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A 、周转B 、分销C 、保管D 、流通加工6、（）出入口的外观特点，是店门不大，装潢讲究、面向街道的部分用玻璃或橱窗遮掩起来 ，内部环境文雅优静。
A 、开放式B 、半开放式C 、封闭式D 、分开式7、非广告常用的媒体是 （）。
A 、电视B 、报纸C 、杂志D 、电影&下列促销手段中不属营业推广方式的是 （）。
A 、有奖销售B 、商品特买C 、折价促销D 、上门推销9.连锁店卖场装饰照明一般使用的是 （）。
A 、日光灯B 、白炽灯C 、聚光灯D 、彩灯10、 陈列货架的黄金段高度为 （）。
A 、130 — 170 厘米B 、80 —130 厘米C 、50 — 80 厘米D 、10 — 50 厘米1、 2、 连锁企业自己生产商品的都是由自己出厂来生产的 。
（）3、 连锁集聚战略（FOOUS ）也叫做集中化战略。
（）4、 过去古语说：一步差三市”是指开店地址差一步就可能差三成买卖。
（）5、 黄金法则式20/80法则，即卖场中的80%的商品的销售额只占总锁售额的20% ,而20%的小部分商品的销售额却占总营销额的 80%。
（）、判断题（一共6小题，每小题2分，共12分）123456模，准备在明年实现门店商品的统一采购。
我们在明年初将对北京市所有门店的采购系统进行统一切换，实现北京门店所有商品100%集采，接下来对外地门店的商品进行渐进式的集采。
”郑万河介绍。
为了实现这个目标，王府井百货已经与麦肯锡合作，设计了连锁战略、业务体制、业务流程等运营手册，引进了安达信成熟的连锁信息系统，并搭建了百货连锁信息管理平台。
与此同时，锦江麦得龙现购自运有限公司总部透露：麦得龙在中国推行的采购新政，将使区域公司在生鲜、蔬果的当地采购上获得一定的自主权。
实行采购新政之后，总部采购部门将与区域采购部门联合采购，华北、华南、华中和华东四大区域的区域采购部，将取代总部担负起收集资料、与当地供货商洽谈业务等工作，但区域采购部门的权力仍受总部很大的限制，不仅在供应商最终决定时要与总部协商，日常的供货过程，也将受到总部质量监督单位与区域质量监督部门的共同监督。
中国区强势零售KA卖厂\超市\便利店介绍中国区, 便利店, 超市, 强势, 零售上海零售商:买场----------C4基本信息：基本描述：成立于1959年的C4集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，C4还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，C4在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
麦德龙基本信息：基本描述：麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。
麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。
1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场，从一开始就取得了惊人的成功。
给中国带来了全新的概念。
麦德龙是第一家获得中国中央政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。
麦德龙的到来填补了中国在仓储业态上的空白，中国麦德龙具有许多优势。
同时麦德龙也吸引其它投资促进区域经济。
先进的分销系统给予中小企业帮助。
麦德龙通过其全国性分销系统将当地产品投入国内市场的同时吸引着各地顾客。
同时麦德龙国际分销系统将中国商品推向国际市场。
2002年我们在中国北部、东部、南部和中部建立了四个销售区域。
目标是尽可能接近我们的顾客，供应商，员工并且在中国进一步发展。
乐购基本信息：基本描述：1989年顶新国际集团（康师傅）在中国创立，1992年康师傅方便面在中国掀起一场饮食革命，进而晋身成为方便美食的代言人，至今已达11年，总投资超过14亿美金，于1997年转投资--乐购复合式商业经营集团。
乐购购物中心以成功企业为基石，秉承回馈社会。
共创顾客、厂商、卖场三赢之经营理念，依靠专业化之经营策略，立志创立一家具有中国情，中国特色，世界级标准的全国连锁大卖场/购物中心系统。
