

PPP项目团队的建设与管理 PPP归口部门与公司一般职能部门存在重大区别，它不仅提供公司内部的服务，更需与外部人员沟通、交流，带有明显的营销属性。因此不能简单的按照职能部门或者营销部门的标准进行考核。 文/莫吕群 徐群山 董维国对于建筑施工企业来说，PPP项目系新生事务，普遍比较陌生。工欲善其事，必先利其器，建筑施工企业，在参与PPP项目实践时，需要建立专业的团队，认识、了解PPP的本质，进而迎难而上，攻坚克难。. 建设ppp团队难在哪业务差异性。建筑施工企业一直耕耘传统市场，合同期限通常较短，通过日复一日的劳务/服务输出，实现增值进而生存。而PPP项目，合同期限大多在10年以上，业务范围涵盖投资、融资、建设、运营等多种业务，系中长期的综合投融资行为。业务战线的前沿，权利义务的外延，建筑施工企业普遍存在被动适应、主动了解到自愿迎接挑战的过程，组织架构调整、团队建设以及流程再造就是顺理成章的选择。竞争力缺位。除央企等“巨舰”外，其他建筑施工企业，尤其民营控股公司，通常风险承受能力有限，再加上融资能力不足、运营能力缺失等，造成企业在PPP市场综合竞争力不足。PPP模式的运作又是一件非常专业的事情，需要专业的团队进行业务支撑、扩张。仅凭一知半解，半梦半醒、跟着感觉去实施，很难达到理想的结果。 PPP项目团队的建设思路企业应根据市场态势，结合自身实际情况，适时调整企业的宏观发展战略，准确定位PPP业务的发展目标。在团队建设方面，应该做好如下工作：一是架构组建。做好PPP事业板块顶层设计，在明确新兴PPP板块与传统业务板块关系的基础上，设立专职/兼职的PPP业务的职能部门（以下统称“PPP归口部门”），具体表现为：专职部门，可称为PPP事业发展部，为公司常设机构，独立的进行条线工作；兼职部门，PPP综合办公室为常设机构，由其牵头部署相关工，具体的专业工作仍由传统的职能部门（财务部、法务部等等）在相应的职能范围内实施。依据实践经验，笔者倾向专职部门模式进行团队建设，公司授予PPP归口部门实施PPP项目的所需职权，部门内部建章立制，规范化运作，主要承担以下工作：负责公司的PPP业务领导工作，并负责具体实施；与营销部门共同开拓市场，在项目识别、准备阶段，与项目实施方进行接洽沟通，推进可实施的项目方案；协调企业其他职能部门，参与PPP项目投标工作；结合具体项目规定，协助PPP项目公司管理层，规范化运作项目公司，尤其合约、融资以及投资管理。 二是构建流程。PPP归口部门根据PPP项目特点，设置内部工作流程，以结果为导向，分阶段解决问题。本文以项目“中标”为节点，将项目运作分为前、后期两个阶段。 中标前：由PPP归口部门主导，并实施相关工作，主要包括项目收集、评估、上报决策、响应采购等内容，实现统一筹划、统一管理。 中标后：由拟定的项目公司管理层负责后期工作，PPP作为技术团队介入，参与项目谈判、合同签署、项目公司组建，在项目正式运营后，进行主要工作移交，移居幕后，专业咨询和适时监管，提高项目公司的全生命周期运作管理效率，保证公司参与PPP项目根本利益能得到实现。 PPP项目团队建设与运作 第一阶段：中标前（中标通知书发放后）。一是项目收集。以企业传统的市场营销网络为基础，深入挖掘公司传统业务区域内的PPP项目资源。因PPP项目与传统施工项目不同，更关注项目模式、交易结构设计，且需在项目采购前与项目设施方进行交流沟通，因此对企业市场营销人员提出新的要求：保持敏感性，多渠道挖掘处于识别、准备阶段的PPP项目，收集该PPP项目操作方式、政府运作项目初步计划等信息；了解PPP模式内涵，具备项目初步识别能力，同时注重收集当地政府信用情况、财政承受能力、其他PPP项目运作情况等重要信息，依据企业需求及条件预先筛选项目；将收集到的项目及时上报PPP归口部门，期间获取其专业支撑，提供项目信息的真实性、准确性和全面性。二是项目评估。PPP归口部门组织法务部、合约部、投资部、融资部等职能部门针对意向PPP项目分别出具专业技术意见，最终由PPP归口部门汇总，经过科学分析后形成统一意见，上报公司管理层/投资决策委员会，为企业决策提供依据。现阶段PPP项目合作“时间长、范围广”，风险种类多，在企业内部防控体系中，增设类似金融机构的“合规”与“风控”这样的专职岗位，有助于PPP项目的风险识别与风险防控。风控部人员应做到：熟悉PPP模式，建立项目风险识别体系，提升评估能力，设置风控红线；了解土地法、公司法等相关法律法规、规章制度，用以支撑各领域PPP项目全过程开展。 当项目通过风险评估后，投资部人员应熟悉PPP模式，负责对项目进行调研、测算、论证，评估项目的市场价值，完成项目的可行性分析报告。对于融资部人员来说，需完成：根据公司的PPP业务发展战略，与金融机构建立长期稳定的合作机制拓展融资渠道，及时与金融机构洽谈，明确合作模式以及范围，为市场开发奠定基本方向。