索尼成长中的激励效应

索尼的创业故事索尼产品行销世界各地，家喻户晓。

索尼公司成功的秘诀就是不断开发新产品，以新制胜。

索尼的发展过程可以说是不惜投入搞新的过程。

索尼公司平均每日推出４种新产品，每年推出１０００种，其中８００种是原均每日推出４种新产品的改进型，其余完全是新创的。

索尼公司推出的新产品是全世界效率最高的。

盛田昭夫第一个实现了日本人“企业国际化”的梦想，由此上了１９８２年《时代》周刊封面。

他带领的索尼公司多次进入世界公司５００强，２００１年名列３１位。

他是“索尼”的精神领袖。

企业类型电子业。

成长记录现在，收音机、随身听已经如此普遍了，无论是年轻人还是老年人都在通过这个小匣子了解信息，松弛神经，它给人们带来了无穷的快乐，而在这些产品中，我们经常可以见到“ＳＯＮＹ”的标志，作为生产电器的厂家，索尼是行业内当之无愧的巨头。

回顾过往，从一个小作坊到一个全球性的大公司、大集团，索尼的道路其实就是索尼总裁盛田昭夫的个人创业道路。

叛逆的酿酒商１９２１年１月２６日，盛田昭夫出生于日本爱知县的一个酿酒世家。

盛田家族是日本最古老、最有名望的从事酿酒业的家族，其生产的名牌米酒“年节松”已有３００多年的历史。

作为家中长子，盛田昭夫会是家中既定的继承人。

少时的盛田昭夫很受家中宠爱，因为母亲十分喜欢音乐，便经常带儿子去听音乐会，在母亲的潜移默化下，小昭夫很小就对声音、电子、能发出声音的东西充满了兴趣。

而当父亲买来了日本最初进口的电唱机时，他更高兴了，那些机器的摩擦声，优美的音乐声让他又迷惑又兴奋。

这个小东西为什么会发出声音呢？于是，他开始自己看书，自己钻研，终于他自己装了一个电唱机和一部无线电接收器，这个小小的成功更使盛田昭夫充满了对物理的热爱，无论是高中还是大学，他都在认真学习这门专业。

这为他以后的成功打下了良好的基础。

１９４４年大学毕业后，盛田被征召入伍，在海军里当技术尉官；不久就在海军研究中心任技术工程师，从事热追踪武器的研究工作。

曾经，网上有篇关于绩效的文章非常流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。

绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高?，这所有的因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。

当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。

由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说，“戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。

”下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。

这篇发表于日本《文艺春秋》1月号的文章《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。

文章指出：所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。

”为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

索尼公司近年经济连年亏损案例分析一、问题背景索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。

索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。

索尼公司在第二次世界大战后成立后，以技术研发为中心，研发出了晶体管技术、特玲珑映像管技术，在之后凭借着walkman随声听、PS游戏机等注重用户体验的产品占领了大部分电子产品市场，也通过收购哥伦比亚三星电影公司、米高梅电影公司等美国企业打进了欧美市场，发展了娱乐影音领域。

凭借这些索尼公司成为了世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品核心部件和信息技术等领域的先导之一。

它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。

然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。

公司财年亏损，甚至有人造谣索尼公司濒临破产。

二、问题及解决方案分析1、产品设计与市场需求脱节在索尼看来，先驱精神始终放在第一位，利润才是第二位。

然而，正是因为索尼太注重创新，为了创新而创新，却没有注重市场的需求。

索尼成功与否是有设计师的理想主义与市场的现实主义所决定的，如果两者交织，那便会获得巨大的成功，如walkman随身听，PS 游戏机。

但当两者相悖时便会失败。

现在SONY的技术人员开始有了一种无视市场趋势而开发产品的倾向，比如说MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇，所以一向标新立异的苹果公司很好地注重了这个市场需求，推出了iPod数字音乐播放器，获得了全球范围内的成功，然而SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式，希望能够再一次用独创的技术占领市场，但这样索尼是绝对不会得到消费者的支持的，结果只能是被市场排挤，受到市场的冷落。

“如果说六十年前，冰箱、洗衣机承载着家电工业助力日本战后经济腾飞的使命；三十年前，WalkMan闪耀着日本由家电大国转型为领袖全球市场三十余载的家电、消费电子强国的‘希望之光’；那么，今天3D技术则承载着日本重返全球电子电器工业霸主宝座‘复活使者’几乎全部的希望。

”业内观察家如是说。

技术狂人索尼《读者》杂志刊载了一篇标题为《一条妙计救索尼》的文章，讲述的是索尼创始人盛田昭夫运用边际价格理论，成功说服经销商放弃一次订货10万台收音机的不切实际构想，成功签署了1万台订单，“巧妙地摆脱了一场危险的赌博”的故事。