德成控股集团——德成三大产业品牌简介1、德成实业A、经营定位城市核心高效资产发展运营商B、企业简介作为德成控股集团主营板块旗下的核心公司，德成实业，是德成控股集团核心产业版块，历经二十余年地产行业积累，拥有超人一等的战略前瞻，基于发展规划，德成实业将对城市资产与建筑空间的综合性高效服务和运营作为战略核心，其中包括物业服务、商业服务、产业服务、创新服务、金融服务与互联网服务等。
德成实业现已制定了重点发展转型战略，明确了以专业资产运营与资本化运作双翼齐飞的战略布局，将原有重资产主营板块驱动向综合型、服务化深入转型，通过与世界五百强企业麦德龙的战略合作，充分发挥商、住、产集成化产业运营的专业能力，同时储备城市枢纽与高效土地，夯实金融资本运作能力，力争通过产融结合双轮驱动及更大范围内的资源整合，推动集团的规模发展、布局优化和绩效提升，并跻身全国性多元资产运营平台公司的领先位置。
2、德成商业A、经营定位城市品质生活服务商B、企业简介作为德成控股集团商业板块旗下的核心公司，德盈商管，是德成控股集团基于核心产业优化重构，建立的商业不动产的专业资产管理与运营机构。
德盈商管，倡导“大盈以德，卓越创新”的发展理念，致力于全价值链新型商业地产模式创立，专注于城市核心的商业资产开发与运营管理、自有品牌研发与投资平台与互联网商业数据平台为核心的三大板块，力图成为商业地产领域的全价值链整合专家。
德盈商管，具备深厚的商业地产运营与管理经验，团队中多数专业人士具备深厚的国内、国际商业操作背景，中高管均拥有沪、港、新加坡等商业发达城市十余年大型商超、购物中心等营运策划经验，通过近几年发展，德盈商管已然构建了庞大的优质品牌资源体系与深厚管理运营经验，并借助德成品牌的金融、地产的综合优势布局，以雄厚的企业实力、丰富的运营经验，高效的管理模式，优秀的人才储备，不断获得跨越式发展。
截止2015年底，德盈商业在线运营了以“德成·麦德龙环球中心”、“宜昌·月星环球港”、“盘龙·德成生活中心”、“德成·东湖生活中心”为代表的主题生活中心产品线，以及“合麦家”超市为代表的自有运营产品线。
现代服务与管理试题（含答案）一、单选题（共69题，每题1分，共69分）1.下列哪项不是影响人力资源质量的因素____。
A、遗传和其他先天因素B、环境因素C、营养因素D、教育因素正确答案：B2.古典管理理论阶段的代表性理论是 ___ 。
A、行为科学理论B、行政组织理论C、科学管理理论D、权变理论正确答案：C3.在管理理论中,一个下属同时拥有两个上层的结构,称为 ___ 。
A、矩阵式结构B、高送行结构C、扁平式结构D、直线值结构正确答案：A4.1776年亚当·斯密在____中首次提出了分工的观点。
A、《国富论》B、《科学管理》C、《国防经济学》D、《工业管理与一般管理》正确答案：A5.现代服务业的主要竞争战略不包括____。
A、服务产品差别化战略B、集中经营战略C、一体化战略D、总成本领先战略正确答案：C6.在事业部制组织结构的基础之上,在总公司和事业部之间增加一层管理层级,称为____。
A、第二事业部B、直线职能制C、超事业部D、矩阵制正确答案：C7.客户忠诚度是建立在____基础之上的,因此提供高品质的产品、无可挑剔的基本服务,增加客户关怀是必不可少的。
A、客户的满意度B、客户总成本C、客户价值D、客户的盈利率正确答案：A8.____是债务人支付给债权人的报酬。
A、利息B、利息率C、票据D、货币正确答案：A9.人们常用“外来的和尚好念经”形容新进入企业的外企人员工作容易顺利展开。
这主要是因为 ___A、外聘人员具有更高的业务素质B、外聘人员一开始更会吃苦耐劳C、组织中的人员对外来人员历史不了解D、外聘人员对组织原有状况不了解正确答案：C10.____以金融商务服务业为主导产业的发展模式,是现代服务业集群发展的典范。
A、伦敦金融城模式B、东京新宿模式C、纽约曼哈顿D、上海陆家嘴模式正确答案：C11.员工培训有利于改善企业的工作质量,其中工作质量不包括____。
A、产品质量B、过程质量C、员工质量D、客户服务质量正确答案：C12.中国目前形成了北京、____、广州三大会展区域中心,形成了三足鼎立、互相竞争的局面。
万客隆失败原因分析中贸联万客隆商业有限公司是由荷兰SHV投资有限公司和中国粮油食品进出口总公司、中国土产畜产进出口总公司以及中国纺织品进出口总公司共同于1997年正式成立的合资公司。
