中国现代家电零售连锁企业竞争力分析
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【中国经济】中国现代家电零售连锁企业竞争力分析
何 波摘要:市场导向的发展模式下,现代家电零售连锁业在近年来的表现有很强的代表性。一系列事实启发我们去关注现象背后更深层次的家电零售连锁企业发展的根源,即其竞争力的内涵、具体表现以及可持续性问题。具有竞争力的家电连锁企业能够发挥产业层面的产业链优化作用,
也能够发挥企业层面的成本管理、市场管理和资本管理优势,但是大部分家电连锁企业仍然没有构筑起长期的品牌优势和信息处理优势。关键词:供应链管理 成本控制 资本运作 信息流
一、引言市场导向的发展模式下,现代家电零售连锁业在近年来的表现有很强的代表性。作为流通环节的主体之一,家电零售起步于上世纪80年代家电业兴起之时,随着90年代中期我国成为家电生产大国甚至开始出现家电生产的过剩,覆盖多品种多型号、聚集各类家电产品的专业化家电零售连锁企业开始受到消费者群体的青睐。尤其是最近几年,在传统的家电生产企业利润不断下降的情况下,国美、苏宁等一批新兴家电零售连锁企业快速扩张,并且取得了显著的销售增长和市场地位提升,它们开始在家电零售领域取代传统的家电零售而占据主导地位①。在快速扩张过程中,国美、苏宁、三联、永乐等家电连锁企业还分别在香港和内地上市②。但是与这些企业快速扩张相对的情况是,我国家电市场份额超过6000亿,零售企业超过3
万家,而排名前5位的连锁零售企业在整体消费电子市场的占有率不足20%;作为对比,美国家电零售企业不足1000家,像BESTBUY等排名前4位的连锁企业市场占有率达到90%以上。在日本,家电市场被小岛、山田等四五家连锁零售企业瓜分。一系列事实启发我们去关注现象背后更深层次的家电零售连锁企业发展的根源,即其竞争力的内涵、具体表现以及可持续性问题。
二、现代家电零售连锁企业竞争力内涵首先,现代家电连锁企业的竞争力根源体现为市场流通职能的有效发挥。流通是资本增值与再生产得以实现的关键,而这种实现建立在市场化的价格基础上,家电连锁企业的竞争力显现正是由于当今对市场导向模式的肯定和价格机制的不断完善。其次,现代家电连锁企业的竞争力从产业层面来看涵盖了对现代企业整条产业链的优化延伸,它不同于单纯的流通销售企业,而能够在促进商品流通的同时引导生产企业针对市场需求优化生产,成为家电生产企业产业链中的关键环节。第三,现代家电连锁企业的竞争力从企业层面来看主要包含企业在成本管理、市场管理、资本管理、品牌管理四大方面的开拓与创新。最后,现代家电连锁企业的竞争力从长期来看意味着对商流、物流、信息流的高度整合。与传统流通企
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②根据国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强数据,国美电器以238.8亿元销售收入位列家电连锁第
一;根据国家商务部2005年统计数据,苏宁电器2005年销售额接近400亿元人民币。根据国美控股(HK0493)2004年年报,该公司上市部分年末总资产为48.2431亿港元,截至2004年12月31日的9个月内实现收入91.65946亿港元,税前利润5.89770亿港元;根据苏宁电器(002024)2004年年报,该公司上市部分年末总资产为20.517389亿人民币,该年度全年主营业务总额为91.072469亿人民币,税前利润为2.869974亿人民币。2003年,三联电器借壳郑百文上市;2004年,国美、苏宁两大家电连锁企业分别在香港和深圳成功上市;永乐也于2005年7月在香港上市,并获得摩根斯坦利5000万美元的注资。业最大的区别也在于此,即现代家电连锁企业通过自身的规模效应、市场地位、经营管理等优势所达到的对商流、物流、信息流高出一般企业效率的集中整合。
