工程施工项目管理办法

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工程项目管理总则

1 指导思想

1.1 转换经营机制。公司通过建立以工程项目为对象，以项目成本核算为基础的项目管理机制，

使公司成为决策和利润中心，项目部（项目）成为执行和成本中心，全面提高公司的经营

效益。

1.2 优化资源配置。公司逐步建立企业内部劳务、机具、物资、资金、社会化服务等模拟市场

以及相应的配套机制，实现企业内部资源有序流动和优化配置。

1.3 按照统一、效能的原则，优化公司组织结构，实行专业化重组，实现管理层与作业层的两

层分离，提高公司的施工管理水平。

1.4 加快公司项目管理与电力行业接轨的步伐，提高公司的市场竞争能力。

2 适用范围

本《手册》是公司项目管理的法规性文件，适用于公司所承接的所有工程项目的管理。

3 引用文件

3.1 建设部《工程施工项目管理规程（讨论稿）》

4 原则

4.1 公司是决策和利润中心，项目部是执行和成本中心。

4.2 公司对工程项目实行项目经理负责制，项目经理经公司法定代表人授权，对工程项目合同目标

及项目施工生产、经营管理实施全权、全过程负责。公司与项目部是项目目标责任关系，在经

济上是责任监督与执行关系。

4.3 公司对项目建立以项目经理为核心的精干、高效的项目管理机构—项目部。项目部是工程项目合

同履约与管理的主体，是项目成本核算与控制的实体。项目经理通过明确项目班子和各类管理人

员的责任、各项规章制度、严格的考核办法，对项目进行有效的管理。

4.4 公司对项目部实行以控制和考核为基础的经济责任制。

4.5 公司对项目实行"一级管理、一级核算"的成本核算体制。计划经营部应有严密的项目核算制度，

项目部有切实可行的成本控制措施。

4.6 科学地组织施工，实现项目的成本控制、进度控制、质量控制、安全标化管理、服务、项目基

础管理、市场滚动开发等目标。

4.7 建立有效的监督约束机制，强化公司对项目行为的监控力度。

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4.8 公司应建立项目核算制度，负责项目成本管理和资金回笼，负责对外工程结算，负责分