SHV投资有限公司是荷兰的一家传统的家族企业，成立于1896年，在全球雇有数万名员工，年净销售额超过百亿欧元。
SHV 投资有限公司是国际知名的MAKRO（中文注册为"万客隆"）商号的创建者和拥有者，目前在亚洲和南美拥有百余家万客隆连锁店。
万客隆是由荷兰SHV集团（持股55%）、泰国卜蜂集团（持股9.87%）与台湾丰群集团（持股35%）合作设立1996年，初入中国市场的万客隆，以其秉承的会员制仓储式商场的经营模式，在开业之初便创下了单店日销售额400万元的纪录，并成为国内首家获得批发经营执照的外资零售企业。
万客隆将自己的目标消费群定位为团体的专业客户，像零售商、酒店、餐厅等，所以很多个人消费者并不能进入万客隆消费，开业之初这种来自荷兰的独特的经营模式还比较有新鲜感，然而好景不长，没有普通消费者的支持，市场经营急转直下。
尽管万客隆在后来的战略调整中，开始逐步重视个体消费者，但周边的竞争者早已捷足先登。
随着竞争的日益激烈，在大超市业态中一直不占优势的万客隆最终败下阵来。
2008年1月，韩国乐天集团最终以12.8亿元人民币收购了万客隆超市100%的股权，１９９６年荷兰零售业巨头万客隆进入中国，甫入之初，万客隆在中国的布局速度并不慢，１９９６年９月“正大万客隆商场”在广州开张；１９９７年１２月“汕头万客隆商场”开业；１９９７年万客隆来到北京，“中贸联－万客隆”洋桥店隆重开业，这是我国首批正式批准成立的两家中外合资连锁商业试点企业之一。
开业不久就屡创销售佳绩，在１９９８年的消费者权益保护日那天，万客隆的日销售额也超过了３００万元。
而且，万客隆的名字也被许多商家复制，“京客隆”、“利客隆”、“广客隆”等“克隆”超市层出不穷。
服务营销案例集1.海尔的“三全服务”创造中国彩电服务新概念 11.2.“美的”的顾客管理策略 12.3、联邦快递的服务营销三⾓形23.4、春秋航空公司的赚钱之道 24.5、麦德龙超市的会员制 35.6、麦当劳选址秘笈 36.7、奥美⼴告公司的⽤才之道 47.8、京沪线空中巴⼠计划 48.9、新东⽅教育科技集团 510.10、⼴药王⽼吉 61.海尔的“三全服务”创造中国彩电服务新概念（⼀）案例描述在天津，流传着⼀个“董积忠百⾥送嫁妆”的感⼈故事：⼀对新婚夫妇从汉姑区赶到天津买彩电，下定决⼼要买海尔彩电作为陪嫁，可是他们要买的这种型号恰好都卖光了。
望着⼩夫妻依恋又失望的样⼦，负责商场销售的董积忠站长赶紧过来安慰，并答应送货上门。
将信将疑的⽤户⾛了。
回到中⼼后，董积忠⽴即多⽅联系，经过核实，静海国合专卖店有这种彩电，但两地相距两百余⾥，运费昂贵，调动⼿续复杂，怎么办？董积忠想到⽤户的需求就是命令，终于在万家灯⽕中⽤海尔服务车把⼀台崭新的海尔彩电“影⾳王”送到了张兰武家中。
正在准备婚事的⼩夫妻⼏乎不相信⾃⼰的眼睛，姑娘激动得跳起来。
新郎⾯对准备整齐的嫁妆，连声致谢说：“海尔彩电让我们幸福⽣活更美满。
”（⼆）案例分析：海尔全天候24⼩时服务做到了以诚待客的典范：24⼩时电话咨询服务、24⼩时服务到位365天服务等。
全⽅位登门服务做到了同⾏业⽆微不⾄的楷模：售前详尽咨询服务、售中全部送货上门、售后全部建档回访、上门调试各类问题，这种温馨的服务举措看似举⼿之劳，却充分展⽰了名牌企业处处为消费者着想的求实精神。
全免费义务服务做到了⼀诺千⾦的表率：保修期内全免费维修费等，使海尔特⾊的服务美誉深深扎根于⽤户⼼中。
海尔是中国第⼀家推出“三全”服务的彩电⽣产企业，它⼏乎囊括了服务⽅⾯的所有内容。
这种服务措施的推出，对整个⾏业的服务都起到了规范和推动作⽤。
1.2.“美的”的顾客管理策略（⼀）案例描述美的集团在1980年正式进⼊家电⾏业。
案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
陈词：执：是不到目的决不罢休的工作态度和企业文化行：是立即行动绝不拖延的行动能力和组织职能力：是恰到好处过犹不及的工作经验和管控手段1.执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
2.台大国际企业系教授曾经说：一个企业的成功，百分三十靠决策，百分之四十靠执行力，还有百分之三十呢？当然就是运气3.通用集团杰克.韦尔奇说：管理者的执行力决定企业的执行力，而企业的执行力是企业成功的关键。