收集金融机构对PPP项目的评审意见，根据反馈信息与项目实施方进行项目交易条件谈判，提高项目融资成功的可能性。 三是项目响应采购。在项目采购阶段，投资部人员依据项目采购文件，需完成以下内容：项目精细化评估，结合企业要求（如施工下浮率、投资回报率等），全面测算项目的成本、利润等经济指标；揭示项目风险点，推演可能导致的结果，并形成书面报告，揭示项目收益与损失的极限值；对于融资部来说，项目融资是否能落实将直接影响PPP项目运作，因此应具备设计适合该项目的融资模式的能力。 合约部人员应与法务部人员配合，针对项目采购文件、《PPP项目合同》（或其他合同附件）梳理项目全生命周期风险点，并提出应对措施。项目公司是独立的法人治理结构。拟派的项目公司管理层人员具备公司管理能力，应建立法人治理理念，把控股东职责权利；需参与响应项目采购工作，在法务部协助下，针对项目采购条款进行梳理，并设计项目公司组织构架、运作模式、管理方案。 第二阶段：中标后。一是项目谈判。合约部人员应与法务部人员配合，起草、完善谈判后需签署的《投资合作协议》、《股东协议》、《PPP项目合同》等合同。拟派的项目公司管理层人员应具备公司运营能力、谈判能力，全程参与项目谈判，并就可谈判条款与项目实施方的谈判小组展开谈判，尽可能地争取合理权益。 此处应关注，《PPP项目合同》由项目实施机构与项目公司签订（若项目公司还未成立，则《PPP项目合同》先由实施机构与政府资本出资人、中标的社会资本方共同签署，项目公司成立后承继该合同），内容包括约定项目合作主要内容、各方权利义务关系等，是以项目公司为主体所产生的其他合同的基础，也是PPP项目合同体系的核心。因此，《PPP项目合同》条款的谈判及确定对项目运作至关重要。 二是项目公司建立与运作。项目进入执行阶段后，项目公司管理层应发挥公司管理能力，将项目公司运作管理落到实处，规范、完善内部管理；增强与实施机构、政府其它相关部门沟通能力；建立项目管理能力，行使“代甲方”职能，对项目总承包单位（很可能是扮演社会资本方角色的建筑施工企业）进行施工进度、质量、安全、环保等方面的把控。 项目公司应设立投资部，部门人员应具备以下能力：结合项目的建造计划，编制项目投资计划，重点关注资金运作效率，实现利益最大化；掌握、监控投资计划的实施情况，及时发现运行中的问题、并预警，提出处理意见并监督主管部门采取相关措施。 PPP项目团队的管理把握PPP项目管理中人力资源的特点，由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，需要针对性的对项目团队形成期的人力资源整合，冲突管理，项目团队震荡期的人力资源协调，项目团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、激励管理和安抚统筹管理，从而实现PPP项目团队良性发展和较强的凝聚力。有效的冲突管理机制。在PPP项目团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以成熟的冲突管理机制举足轻重。所谓冲突，即个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。PPP项目团队形成初期的最重要特征表现为个体成员转化为团队成员。这一时期，团队成员彼此之间不甚了解，对各自职责和角色一知半解，因此项目工作展开困难很大。随着项目团队内部成员之间相互了解的深入，彼此合作的默契，团队建设与管理的效率也会随之提高。但在这一了解和磨合过程中必然会产生很多方面的冲突，需要及时对此做出有效处理。因此，在项目运作过程中应正确面对冲突，而不是简单的试图避免冲突或者是压制冲突。冲突具有两面性，既有积极的一面，也有消极的一面。有效地解决冲突，可以改善团队的建设和项目的进展；不当解决，则有可能会给项目埋下隐患，使得整个团队陷于混乱，最终导致解散、失败。因此，PPP项目团队的领导者承担着非常重要的角色。项目领导者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突。项目团队还要努力塑造良好的团队文化氛围，促成PPP项目团队的团队精神，让所有成员明确团队是利益共同体，相互信任与合作才能创造多方共赢。 畅通的协调沟通机制。项目团队的震荡期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点。此时期，团队成员已经能够运用自己的技能及时完成自己的各项工作和任务。但随着工作的逐步推进，受生活、工作、心情、晋升等多因素影响，项目团队成员易产生挫折感、愤怒以及对立等影响项目