事实上，也正是这位被称为继松下幸之助之后的“日本新生代经营之神”的盛田昭夫，同时也是风靡全球三十年，日本消费电子工业的代表性产品——Walkman的缔造者，因此盛田又被称为Walkman之父。

正是，盛田时代开启了岩间和夫、大贺典雄、出井伸之、安腾国威（早期）索尼四代领导人，长达三十余年的昔日辉煌。

十年，三十年，一百年光阴荏苒。

但对于一间公司，一个产业而言，则意味着创业、发展以及嬗变。

业内人士表示，今日之索尼，已非1946年5月新生之索尼，亦非领袖全球消费电子行业三十年之久，上世纪下半叶之索尼。

正所谓“三十年河东，三十年河西”，昔日三星追着索尼的后背奔跑，而进入21世纪以后，索尼则大有沦落到“望着三星的背影”蹒跚而行落寞的意味。

“与PS—PS2—PS3的‘渐变性’技术革新不同，索尼3D显像技术则是对特玲珑所代表的二维影像时代彻底颠覆。

也就是说CRT时代的全球霸主，正在领导着一场三维立体影像颠覆二维平面映像的全球彩电业‘二次革命’。

”该业内分析人士表示。

“与其说FPD（平板电视）终结了特玲珑所代表的CRT时代，倒不若说是3D电视终结了CRT电视所代表的二维影像时代，前者或许只能称得上电视外观的一种变形，而后者则意味着电视本身的一种脱胎换骨的嬗变。

正如有声电影替代无声电影、彩色影像替代黑白影像被誉为电影史上的两次革命一样，3D影像则将人类的感官娱乐消费，真正带入了一个全新的立体视觉时代！”该人士表示。

关于绩效主义毁了索尼的思考2006年索尼公司前常务董事天外伺朗的一篇《绩效主义毁了索尼？！》在外界引起了轩然大波。

支持者甚多，对于绩效管理的质疑更是呼声一片。

旧文重读，我想结合一些个人的经验，从绩效管理的角度做一些分析和思考。

我们先看看天外伺朗都说了些什么。

他认为，索尼的落寞是由于绩效主义的引入。

绩效主义引入导致了：一、激情集团消失：技术开发人员的内在动机与外在动机，想通过自己的努力实现技术开发的成功，这是一种内在动机，与此相反的比如赚钱、升值或出名等来自外部回报的外在动机。

外部动机加强，自然就会削弱内在动机，如果总是说“你努力干，我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在意识就会受到抑制。

缺少了发自内心的激情，也就成不了“开发狂人”。

索尼的创始人井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。

”二、挑战精神消失：几乎所有的人都提出容易实现的低目标，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”的工序都受到轻视，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

业务部门相互拆台，都想办法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

三、团队精神消失：绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观公正的评价。

但我认为事实上做不到。

他的最大的弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

对企业员工来说，需要的温情和信任。

四、创新先锋沦为落伍者：索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。

而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓的“合理”。

1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。

当时索尼在电视机的市场竞争中出于劣势，几乎到了破产的边缘。

即便如此，井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。

这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。

其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

索尼绩效考核篇一：索尼绩效考核案例分析索尼绩效考核案例分析索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。

”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。

而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。

由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。

天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者??索尼公司在绩效考核中存在的弊端（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。

（二）量化主义导向。

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。

”（三）追求短期利益。

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。

”（四）利益主义抬头，责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

”（五）不信任感破坏团队精神。

“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。

但我认为事实上做不到。

它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下??于是大家都极力逃避责任。

这样一来就不可能有团队精神。

浅析是绩效主义毁了索尼本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！在过去的几年中，因为原索尼高层管理人员天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》引发了很多关于绩效管理是否有价值的争论。

在2006年的那篇文章中，天外伺郎指出索尼失败的根源是从1995年左右开始实行的绩效管理。

索尼为了推行绩效管理成立了专门的机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

文中指出正是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，引发了索尼一系列的问题:曾被视为索尼“救星”的PS3游戏机生产严重亏损;2006年因笔记本电脑铿电池着火事故，世界上使用索尼产锉电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计由此造成的电池更换费用就达到510亿日元;公司内的员工出现了士铡氏落、身自疲惫等现象。

归结起来，天外伺良狱为索尼退化的关键原因在于推行绩效管理所带来的“激情集团”消失、“挑战精神”消失和“团队精神”消失。

天外伺郎在索尼工作42年，他比较了索尼的辉煌时代与近些年的区别首先就是“激情集团”不存在了。

所谓“激情集团”，是指在他本人早前参与开发时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。

在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。

索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。

井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂大，。

在刚刚进入公司时，作为新人的天外伺郎曾和井深大进行过激烈争论。

井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重所有人的意见。

受到并深大影响的那些人，进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。

要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。

比如“想通过自己的努力开发机器大’，就是一种发自自身的冲动。

与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。

跨国公司索尼的全球经营战略摘要：世界经济日益全球化得发展，跨国公司受越来越多人的关注，世界经济的蓬勃发展影响着人民的社会，政治，经济，文化多方面的发展。

随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断调整自己的发展战略，索尼公司是世界知名的跨国企业，是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。