4.联想集团总裁、CEO 杨元庆：对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。
能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。
5.哥伦布：即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。
而哥伦布就是这样在方向错误的情况下，发现了新大陆。
6.80%的人说“知识就是力量”，20%的人说“行动才有结果”。
7.相关研究显示，在美国，大约有70%企业失败并非源自低劣的企业战略，而是因为所指定的战略没有被有效的执行《财富》1999。
8.Ernst & Young LLP，1998 提出战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素。
9.随着竞争环境变化速度的加快，企业面临的竞争压力也与日俱增，准确有效地执行既定战略已非锦上添花，而是直接影响着企业的生死存亡。
10.还记得雷曼银行的倒闭吗，一个缺乏执行系统的企业，成为了世界上最愚蠢的银行。
11.不管白猫黑猫，抓到老鼠的就是好猫。
12.讲过了不等于做过了，做过了不等于做到了，做到了不等于做好了，管理是盯出来的。
麦德龙：作为一个零售行业的巨头，麦德龙拥有相当过关的产品质量和绝佳的口碑。
相信这个是麦德龙得以跻身全世界前列的最重要的因素。
一个企业为何能成功？为何拥有市场竞争力呢？我想最重要的因素莫过于这个企业拥有强大的盈利能力。
而强大盈利能力的背后必定是它拥有大量忠诚的顾客。
[案例8-1]西南航空公司的竞争策略20世纪90年代，就在美国航空业市场结构已经形成、龙头企业控制市场、行业笼罩在萧条的阴影中的情形下，名不见经传的一家小企业：西南航空公司却突破阴云，一飞冲天，在1992年难以置信地取得了营业收入增长25%的佳绩。
而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990年以来，已累计亏损 80亿美元，有三家航空公司：大陆、西方、TWT公司已破产。
西南航空公司的成功得益于公司总裁郝伯特•克莱尔制订的公司竞争战略和策略。
背景介绍美国航空业在二战之后迅猛发展，到20世纪龄年代中期，美国约有50条定期航班，航空业被四大航空公司：美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司占据了绝大部分市场份额。
四家航空公司牢固把持着自己的地盘，它们之间的竞争已达到白热化程度，相互压价和争先开展的广告和公共活动使航空公司的利润减少，成本仍在上升。
于是航空业已失去了昔日迅猛增长、获取巨额利润的辉煌，步入了萧条时期。
美国20世纪60、70年代开辟的航班绝大多数是长途飞行，大航空公司对短途的航班很少涉足。
而随着战后美国经济的飞涨，国内的商务旅行日益频繁，加上美国的疆域广阔，这使得短程航运市场成为一个于载堆逢的商业机会。
克莱尔毕业于纽约大学法学院，获得硕士学位。
1963年到1968年间，克莱尔做职业律师。
1968年，32岁的克莱尔律师和他的一个客户在餐桌上聊天时，他们发现了短程航运市场这个千载难逢的商机。
随后，克莱尔马上行动，成立了西南航空公司。
当西南航空公司以短程航空市场为切入点挤入航空业后，立刻遭到其他大型航空公司的激烈反击，直到1975年，成立8年之久的西南航空公司仍只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市。
竞争策略依靠发展短程航空，西南航空公司在20世纪70年代虽然发展缓慢，但仍在航空业中站稳了脚跟。
20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运。
第一章一、简答题1．什么是客户？答：客户就是所有本着共同的决策目标参与企业决策制定并共同承担决策风险的个人和团体。
客户关系包括：买卖关系，优先供应关系，合作伙伴关系及战略联盟关系2．什么是客户管理？它与市场营销管理的关系如何？答：客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息，把握客户需求特征和行为偏好，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理与客户之间的关系，从而培养客户的长期忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡的一种企业经营战略。