三、中国现代家电零售连锁企业竞争力具体表现根据竞争力内涵分析,当前中国市场中家电连锁企业的突出表现主要显现了其在产业与企业层面相应优势的发挥,其竞争力具体表现为:具备效率优势的供应链管理能力、洞悉市场格局的成本控制能力、高效精湛的资本运作能力。1.具备效率优势的供应链管理能力供应链是由物料获取并加工成中间件或成品,再将成品送到用户手中的一些企业和部门的业务活动及其相互关系构成的网络。而供应链管理则是指通过加强供应链中各活动和实体间的信息交流与协调,增大物流与资金流的流量与流速,并使其保持畅通,实现供需平衡。供应链管理正是建立在流通功能的实现基础上,因此与其说是一种供应管理,不如说是一种市场导向的需求管理。国美、苏宁等家电零售连锁企业之所以成功的一个重要原因也就在于:家电零售连锁企业的形式,能够最有效地发挥企业供应链管理的职能。一方面,对于一般企业而言,由于受自身业务和管理限制,组织销售流通的成本巨大,因此除了一些实力雄厚的大生产企业自己组织人力物力进行销售,大部分企业都把销售流通权交给了零售或者代理商,但同时也把很大一部分供应链管理的职能交出去了;另一方面,相比传统的百货零售和代理销售,零售连锁企业的形式能够最大限度地反映整个市场(而不仅是单一产品或单一品牌)的动态,由于其多品牌、多产品、多层次销售对市场的高度浓缩和成功经营带来的高度流动性,它能够经济有效地在商品流、资金流实现的同时反馈针对市场的信息流。可以说,在一个需求导向的市场中,家电零售连锁企业所具有的这种特性使其成为发挥信息交流协调作用,及时根据客户需求调整物流、生产流、资金流的最佳平台,从而成为一个构筑在生产企业外部的具有经济效率的供应链管理平台。这一点为家电零售连锁业的快速发展提供了合理的经济学基础。2.洞悉市场格局的成本控制能力作为一个掌握信息优势的供应链管理平台,又同时作为一个追逐经济利益的连锁大型企业,家电零售连锁企业参与流通过程的再分配是可以理解的。确实,这些企业迅速发展的动力从过去的时间看主要来源于此,而在这过程中连锁企业获得的收益又主要来源于再分配中对成本的有效控制。首先,规模效应降低了进货成本和营销成本。由于家电零售连锁企业的连锁性质,其强大的复制能力使其规模不断扩大,店数的上升意味着进货量的上升,通过总部与供应商的直接协商,可以取得更低的进货价格,进而对每一家加盟店进行分配,从而使商品的成本大幅缩减。这是在规模效应基础上对商业规则的充分利用。其次,有效的物流控制减小了成本。由于连锁经营的网络布局形态,只要其达到一定规模后,便可以通过设置区域性的物流中心,并配合物流信息系统,从而大幅降低该区域的物流费用,这种成本降低必须建立在规模化的连锁企业基础之上。再次,根据供求关系对营销费用的转嫁与再分配降低了成本。由于目前中国家电市场存在着明显的产能过剩,因此作为一个买方市场的交易平台,家电零售连锁企业的策略是倾向于消费者的。但在消费者拥护的低价刺激背后,家电零售连锁企业并不愿意承担这一部分降价成本,商品供应商便成为成本转嫁与再分配的对象。这种再分配除了销售价格的一定比例扣点之外,主要被国美、苏宁等大型连锁企业采用的方式是营销费用的转嫁。以国美上市部分为例,根据国美控股2004年年报,其来自供应商的收入主要包括:
促销收入、管理费收入、进场费、上架费、安装管理费等,这些收入当年4-12月的总额达到2.62亿港元①,
占同期总收入的2.86%,而报表中没有出现的转嫁而得的收入还包括事实上存在的选位费、导购员成本等。这种方式为家电零售连锁企业获取了更充裕的资金,但同时也成为供应商诟病乃至联合声讨的对象。