包工程的结算。

5 项目组织与职权

5.1 项目部的组建

5.1.1 项目部由公司组建。公司赢得项目后，法定代表人通过选派或招聘等方式确定任命项目经

理，并进行授权。

5.1.2 项目组织机构——项目部以工程项目为对象，实行弹性组合，动态管理。同时，项目部可

根据工程项目大小和管理需要等具体情况，在确保覆盖各业务职能的基础上进行精简、合

并。

5.1.3 项目部按管理人员的专业工作岗位责任制对项目进行管理。

5.2 项目部的职责、权限

5.2.1 公司建立以项目经理为核心的项目部对项目进行管理，项目部的主要职责：

(1) 参加工程项目的投标报价、合同签订、项目的交接。

(2) 代表公司行使并承担公司在工程承包合同中的权利和义务。

(3) 负责制定项目管理实施规划，进行项目规划、组织，向公司相关部门提交施工生产计划、人

力资源需求计划和机械设备使用计划；进行项目的技术、物资和施工现场准备；主持制定施

工组织设计及相关措施。

(4) 对项目进行全面、全过程的管理，负责项目质量、进度、成本、安全等项目目标的实现；科

学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素，协调好各方面的关系；负责分包工

程的管理。

(5) 严格执行公司的各项规章制度，并根据本项目的特点，组织制定项目班子及各类管理人员的

岗位责任制及各项规章制度，接受公司有关职能部门对工程项目的监督、检查和审计。

(6) 负责项目资源信息的统计，并及时向公司上报各类信息报表，及时传递重要信息；负责按发

包人要求和项目所在地管理部门的要求上报相关报表、资料等。

(7) 协助公司进行项目所在地市场的滚动开发。

(8) 公司规定的其它职责。

5.2.2 以项目经理为核心的项目部在公司法定代表人授权范围、内容和时间内正确行使职

权。

项目部的主要权限：

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(1) 对所承包的工程项目，有生产指挥权。

(2) 对进入工程项目的人力、物资、设备等生产要素有统一调配和管理权。

(3) 在公司规定的范围内，对参与本项目的公司内部人员有人事管理权、行政处分权、绩效奖金

分配权。

(4) 在公司授权范围内，有权进行零星材料采购、对外租赁设备和工程分包。

(5) 公司法定代表人授予的其它权限。

5.3 公司主要职责

5.3.1 公司在项目管理上的主要职责为：

(1) 负责市场的规划与运作，组织策划投标报价，签订工程项目承包合同。

(2) 负责组织工程项目合同评估，核定项目责任成本、劳效工资总额等指标。

(3) 负责制定公司工程项目管理的各项规章制度。

(4) 负责策划总体施工部署，统筹计划公司生产资源在项目的合理配置与有序流动。

(5) 负责任命项目经理、项目部班子成员；负责任命项目质保体系的责任人员。

(6) 及时分析处理项目信息，给项目提供技术、管理支持，搞好对项目的服务。

(7) 负责项目实施过程中的检查、监督、考核、指导，并对项目进行最终考核和审计。

(8) 负责职工培训。

6 项目部与专业公司的关系

6.1 项目部与参与项目建设的物资部、质检部是内部关系交易。双方是主辅业关系，参加项目

施工的单位必须服从项目部的统一协调，同时项目部必须为其提供生产和生活条件。

7 项目的监督约束机制

7.1 规范专业管理检查监督。

7.2 公司对项目实施财务监督。

7.3 公司对项目实施审计监督。

7.4 公司对项目实施质量和安全监督。

7.5 规范效能监察监督。公司组织各部门，对物资、设备采购、工程分包实施监督。

8 其他

本办法自发布之日开始执行。

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工程项目合同评估办法

一、 总则

1、 为了适应公司对项目部的考核需要，搞好对工程项目合同的评估，制订本办法。

2、 项目合同评估经济指标，是项目部进行项目成本和劳效工资总额控制的重要依据。项目合同评估要坚持实事求是和公平合理的原则，在认真阅读和全面理解工程承包合同有关内容的基础上，根据"标价分离"的原则进行评估，评估要做到公正、公平、科学、合理。本办法适用于公司所有对外承接的工程建筑、安装项目。

二、 职责

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1、 计划经营部的职责

1.1 负责项目合同评估的组织和日常管理工作。

1.2 负责审核、调整和确定评估成本中的人工费、材料费和机械使用费。

1.3 负责编制评估成本中的其他直接费、临时设施费和施工间接费。

1.4 负责对工程项目合同成本的责任成本降低率（额）的确定。

1.5 负责项目责任成本和目标成本的最终确定。

2、 项目部预算人员的职责

2.1 负责项目评估成本中的预算工日数、材料费和机械使用费（包括合同和费用定额规定的其他有关费用）的编制。

2.2 负责对项目实施过程中的有关责任成本指标实际执行情况的信息收集和反馈。

三、 项目合同评估的内容与程序

1、 评估目的

1.1 通过对工程项目合同的评估，确定项目的责任成本和目标成本等主要技术经济指标。

1.2 确定的责任成本和目标成本指标，将作为公司对项目部进行项目经济指标考核的主要依据。

1.3 确定的责任成本是项目部确定项目目标成本的依据，责任成本结合评估成本的分项构成，可作为项目部进行项目成本分析和控制的参考依据。

2、 评估内容

2.1 项目合同评估的工作包括：项目施工合同的分析、评估成本的编制、责任成本降低率（额）的确定、责任成本指标的确定和劳效工资总额指标的确定。

2.2 项目合同评估的主要内容是：通过对项目直接费的编制，确定项目的评估成本；通过对项目的评估，确定项目的责任成本降低率（额）和责任成本。

3、 工程项目成本的组成

3.1 根据国家现行的《施工企业财务制度》（[93]财预字第 6 号）及《安装工程费用项目组成》（建标［1993］894 号）的规定，按照项目法施工的要求，工程项目成本（即制造成本）由直接成本和间接成本组成（间接成本不列为考核指标内）。

(1) 直接成本，是指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和临时设施费（其他直接费及临时设施费不列为成本考核内）。

a． 人工费，是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用，内容包括：

① 工资和奖金；

② 工资性补贴；

③ 生产工人辅助工资；

④ 职工福利费；