其成功经验值得中国企业去学习和借鉴。

在激烈的市场竞争中，为了适应中国的经济状况，索尼有限公司通过产品销售、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面，在中国大力推行全球性的品牌经营战略，通过广告，代言，报纸，电视等不同的领域位置对索尼产品进行树立品牌的营销方式。

在各个不同地区，因地制宜使用不同的营销方式。

本文运用跨国公司全球性的品牌经营战略的相关理论，通过对国内外的跨国公司发展的研究以及索尼有限公司的成长过程的分析，在其经营策略方面对索尼有限公司进行具体的分析。

前言：索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。

1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。

经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。

如今的全球电子行业竞争及其残酷，无数平牌让人目不暇接，而你不得不注意索尼，这个有这六十一年历史的企业。

这个名字背负了太多的传奇，它改变了全世界人们的生活方式，这样一家造梦的工厂其经营管理战略有什么特点呢？本文将从这方面对其进行分析。

索尼公司从一开始成立就提出了富有特点的公司指南，创立一家“自由豁达的理想工厂”。

六十多年来，索尼一直恪守着自己的信念，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。

不拘泥于现有的技术，独立研究开发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求是索尼公司取得巨大发展的动因。

索尼因为有梦而令人瞩目，生活因为索尼而充满梦想。

报酬方案的灵活性报酬方案是和业绩考核体系相联系的，没有报酬方案的强化与正反馈的放大机制，业绩考核体系的有效性和激励约束功能是得不到保障和成功实施的。

从广义的角度来说，制定报酬方案是设计整个业绩考核体系的一部分。

适应业绩考核体系的变革，灵活性的、和业绩考核结果密切联系的报酬方案是充分必要的。

同时以下新思路可以作为设计报酬方案的考量：1．人力资本投资下的利益分享股东之所以对所投资的企业关怀备至，是因为他们通过投资，用资金资本与企业建立了密切关系。

同样地，企业的经理人员和员工也一样用人力资本与企业建立了密切联系，激励他们的责任与积极性，可以强化他们的人力资本与企业的关系。

2．扩大风险收入的比例美>者尤森对美国50家大型企业的研究表明：从1982年到1990年，固定收入（基本工资）的比重由64%下降到47%，变动收入中，远期收入的比重由16%上升到33%。

“死去活来”正在成为全球报酬变化的一个趋势。

风险收入可分为年度奖金（bonus）和远期收入，即股票、期权（或优先认股权）。

奖金基于企业当年经营状况确定，具有激励作用，但易促成短期行为，不能完全反映经营者的真实贡献。

3．经理报酬与职工工资分离经理报酬与职工工资在确立方式上有很大的区别，一般来说，经理报酬是由董事会来确定的，是建立在双方谈判与经理承诺的基础上，而员工的工资是由经理人员来制定的，更多的参照市场因素来制定，因此，两者的分离管理是有必要的。

案例：索尼，日本企业的变革先锋“我的感觉是8年来，索尼总是在变。

”添田武人，索尼公司驻中国传媒公关经理，这样总结他从1992年加入这家涵盖了电子产品、娱乐和保险金融领域的日本公司后的感受。

没变化的是索尼的不断变化，“这点最基本的东西没有变，但有些东西变得特别快。

”添田武人说，“索尼每个时期都有不同的侧重点。

”现在索尼的侧重点是3个概念，即供应链管理、6个西格玛和EVA（经济附加价值）。

前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而EVA是股东价值创造（典型的美国企业语言）的标准和方法。

索尼中国播种创新基因(一)2005年9月，霍华德·斯金格接任出井伸之执掌索尼全球后，所有人都在等着看这个美国老头如何完成第一项重要使命：在裁员和降耗的调整中，重振索尼电子、游戏、娱乐三大核心业务。

当然，霍华德很清楚，索尼的脱困不能仅仅依靠欧美等发达市场，他正通过一系列新策略，将这家日本公司最为得意的产品创新瞄准中国这样的新兴市场。

2006年3月31日，高静雄接任退休的前任索尼中国董事长小寺圭，可以看作是这一思路的最新标志。

作为Walkman随身听的发明人，高静雄在索尼历史上影响力不可小视，他的发明曾一度占据索尼赢利份额的半壁江山。

然而，也正是由于对卡式磁带随身听的过分依赖，当索尼面对诺基亚、三星、苹果以及TCL 等中国本土公司瞄准内容、设备、运营、服务等宽带产业链时，至少是暂时地显得缺乏反应能力。