客户管理中的市场营销不仅包括对传统市场营销行为和流程的优化及自动化，还包括对整个系列的商机测量、获取和管理，以及营销活动管理和实时营销等，它贯穿于整个营销过程。
个性化和一对一成为营销的基本思路和可行做法，最初在客户接触中企业需要实际测量客户的需求，针对具体目标群体开展集中的营销活动。
营销既要符合互动的规范，又要针对客户的喜好和购买习惯。
实时营销的方式转变为电话、传真、电子网站等的集成，旨在使客户以自己的方式、在方便的时间获得他需要的信息，形成更好的客户体验。
在获取商机和客户需求信息后，及时与销售部门合作以激活潜在的消费行为，或与相关职能人员共享信息，改进产品或服务，从速、从优满足客户的需求。
3．客户与消费者有什么异同。
答：消费者是指为个人或家庭需要而购买或使用商品和接受服务的社会成员。
消费者应具备以下几个条件：第一，消费者的消费应当是公民为生活目的而进行的，如果消费的目的是用于生产，则不属于消费者范畴；第二，消费者应当是商品或服务的受用者；第三，消费的客体既包括商品，也包括服务；第四，消费者主要是指个人消费。
顾客是一个比消费者更大一些的概念，凡是接受或者可能接受任何组织、个人提供的产品和服务的购买者，包括潜在购买者都能成为顾客。
在这个意义上顾客不仅仅指个体，同时也包含企业、政府等团体组织。
其购买对象不仅包括了用于消费者生活的物品和服务，也包括了用于生产的各类生产资料和服务。
客户关系管理成功案例优秀6篇客户关系管理成功案例篇一上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。
金丰易居在上海有很多营业点，以前如果客户有购房、租房的需求，都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。
由于没有统一的客服中心，而服务员的水平参差不齐，导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。
更让金丰易居一筹莫展的是，尽管以前积累了大量的客户资料和信息，但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类，这些很有价值的资料利用率很低。
金丰易居意识到，在Internet时代，如果再不去了解客户的真正需求，主动出击，肯定会在竞争中被淘汰。
1999年5月，金丰易居与美国艾克公司接触后，决定采用该公司的eCRM产品。
找到突破口经过双方人员充分沟通之后，艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统，但是金丰易居还是有不少顾虑，因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。
另外，传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库，并且建设的周期长，投资大，不是一般的企业可以承受的。
最后，eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑，eCRM系统与传统的CRM有很大的不同——它是模块化的结构，用户可以各取所需；用户选定模块后，厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来，实施的周期也很短，很适合中小企业使用。
经过充分沟通以后，为了尽量减少风险，双方都认为先从需求最迫切的地方入手，根据实施的效果，然后再决定下一步的实施。
通过对金丰易居情况的分析，双方人员最后决定先从以下几个部分实施：金丰易居有营销中心、网上查询等服务，因此需要设立多媒体、多渠道的即时客服中心，提高整体服务质量，节省管理成本。
实现一对一的客户需求回应，通过对客户爱好、需求分析，实现个性化服务。
有效利用已积累的客户资料，挖掘客户的潜在价值。
充分利用数据库信息，挖掘潜在客户，并通过电话主动拜访客户和向客户推荐满足客户要求的房型，以达到充分了解客户，提高销售机会。