—03—①根据国美控股(HK0493)2004年年报,该年度4-12月获得促销收入137百万港元,管理费收入38百万港元,进场费38百万港元,上架费21百万港元,安装空调管理费28百万港元。不可否认的是,国美、苏宁等一批家电零售连锁企业之所以能长期维持以上占用供应商资源的成本控制策略,正是由于其对目前家电市场格局的敏锐把握,作为一个消费者与生产者之间特有的流通平台,它们果断地抓住了其中的利益格局从而进行再分配,而且民营企业家的胆识与魄力使得这种分配是革命性而非渐进性的,正因为此,由于它们对生产供应集团利益的直接侵犯而受到责难也在所难免。3.高效精湛的资本运作能力首先,资本运作能力表现为在供应链管理支撑下的快速资本周转能力。一方面,在家电零售连锁企业的供应链管理支撑体系下,连锁企业可以根据大量的销售信息及时积极地调整对不同产品、不同品牌、不同型号商品的库存,从而降低商品的库存量,提高库存周转率。另一方面,家电零售连锁企业可以根据不同供应商、生产企业商品的内容和市场表现,对不同的供应商采取不同的商业信用策略。比如,几乎大部分家电零售连锁企业都不向入场的供应商垫付商品费,而选择在商品上架到出售之后的一段时间内才逐渐把出售商品收入打入供应商的帐户。这种做法同样大大减小了家电零售连锁企业的营运资金压力,通过充分占用供应商的资金,提高了资本周转率,资金使用效率大增①,积累的流动资金也在一定程度上帮助了家电零售
连锁企业进行持续扩张。(同样,这种做法也被供应商诟病。)其次,资本运作能力表现为借助资本市场获取资本能力。规模化运作是家电零售连锁企业的主要优势,为了能够使其规模不断扩张,必须通过资本市场获得充足的资金,而仅仅依靠占用供应商的资本是不够的,大规模高速度的扩张既是为了在与供应商的博弈中占据绝对的主动(同时也增加供应商的依赖性),更是为了保证不落后于其他家电零售连锁竞争对手,因为快速的规模化网点化是保证家电零售连锁企业先发占据市场以及占据更大市场份额的关键②。这些以民营企业家为首的家电零售连锁企业具备很强的金融资本运作能力,他们往往能够通过对各种已有资源的组合与利用,通过对各种要素在时间与空间上的配置,
为获取新资本创造条件,针对法规条文的漏洞,谋求利益的最大化。最后,资本运作能力表现为以兼并收购为表现的快速扩张能力。家电零售连锁企业的快速扩张除了建立在对新店的建设开发之上,另一条捷径就是通过兼并与收购在快速复制的同时吞并竞争对手。于2004
年7月份在深圳成立的“易好家”家电连锁,其股东背景为国资委管理的大型企业中国建材集团,成立之初雄心勃勃。但由于经营战略不清晰,经营管理人员匮乏,仅1年之后就被国美协议收购。
四、中国现代家电零售连锁企业竞争力的完善尽管家电零售连锁企业在供应链管理功能和资本运作能力上的突出表现支持着其近年来的快速发展,
但是诸多已经暴露或潜伏着的危机影响着这些企业发展的持续性。为了使家电连锁企业的竞争力内涵得以充分发挥,从长期来看必须在以下方面加快改进与完善:
1.完善企业产品差异化能力●改进局限的利润多维创造能力目前家电零售连锁企业的核心竞争力是消费者青睐的价格优势,而这一价格优势绝大部分建立在成本优势之上,这种情况的结果是消费者的忠诚度很低。随着家电零售连锁企业的优胜劣汰,消费者并不会对在竞争中存活的某一家连锁企业有特别的忠诚或偏好,其需求敏感因素仅仅是价格。尽管目前的家电零售连锁企业注重自身的品牌宣传,但是消费者对其品牌的最大认同仍然建立在其价格之上,因为除此之外,从产品范围、品牌、导购人员、售后服务等等方面来看,几乎找不到明显的差别。从市场结构和竞争博弈的角度来分析,在一个生产能力充足的买方市场中,面临只对价格敏感的消费