在外界看来，高静雄上任后，将凭借自己在产品创新方面经验，全面提升索尼中国的电子业务运营，并从产品计划、硬件及软件设计、生产、市场推广、销售到售后服务等方面，在中国播种索尼的创新基因。

在高静雄正式上任前，索尼就在推动中国本土创新能力方面做了种种铺垫。

首先是2005年11月和2006年3月，索尼VAIO笔记本新品两次在中国市场的特别发布，索尼（中国）有限公司消费电子营业部本部总经理松岛中信强调：“索尼的品牌战略在转变，VAIO在中国的本土创新产品方面会进一步加强。

”按照松岛的解释，VAIO笔记本将成为技术和内容创新的载体，而且在市场策略创新方面，VAIO的目标市场将由原有的个人用户向企业和商业用户转变。

与此同时，为了配合索尼在影音内容方面的优势，索尼计划于2006年下半年，在中国首先发布支持蓝光DVD标准的VAIO笔记本。

在索尼新战略中，更加强调中国本土的产品设计。

2005年8月，索尼在上海成立了中国设计工程集团“CreativeCenter创造中心”，这是索尼在东京、洛杉矶、伦敦和新加坡之外的第5家类似机构。

兰坪低品位难处理氧硫混合铅锌矿冶炼新思路汤裕源;陈为亮【摘要】介绍了兰坪铅锌矿低品位难处理氧硫混合矿的成分和性质,有针对性地提出了冶炼新思路,可作为低品位难处理氧硫混合矿冶炼工艺选择的参考.【期刊名称】《云南冶金》【年(卷),期】2019(048)004【总页数】3页(P62-64)【关键词】锌;冶炼;新工艺【作者】汤裕源;陈为亮【作者单位】昆明有色冶金设计研究院股份公司,云南昆明650051;昆明理工大学冶金与能源工程学院,云南昆明650093【正文语种】中文【中图分类】TF831兰坪铅锌矿曾经是亚洲第一、世界第四的铅锌矿山，探明金属储量（Pb+Zn） 15 530 kt，该矿区除赋存有大量硫化铅锌矿外，还赋存有大量含锌在10%左右的低品位难处理氧硫混合矿，且这部分低品位难处理氧硫混合矿占到总储量的三分之一，根据当前的铅锌市场价格计算，其潜在经济价值超过500亿元。

截至2018年底，矿区产出了约3 200万t的低品位难处理氧硫混合铅锌矿，由于没有经济、合理的处理工艺，目前处于堆存状态，不但占用了大量的堆存场地，还对矿区环境造成了严重的威胁。

随着矿山的后续开发，每年还将产出类似的低品位难处理氧硫混合铅锌矿约50万t。

因此，探索研究该低品位难处理氧硫混合铅锌矿冶炼工艺具有十分重要的现实意义。

由于该低品位难处理氧硫混合矿性质极其复杂，具有氧化率高、含泥量大以及贫、细、杂等特点，一直得不到合理、有效的开发利用。

近年来，为开发利用兰坪低品位难处理氧硫混合铅锌矿，各单位相继提出了回转窑挥发法、侧吹-烟化法、选择性浸出-浮选选冶联合等工艺，均未能真正实现工业化生产。

1 原料特性与工艺流程选择综合有关资料，兰坪低品位难处理氧硫混合铅锌矿成分及铅、锌物相组成详见表1～表3。

若该低品位难处理氧硫混合矿直接采用常规回转窑挥发工艺，其煤耗不低于低品位难处理氧硫混合矿量的50%。

表1 难处理氧硫混合铅锌矿成分表Tab.1 The composition list for refractory oxygen-sulfur mixed lead-zinc ore %元素 Zn Pb Fe S CaO MgO SiO2其他质量 7.00 1.80 4.23 2.84 16.47 0.51 16.52 余量表2 矿中铅的物相组成Tab.2 The phase composition of lead in the ore %物相硫酸铅碳酸铅硫化铅铅铁矾及其它合计含量 0.82 0.56 0.27 0.15 1.80分布45.56 31.11 15.00 8.33 余量表3 矿中锌的物相组成Tab.3 The phase composition of zinc in the ore %物相碳酸锌硅酸锌硫化锌锌铁尖晶石及其它合计含量 5.41 0.32 1.28 0.01 7.00分布77.14 4.57 18.29 100若该低品位难处理氧硫混合矿直接进行硫酸浸出，理论上铅全部进渣，即便矿中的碳酸锌、硅酸锌全部被浸出，锌的浸出率也不会高于81.71%。